Por qué las personas capaces son reacias a liderar

Por qué las personas capaces son reacias a liderar

Con demasiada frecuencia, los empleados prometedores no logran avanzar cuando surgen oportunidades de liderazgo. ¿Qué es lo que retiene a tanta gente? Los autores describen una nueva investigación que arroja luz sobre tres de los riesgos percibidos más comunes que están asociados con el liderazgo: el riesgo para sus relaciones interpersonales, el riesgo para su imagen y el riesgo de ser culpados por el fracaso. Sugieren varias estrategias tácticas para los gerentes que buscan fomentar el liderazgo en todos los niveles, incluyendo ir más allá para identificar y apoyar a sus empleados más sensibles al riesgo, abordar de forma proactiva los desacuerdos interpersonales antes de que se conviertan en conflictos incómodos, y encontrar oportunidades de baja apuesta para que la gente pruebe el liderazgo. En última instancia, empoderar a las personas para liderar comienza con reconocer y mitigar las razones por las que pueden dudar en dar un paso adelante.
Cómo los CEO pueden liderar desinteresadamente a través de una crisis

Cómo los CEO pueden liderar desinteresadamente a través de una crisis

Las crisis crean la oportunidad para que los líderes proporcionen dirección, significado y apoyo cuando los seguidores más lo necesitan. Una manera de que los líderes ganen la confianza de sus seguidores en una crisis es a través del autosacrificio, ya sea a través de su propia donación o de la organización. La investigación del autor muestra que cuando los líderes se sacrifican de esta manera, hace que los empleados se sientan más positivamente hacia ellos y más comprometidos con sus organizaciones. Pero para cosechar los beneficios, los líderes deben dar con propósito, y ser transparentes sobre por qué y cuánto están dando.

El buen liderazgo depende de la «inteligencia organizacional»

El buen liderazgo depende de la «inteligencia organizacional»

Las cualidades que ayudan a los gerentes a crecer en la organización — inteligencia emocional, alto IQ, competencia técnica, etc. — no necesariamente los hacen efectivos una vez que están en una posición de liderazgo. Para eso, necesitan inteligencia organizacional (OQ), o la capacidad de hacer que la organización haga lo que quiere que haga. Aquellos con inteligencia organizacional tienen las siguientes competencias: pueden comunicar eficazmente las principales prioridades estratégicas, fomentar un sentido en toda la organización de «cómo hacemos las cosas aquí», hacer las cosas incluso en ausencia de consenso, escenificar momentos de teatro y rebelarse desde arriba.