Liderazgo

Las crisis crean la oportunidad para que los líderes proporcionen dirección, significado y apoyo cuando los seguidores más lo necesitan. Una manera de que los líderes ganen la confianza de sus seguidores en una crisis es a través del autosacrificio, ya sea a través de su propia donación o de la organización. La investigación del autor muestra que cuando los líderes se sacrifican de esta manera, hace que los empleados se sientan más positivamente hacia ellos y más comprometidos con sus organizaciones. Pero para cosechar los beneficios, los líderes deben dar con propósito, y ser transparentes sobre por qué y cuánto están dando.

Las cualidades que ayudan a los gerentes a crecer en la organización — inteligencia emocional, alto IQ, competencia técnica, etc. — no necesariamente los hacen efectivos una vez que están en una posición de liderazgo. Para eso, necesitan inteligencia organizacional (OQ), o la capacidad de hacer que la organización haga lo que quiere que haga. Aquellos con inteligencia organizacional tienen las siguientes competencias: pueden comunicar eficazmente las principales prioridades estratégicas, fomentar un sentido en toda la organización de «cómo hacemos las cosas aquí», hacer las cosas incluso en ausencia de consenso, escenificar momentos de teatro y rebelarse desde arriba.

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Momentos privados de duda y miedo llegan incluso a los gerentes que han pasado años en el trabajo. Cualquier número de eventos puede desencadenarlos: una iniciativa que va mal, una revisión tibia del desempeño, una nueva tarea desalentadora. El profesor de HBS Hill y Lineback ejecutivo han estudiado durante mucho tiempo la cuestión de cómo los gerentes crecen y avanzan. Su experiencia los lleva a una observación sencilla pero preocupante: la mayoría de los jefes alcanzan cierto nivel de competencia y se quedan allí, por debajo de lo que podrían y deberían ser. ¿Por qué? Porque dejan de trabajar en sí mismos.

Los autores ofrecen lo que llaman los tres imperativos para los gerentes que buscan evitar este estancamiento. En primer lugar,
administrar usted mismo, quién eres como persona, las creencias y valores que impulsan tus acciones, y especialmente cómo te conectas con los demás, importan a las personas a las que debes influir. En segundo lugar,
administrar su red. Los administradores eficaces saben que no pueden evitar los conflictos y la competencia entre los grupos organizativos; construyen y fomentan las relaciones permanentes. En tercer lugar,
gestionar tu equipo. Los miembros del equipo necesitan saber lo que se requiere de ellos colectiva e individualmente y cuáles son los valores, normas y estándares del equipo. Los autores incluyen una útil herramienta de evaluación para ayudar a los lectores a empezar.

Nadie tiene un mayor impacto en el éxito de los nuevos empleados o una mayor participación en él que los gerentes que los contrataron. La investigación ha demostrado que ser sistemático en la incorporación lleva a los nuevos empleados a acelerar un 50% más rápido, lo que significa que son más rápida y eficientemente capaces de contribuir a alcanzar los objetivos deseados. Por lo tanto, cuanto antes los gerentes comiencen a apoyar a sus nuevos empleados, mejor. ¿Cómo? En primer lugar, comprender los desafíos de iniciar un nuevo trabajo, particularmente construir relaciones con sus compañeros y adaptarse a un reto organizacional diferente. A continuación, acelere el aprendizaje descubriendo los conocimientos técnicos, culturales y políticos que necesitan para construir y proporcionándoles los recursos adecuados para lograrlo. Hacer que se sientan parte de su equipo inmediato, así como conectarlos con otras partes interesadas clave. Dales una orientación clara sobre el qué, cómo y por qué de todas las tareas que necesitan realizar. Configura los primeros triunfos y sigue entrenándolos durante los próximos meses.

Mientras que las empresas de todo el mundo están tratando de hacer un uso más eficaz de los datos, los análisis y la IA, un impedimento clave está frenando a muchos de ellos: la falta de una cultura que realmente valore la capacidad de datos/análisis y la toma de decisiones superior que puede derivarse de ella. Además de tratar de convertir a un CEO pasivo o reacio, tres tipos de programas de cambio pueden mover una organización en la dirección correcta: programas educativos, liderando por ejemplo, y promociones y recompensas.

No siempre se aprecia cuánto de la toma de decisiones en tiempos de crisis se hace a través de la negociación. La rapidez y severidad de la amenaza Covid-19, la incertidumbre sobre los patrones de información y, lo que es más importante, la novedad de la crisis, aumentan la necesidad y la necesidad de negociación. Los mismos factores, por otro lado, también nos hacen más propensos al pánico. El autor identifica dos trampas de negociación a evitar: 1) enfocarse en las necesidades inmediatas a expensas del largo plazo, y 2) partir de una mentalidad de querer evitar las peores alternativas y ofrecer soluciones para cada una.

Las habilidades que necesitan los líderes en una crisis —empatía, pensamiento creativo, toma de decisiones analíticas— son las mismas que se ven comprometidas cuando estamos bajo un estrés extremo. Afortunadamente, la meditación puede ser de gran ayuda cuando te enfrentas a la incertidumbre y te sientes amenazado. La práctica de la meditación ha demostrado reducir la ansiedad, calmar la amígdala, aumentar nuestra capacidad para pensar creativamente y empatía tomar la perspectiva de otras personas. Hay tres prácticas que los líderes pueden integrar en su día ahora. Haga una breve meditación simple a primera hora de la mañana. Comience reuniones con un momento de atención plena para su equipo. Y retrocede cuando te encuentras en patrones de pensamiento improductivos. Cada una de ellas te ayudará a ti y a los que dirija a mantenerte en tierra.

En una crisis que se mueve rápidamente, es importante que los líderes se comuniquen con sus principales grupos de interés, temprano y con frecuencia, y con empatía, honestidad y transparencia, incluso cuando no se tengan todas las respuestas. Comience por formar un equipo de comunicación centralizado. Mientras que la comunicación descentralizada puede ser deseable en organizaciones grandes y complejas, en una situación de emergencia o en rápida evolución, necesita un equipo de comunicación de crisis compuesto por líderes clave. A partir de ahí, desarrolle mensajes para grupos clave, incluidos sus empleados, clientes, accionistas y comunidad. El autor ofrece consejos para comunicarse con cada uno.

Las empresas que están bien organizadas para monitorear y responder rápidamente a un comportamiento problemático de CEO tienen un conjunto de estructuras en su lugar y una cultura que apoya cada una de esas estructuras. Cuando estas condiciones están presentes, el daño a la empresa es mucho más limitado y el comportamiento puede ganar mucha menos atención. Tener una gestión de pares en la suite C, líneas anónimas de consejos y una junta directiva proactiva son los tipos de palancas que hacen posible este tipo de monitoreo.