Liderazgo: verrugas y todo

Si observa la literatura académica sobre el liderazgo, puede concluir que cada líder es bueno, o al menos bien intencionado. Todos podríamos beneficiarnos de una dosis de realismo.
Liderazgo: verrugas y todo
Resumen.

Reimpresión: R0401C

¿El uso de los fondos de Tyco para comprar una cortina de ducha de 6.000 dólares y un paragüero con forma de perro de 15.000 dólares convierte a Dennis Kozlowski en un mal líder? ¿Es la carrera de Martha Stewart menos instructiva porque puede haber vendido algunas acciones sobre la base de un aviso? ¿El liderazgo es sinónimo de liderazgo moral?

Antes de 1970, la respuesta de la mayoría de los teóricos del liderazgo habría sido no. Miren a Hitler, Stalin, Pol Pot, Mao Tse-tung—grandes líderes todos, