Liderazgo Zeitgeist

Los mejores líderes tienen una capacidad casi extraña para comprender el contexto que viven en y aprovechar las oportunidades que están presentes. Una mirada a la historia del negocio de los Estados Unidos muestra cómo lo hacen.
Liderazgo Zeitgeist

El éxito a largo plazo de un líder no se deriva de la fuerza de la personalidad ni de la amplitud y profundidad de las habilidades. Sin capacidad para leer y adaptarse a las cambiantes condiciones comerciales, la personalidad y las habilidades no son sino fortalezas temporales. La comprensión del espíritu de la época y sus implicaciones ha desempeñado un papel crítico pero no anunciado en algunas de las mayores victorias empresariales de todos los tiempos. Jack Welch es ampliamente acreditado con el notable desempeño de GE durante las décadas de 1980 y 1990, por ejemplo, pero su predecesor, Reginald Jones, tomó la sabia decisión de nombrar a Welch como su sucesor a pesar de que el gerente más joven era considerado demasiado inexperto, demasiado impaciente y demasiado imprudente para el trabajo . Aunque eran polos opuestos, cada uno estaba perfectamente en sintonía con su época.

La comprensión del espíritu de la época y sus implicaciones ha desempeñado un papel crítico pero no anunciado en algunas de las mayores victorias empresariales de todos los tiempos.

Contador de formación, el reservado y desapasionado Jones dirigió el negocio durante la década de 1970, una época de recesión e inflación simultáneas en la que, sin embargo, logró mantener un fuerte crecimiento tanto de los ingresos como de las ganancias. Se adaptaba bien a un entorno en el que la planificación racional y las inversiones prudentes estaban a la orden del día. También fue una época de fuerte regulación, y el comportamiento estadista de Jones lo hizo particularmente efectivo en las negociaciones con los reguladores del gobierno. Pero Jones reconoció que la competencia global se estaba calentando y que el éxito futuro de la empresa dependería de la agilidad y de una mayor capacidad de cambio y, por lo tanto, de un nuevo tipo de CEO. El Welch, que rompió los límites, que también leyó el espíritu de la época y vio un gran cambio en el horizonte, fue la persona ideal para hacer crecer el negocio en tiempos más difíciles.

La falta de sensibilidad contextual puede hacer tropezar incluso al más brillante de los ejecutivos. No menos una luminaria que Alfred P. Sloan de GM, cuyas decisiones en la década de 1920 dieron forma fundamental a la forma en que las grandes empresas se dirigen incluso hoy en día, se vio relevado de la gestión diaria del negocio en la década de 1930 porque no estaba dispuesto a reunirse con el nuevo sindicato United Automobile Workers. Antes de la década de 1930, los empleados tenían poco o ningún poder de negociación, pero obtuvieron grandes ganancias a lo largo de la década y, por primera vez en la historia empresarial de los Estados Unidos, la capacidad de negociar eficazmente con los trabajadores se volvió fundamental para el éxito de un gerente.

El poder de los laboristas disminuiría con el paso de los años. De hecho, a lo largo del siglo XX, el contexto empresarial general cambió continuamente. En mayor o menor medida, factores como la regulación gubernamental, las costumbres sociales y los eventos globales influyeron en las oportunidades disponibles para las industrias y los líderes. Ciertas condiciones eran más favorables para algunos tipos de negocios que para otros. La década de 1920 fue muy buena para las empresas de productos de consumo y las agencias de publicidad, por ejemplo, porque una nación recién salido de la guerra estaba ansiosa por comprar, mientras que en la década de 1940 se centró en la maquinaria pesada necesaria para cumplir con los requisitos militares masivos impuestos por la Segunda Guerra Mundial. Y diferentes tipos de altos ejecutivos podrían tener éxito en función del contexto tanto del mundo empresarial más amplio como del negocio individual. El tipo de persona que podría ser una superestrella en una época conservadora como la década de 1950, cuando prosperaron las industrias maduras, podría ser un inútil estorbón en el barro en una época que favoreció a industrias nuevas o emergentes, como la década de 1990 (o la India de hoy). Un CEO que sobresale durante un período de relativa libertad podría descarrilarse durante un momento de intensa intervención gubernamental, cuando la capacidad de navegar por las reglas y gestionar las relaciones podría prevalecer sobre una mente inventiva. Sin embargo, esto no quiere decir que cada época fuera idónea para un solo tipo de ejecutivo. En cada década, muchas fuerzas estaban en juego, que afectaban el contexto de las empresas individuales de diferentes maneras y ofrecían diferentes oportunidades. El CEO ideal para una empresa en una época no era necesariamente la persona adecuada para dirigir otra al mismo tiempo. Además, los directores ejecutivos y los fundadores desempeñaron un papel importante en la definición del contexto en el que vivían y trabajaban porque no solo aprovechaban las oportunidades de una edad específica, sino que también creaban oportunidades que influían en los acontecimientos.

La noción de espíritu de la época puede ser intangible, pero los riesgos de insensibilidad contextual son concretos. Si no puedes leer el panorama empresarial, corres el riesgo de llevar a tu organización en la dirección equivocada o elegir a los sucesores equivocados. Para comprender mejor esta conexión entre el desempeño empresarial y el contexto, estudiamos a 1.000 grandes líderes empresariales estadounidenses del siglo XX, individuos que dieron forma a la forma en que los estadounidenses y las personas de todo el mundo viven, trabajan e interactúan. (Para ver nuestra definición de «genial», consulta la barra lateral de nuestra metodología). Identificamos ejemplos de tres arquetipos de liderazgo distintos: el emprendedor, la gerente, y el líder—y examinó las condiciones en las que cada uno prosperó.

Si bien la capacidad de aprovechar el espíritu de la era —una habilidad que llamamos «inteligencia contextual »— demostró ser universalmente fundamental para su éxito, la forma en que cada uno de estos individuos explotaba las oportunidades era muy diferente. Los empresarios estaban especialmente capacitados para detectar oportunidades emergentes o el potencial de tecnologías nacientes y, a través de la perseverancia y la determinación, construyeron nuevas empresas exitosas. Los gerentes podrían detectar oportunidades para expandir agresivamente la escala y el alcance de un negocio establecido a través de una asignación y ejecución disciplinadas de recursos. Los líderes percibían el potencial de las empresas moribundas y encontraron formas de darles nueva vida. (Para obtener una descripción más completa de cada enfoque, consulte la barra lateral «Tres arquetipos de liderazgo»).

Organizamos nuestro estudio cronológicamente, clasificando a los 1.000 ejecutivos de negocios según la década en la que fundaron su empresa o se convirtieron en CEO. Décadas resultaron ser un buen sustituto para diferentes épocas o combinaciones específicas de factores contextuales. Existe un entendimiento común, por ejemplo, de cómo la década de 1950 difería de la década de 1970. Una vez que clasificamos a nuestros líderes de esta manera, descubrimos lo siguiente: si bien hay muchos factores contextuales en juego en cualquier época, seis factores (intervención gubernamental, eventos globales, demografía, costumbres sociales, tecnología y trabajo) influyen especialmente en la configuración del panorama empresarial. (La influencia relativa de estos factores a lo largo de los años se muestra en la exposición «The Twentieth-Century Zeitgeist»).

Intervención gubernamental

La medida en que el gobierno central interviene en asuntos empresariales determina el grado de autonomía de los ejecutivos empresariales y el nivel de recursos que necesita una empresa para hacer frente a regulaciones potencialmente complicadas.

La década de 1910 fue una época de relativamente alta participación del gobierno, presenciando una ráfaga de actividad antimonopolio que incluyó la desintegración de Standard Oil y American Tobacco. En este período, el gobierno estableció el Sistema de Reserva Federal, transformó su legislación arancelaria, amplió la recaudación de impuestos y recabó el apoyo y la cooperación de las empresas para la entrada de Estados Unidos en la Primera Guerra Mundial, los directores ejecutivos y fundadores en esa década tuvieron que entender cómo navegar por los pasillos de la política poder.

Pero ese requisito no duró mucho. En la década de 1920 volvió a gobernar el laissez-faire, ya que una nación recién salido de la guerra quería libertad y aventura. Este fue un período en el que fracasaron las demandas antimonopolio de alto perfil contra U.S. Steel y Alcoa, y se redujeron las tasas del impuesto sobre la renta tanto corporativo como personal. Algunos fabricantes y sus anunciantes inventaron y comercializaron sin vergüenza remedios para enfermedades como la bromodosis (olor de los pies) y la homotosis (una enfermedad provocada por la falta de muebles bonitos), prácticas que hoy seguramente llamarían la atención de los defensores de los consumidores y que bien podrían llevarlo a los tribunales. Incluso la prohibición, que se promulgó en 1919 para reducir la delincuencia y mejorar la estabilidad urbana, sentó las bases de muchos negocios ilegales clandestinos.

En la década de 1920 volvió a gobernar el laissez-faire, ya que una nación recién salido de la guerra quería libertad y aventura.

La atmósfera desenfundada se evaporó cuando la caída del mercado de valores de 1929 provocó una ola de regulación que transformó a muchas empresas, sobre todo a la banca. Entre las nuevas leyes figura la Ley Glass-Steagall de 1933, que prohibía a cualquier empresa participar en actividades de banca de inversión y banca comercial. Esto impulsó a Harold Stanley a dejar J.P. Morgan y cofundar a Morgan Stanley, una casa de bonos independiente que llevaría a cabo el negocio de negociación de valores del que su antiguo empleador se vio obligado a salir. A pesar de la economía deprimida, el éxito de la empresa invitó a una mayor intervención del gobierno en la industria. Un ejemplo del arquetipo de líder, Stanley fue un defensor franco de su empresa y su industria, y su testimonio ayudó a defenderse de más actividades antimonopolio en la década de 1940.

Los controles gubernamentales sobre las empresas se mantuvieron fuertes durante la Segunda Guerra Mundial, ya que en muchos casos los ejecutivos de empresas se vieron obligados a apoyar el esfuerzo bélico. Muchos directores ejecutivos aprovecharon esta oportunidad para expandir drásticamente sus negocios en general mediante conversiones o extensiones de línea de productos. Al terminar la guerra, los logros tecnológicos que generó se convirtieron en aplicaciones comerciales y las empresas restablecieron un nivel de autonomía mucho mayor. La década de 1960 fue otra época de mayor participación del gobierno, ya que las administraciones de Kennedy y Johnson promulgaron leyes centradas en la igualdad de empleo, la seguridad en el lugar de trabajo y los derechos de los consumidores. Sin embargo, los períodos de mayor actividad regulatoria no siempre se desarrollan de la misma manera. Esta vez, los intentos del gobierno de controlar las fusiones y adquisiciones dentro de la misma industria generaron el modelo de negocio del conglomerado, ya que las empresas intentaron eludir la actividad antimonopolio. Durante las dos últimas décadas del siglo XX, la desregulación de las industrias de las aerolíneas, la banca y las telecomunicaciones por mandato del gobierno abrió la puerta a muchos nuevos competidores, cambiando una vez más el panorama para los ejecutivos empresariales.

Eventos globales

Los ejecutivos empresariales estadounidenses fueron relativamente inmunes a los acontecimientos mundiales (y lo prefirieron así) durante la primera mitad del siglo XX, con la notable excepción de las dos guerras mundiales y el impacto de la inmigración, que proporcionó una oferta constante de mano de obra barata.

Si bien la mayoría de las empresas se alegraron de volver a la comodidad del aislamiento al final de ambas guerras, algunos directores ejecutivos vieron en la posición de liderazgo del país al final de la Segunda Guerra Mundial una oportunidad de expandirse hacia Europa y más allá. Mira a Caterpillar. El CEO en ese momento, Louis Neumiller, se ajusta a nuestra definición del arquetipo de gerente, comprendiendo cómo el cambiante panorama empresarial presentaba nuevas oportunidades para su empresa, al mismo tiempo que funcionaba sin problemas. Se resistió a la presión de los militares para que cambiaran completamente sus operaciones de fabricación de topadoras a artillería durante la guerra, convenciendo al gobierno de que también se necesitarían equipos de movimiento de tierras a gran escala en los campos de batalla. Construyó una nueva planta para fabricar motores para tanques del ejército, pero mantuvo su operación principal centrada en tractores y excavadoras. Resultaron tan cruciales en la batalla como los aviones y los tanques, esenciales para construir pistas de aterrizaje, cavar zanjas, talar bosques,.

Al final de la guerra, Caterpillar recibió una ventaja inesperada en sus esfuerzos de expansión internacional, ya que su marca de equipo amarillo brillante y fácilmente reconocible se quedó atrás cuando las tropas estadounidenses regresaron a casa. La mayor parte de esa maquinaria fue adquirido por los gobiernos y empresas locales de Europa y Asia, lo que creó un nuevo mercado para el fabricante. Caterpillar estableció concesionarios y centros de servicio en estas áreas para capacitación, mantenimiento y, lo que es más importante, para realizar compras complementarias. Al mismo tiempo, la insistencia de Neumiller en que la empresa se apegara a su competencia principal significó que, tras la guerra, Caterpillar estaba bien preparada para satisfacer la creciente necesidad de equipos de movimiento de tierras en el hogar, proporcionando máquinas para la construcción de carreteras, la expansión suburbana y otros desarrollos a gran escala en la década de 1950.

Aunque las actitudes sociales estadounidenses siguieron siendo aislacionistas tras la guerra, la relativa estabilidad de la década de 1950 creó oportunidades para que muchas grandes empresas, como Caterpillar, ganaran escala al capitalizar la recuperación europea y expandirse globalmente. Instituciones como el Banco Mundial y el Fondo Monetario Internacional crearon cierta estabilidad financiera, y la guerra fría mantuvo el entorno político global estable, aunque rígido. Los expatriados disfrutaban de estatus en sus países de acogida, percibidos como trayendo prosperidad y productos estadounidenses al viejo mundo. Debido a que Estados Unidos controlaba una parte tan grande del PIB mundial, era un momento cómodo para las empresas estadounidenses. Pero los fabricantes sufrieron un duro golpe en la década de 1970, con la crisis del petróleo y el auge de las industrias automotriz y electrónica japonesas. Las empresas se vieron obligadas a centrarse más en los procesos y la calidad, incluso cuando buscaban formas alternativas de combustible. A medida que el siglo se acercaba a su fin, las tecnologías de las comunicaciones hicieron realidad la competencia verdaderamente global y muchas empresas se vieron sacudidas de su complacencia y se convirtieron en una mentalidad internacional. Sin embargo, para algunas empresas el proceso fue dolorosamente lento: se necesitó la recesión que siguió a la caída del mercado de valores de 1987 y la pérdida de cuota de mercado tanto mundial como nacional para estimular la acción.

Demografía

Durante la mayor parte del siglo XX, la población estadounidense creció a buen ritmo, impulsada por picos periódicos tanto en la expansión de la familia doméstica como en la inmigración.

Durante la explosión demográfica que comenzó a finales de la década de 1940 y continuó hasta principios de la década de 1960, las familias comenzaron a extenderse y nacieron los primeros suburbios, lo que creó un sinfín de oportunidades para nuevos negocios, para aquellos lo suficientemente perceptivos como para reconocerlos. A pesar de la continua migración de la población, por ejemplo, la sabiduría aceptada de la época era que los centros comerciales no podían sobrevivir fuera de los límites de la ciudad. Edward J. DeBartolo, padre, fundador en el molde del empresario, desafió la teoría cuando construyó una plaza de 23 tiendas —lo que hoy se llama un centro comercial de striptease— en un suburbio de su ciudad natal, Youngstown, Ohio, a finales de la década de 1940. Los espectadores se mostraron escépticos, pero fue un éxito casi instantáneo. Además, no pasó mucho tiempo antes de que a su centro comercial «country» se unieran los consultorios médicos y otras empresas de servicios. DeBartolo, que había servido en la guerra evaluando el terreno para maniobras de tropas y otras acciones militares, utilizó sus habilidades topográficas para hacer crecer el negocio rápidamente, volando sobre las carreteras y caminos del Medio Oeste para elegir sus próximas tiendas minoristas. (Sears siguió ágilmente a los estadounidenses de las granjas a las ciudades y los suburbios como lo había hecho DeBartolo, pero posteriormente no logró captar por completo la migración de la actividad económica al cinturón solar exurbano en las décadas de 1980 y 1990, dejando a Wal-Mart con territorio abierto para crecer).

Alonzo G. Decker, hijo de uno de los fundadores de Black & Decker, fue un líder que aprovechó los cambios demográficos de la guerra y de la posguerra para dar nueva vida a un producto aparentemente maduro. La herramienta elegida por Rosie la remachadora, la perforadora Black & Decker, resultó ser popular entre las mujeres de la línea de fábrica, tanto que muchos taladros se iban a casa en cestas de almuerzo, y los contratistas de defensa tuvieron que seguir reordenándolos. Al final de la guerra, la compañía añadió una línea de productos de consumo, un movimiento enormemente rentable, ya que la revolución suburbana trajo consigo un nuevo espíritu de bricolaje.

Los cambios demográficos afectan no solo al mercado sino al lugar de trabajo. A lo largo del siglo, los empleadores tuvieron que aprender a lidiar con una población de empleados cada vez más diversa, así como con demandas totalmente nuevas de equilibrio entre el trabajo y la familia. Durante la década de 1970, el rostro de los negocios estadounidenses comenzó a cambiar drásticamente a medida que, una vez más, una gran cantidad de mujeres ingresaron a la fuerza laboral y las empresas se integraron más racialmente. La creciente diversidad de la fuerza laboral en las décadas de 1980 y 1990 reflejó la mezcla cambiante de la inmigración. Como resultado de las enormes oleadas de emigración de América Latina durante ese período, los hispanos representan ahora el segmento de población minoritaria más grande y de mayor crecimiento en los Estados Unidos.

La generación del baby boom que envejece también está añadiendo un nuevo nivel de complejidad y oportunidad para las empresas, especialmente porque muchas personas optan por renunciar a la jubilación anticipada para seguir una segunda (o tercera o cuarta) carrera. Aprovechar esta fuente de conocimiento y experiencia puede resultar una ventaja competitiva para los ejecutivos expertos en esta nueva década.

Mores sociales

De todos los factores contextuales, las costumbres sociales son las más cíclicas y los cambios pueden ser dramáticos. Por lo tanto, para gestionar este factor, los ejecutivos de negocios deben ser lo más adaptables y flexibles.

De todos los factores contextuales, las costumbres sociales son las más cíclicas y los cambios pueden ser dramáticos.

Cuando las costumbres sociales se vuelven más liberales, surgen muchas oportunidades de negocio para satisfacer nuevas necesidades y deseos. Esto ocurrió a gran escala en los años veinte cuando, con el peso de la guerra pasada, la gente se desvaneció de sus inhibiciones y persiguió las indulgencias a toda costa. Fue una época de irracionalidad, exceso y libertad sin precedentes. El mercado de valores estaba explotando, las oportunidades de negocio parecían ilimitadas y el crédito era barato y fácilmente accesible. Las modas de los tiempos reflejaban el estado de ánimo despreocupado: colonias nudistas, maratones de baile, sentarse en el asta de la bandera. Habiéndose contraído a través de los esfuerzos bélicos, el gasto de los consumidores floreció en la década de 1920 y los ejecutivos empresariales estaban demasiado preparados para ofrecer salidas a los deseos del público. Los productos y servicios que introdujeron, desde automóviles personalizables (ya no solo el Ford Model T negro) hasta ropa de cama de marca (toallas Cannon) y películas parlantes (Warner Bros. El cantante de jazz) a los alimentos congelados (cortesía de Clarence Birdseye), fueron diseñados para facilitar la forma en que vivían los estadounidenses.

La Depresión, que siguió, marcó el comienzo de una inversión casi completa de las costumbres sociales, un retroceso a las tradiciones y los valores conservadores. La gente pasaba su tiempo de maneras menos caprichosas: coleccionando sellos, escuchando telenovelas de radio y jugando juegos de mesa como Monopoly. Los lujos pequeños y asequibles reemplazaron a los automóviles y otras compras grandes.

La libertad social de la década de 1920 resurgió a una escala mucho mayor en las décadas de 1960 y 1970, creando innumerables oportunidades nuevas, especialmente en las industrias de la moda, la música y los medios de comunicación, para aquellos que deseen abordar las cambiantes condiciones sociales.

Y en la década de 1990, las oportunidades para los negocios eran prácticamente ilimitadas: el libre flujo de capital y la exuberancia irracional de una sociedad que se enriquece rápidamente alimentaron una sensibilidad que hizo que una parrilla de jardín de 10.000 dólares pareciera tan buena idea como una cura para la homotosis en la década de 1920.

Tecnología

La tecnología ha tenido una fuerte influencia en los ejecutivos de negocios y en las empresas que lanzaron y dirigieron en cada década del siglo XX.

La interconexión de los ferrocarriles estadounidenses, por ejemplo, dio lugar en el decenio de 1900 a las primeras grandes corporaciones, que ahora podrían expandirse a escala nacional. Comenzaron a surgir las primeras marcas nacionales, ya que los productos podían entregarse de forma más eficiente a grandes distancias. Al mismo tiempo, nació una industria publicitaria nacional, como periódicos y revistas como la de Cyrus Curtis Diario de hogar para damas y Publicación del sábado por la noche podría llegar más lejos. La posterior comercialización de tecnologías desarrolladas durante la Segunda Guerra Mundial también creó un enorme conjunto de oportunidades para los negocios. En la década de 1940 se registraron los mayores saltos de productividad de cualquier década. Casi de la noche a la mañana, bajo la bandera del servicio al país, las empresas pasaron de ser entidades ineficientes y de bajo volumen a instalaciones de producción estandarizadas y altamente eficientes.

Sin embargo, el impacto de la tecnología no siempre fue inmediato ni evidente; a menudo se necesitaba un ejecutivo empresarial visionario para comprender y luego desarrollar el potencial de un desarrollo específico. En muchos casos, esas personas eran empresarios y no líderes o gerentes. Pero no eran necesariamente las mismas personas que podían llevar adelante un negocio resultante y gestionarlo de forma sostenible. Juan Trippe, por ejemplo, un empresario que fue pionero en los viajes aéreos comerciales internacionales y convirtió a Pan American World Airways en una potencia en la década de 1920, socavó el éxito a largo plazo de su aerolínea con su arrogancia y su enfoque de mano dura hacia la gestión.

Dee Ward Hock de Visa International, otro empresario, fue una excepción, aunque fue un tanto desdeñoso con la América corporativa y varias veces en su carrera se encontró sin trabajo por su fracaso a seguir las reglas. Mientras trabajaba en el Banco Nacional de Comercio, Hock tenía la visión de que la nueva tecnología digital emergente transformaría el negocio bancario. Mucho antes de que eso se hiciera realidad, imaginó transacciones instantáneas y sin papel, las 24 horas del día, los siete días de la semana. Fue responsable del primer sistema informatizado para la transferencia electrónica de datos entre bancos, y fue pionero en la banda magnética internacional, construyendo puentes entre las operaciones bancarias nacionales y extranjeras. También persuadió a un reacio Bank of America para que cediera el control sobre el programa BankAmericard a una nueva organización independiente de membresía, National BankAmericard Incorporated (cuyo equivalente internacional más tarde pasó a llamarse Visa), y convenció a los 2.700 bancos con licencia para emitir tarjetas para que se unieran a él. Al final, su estilo de gestión tiránico se vio contrarrestado por un gran carisma personal y la fuerza de su visión tecnológica.

mano de obra

A lo largo de gran parte del siglo XX, el papel y la influencia del trabajo crecieron de manera constante, si bien a ratos. Al igual que la intervención del gobierno, el movimiento obrero pasó por períodos de progreso y reducción de personal vinculados a los niveles generales de prosperidad económica y oportunidad del país.

En las primeras tres décadas, el poder tuvo un gran peso en el lado de los negocios, aunque los empleados ganaron cierto poder de negociación durante la Primera Guerra Mundial. Los ejecutivos de negocios de la primera década fueron motivados, oportunistas e innovadores. Crearon empresas que a menudo tenían un impacto de gran alcance en la forma en que vivían las personas, pero en su mayor parte estaban menos preocupadas por la forma en que trabajaban las personas. Y durante el susto rojo de las décadas de 1910 y 1920, que fue alimentado por las ansiedades en tiempos de guerra y la revolución rusa, los sindicatos fueron vistos como paraísos para los residentes radicales nacidos en el extranjero y los comunistas. Como tal, fueron atacados con saña por ser antiamericanos.

La primera prueba y oportunidad reales del trabajo se produjo en la década de 1930, durante la Depresión. Con el refuerzo de un gobierno prolaborista, los sindicatos comenzaron a ganar victorias como el primer salario mínimo federal, a pesar de una tasa de desempleo de dos dígitos. La fuerza del movimiento sindical alcanzaría su segunda cúspide en la década de 1950, junto con el interés del público por la igualdad de oportunidades y la mejora de las condiciones laborales. Tan crítica fue la capacidad de tratar con los sindicatos en la década de 1960 que la Escuela de Negocios de Harvard hizo obligatorio un curso de relaciones laborales para todos los estudiantes.

Pero el ritmo de organización sindical ha disminuido constantemente desde su apogeo en los años cincuenta y principios de los sesenta, a medida que los sectores manufactureros se han automatizado cada vez más y la industria estadounidense se ha trasladado rápidamente a una economía basada en los servicios. Durante las dos últimas décadas del siglo, casi todo el nuevo crecimiento del empleo se concentró en el sector de los servicios, y Harvard ya no enseña el tema.

Los pocos ejecutivos de empresas que se destacaron por el trato que daban a los trabajadores eran una raza aparte. Eligieron gestionar este factor contextual antes de que lo gestionara.

Aunque relativamente pocos ejecutivos de empresas en el siglo XX se destacaron por el trato que daban a los trabajadores, los que sí lo hacían eran muy diferentes, no solo por su preocupación por los empleados sino por el hecho de que, en muchos casos, no había mandato para ello. En cambio, optaron por gestionar este factor contextual antes de que lo gestionara. Henry Ford causó alboroto cuando, en 1914, redujo la semana laboral y duplicó los salarios, convirtiéndose en el primer empleador en dar a los trabajadores una parte razonable de los ingresos. Eso no fue un gesto altruista; mucho antes de su tiempo, Ford razonó que una fuerza de trabajo altamente motivada sería más productiva y que el rotación se reduciría drásticamente. En realidad, la gente del movimiento obrero sospechaba de la medida, en gran parte porque temían que otras organizaciones acortaran también la semana laboral, disminuyendo efectivamente el salario de los trabajadores por hora.• • •

¿Qué significa todo esto para los ejecutivos de hoy? La lección fundamental que podemos extraer de la historia empresarial es que el contexto importa. La capacidad de entender el espíritu de la época y buscar las oportunidades únicas que presenta para cada empresa es lo que separa a lo verdaderamente grande de lo meramente competente.

Los ejecutivos a principios del nuevo milenio se enfrentan al potencial de una mayor regulación, consumidores reticentes, incertidumbre global constante y grandes cambios demográficos. La euforia y el delirio de la década de 1990 han sido reemplazados por la cautela, el pragmatismo y el conservadurismo. Ante estos desafíos, resulta tentador intentar encontrar al próximo CEO icónico: el próximo Walt Disney, digamos, o Henry Ford. Pero ese impulso nos hace pasar por alto el papel que desempeñó el contexto en la creación de los éxitos de Disney y Ford. No se sabe cómo habría lidiado Disney con el entorno hipermedia actual ni si el enfoque firme e intransigente de Ford en la productividad resonaría en la mano de obra más empoderada de la actualidad. Incluso Jack Welch encontraría que el mundo empresarial ha cambiado desde que dejó GE: el crecimiento embriagador ha dado paso a la recesión, a una recuperación que se detiene y (a pesar de una administración proempresarial) a un clima regulatorio más estricto a raíz de los escándalos corporativos.

Por lo tanto, si su organización busca ocupar un puesto de liderazgo clave, debe superar el historial de éxito de un candidato y comprender el entorno contextual detrás de ese registro y cómo influye eso en el contexto al que se enfrenta su empresa en la actualidad. Tenga en cuenta los eventos globales y las regulaciones inminentes y el papel que puede desempeñar la tecnología en el éxito futuro. Y ten en cuenta los objetivos de tu empresa. Si la empresa está intentando maximizar el crecimiento, un gerente puede ser la mejor opción para el CEO. En tiempos de crisis o declive, es posible que se necesite un líder. Las juntas directivas deben abstenerse de contratar a un CEO famoso si las fortalezas de esa persona no están correctamente alineadas con la dirección en la que la empresa va o debe ir. En cambio, podemos aprender de nuestros predecesores el valor de apreciar y comprender las condiciones que influyen en el panorama empresarial, lo que a su vez puede ayudarnos a elegir a las personas adecuadas para el momento.

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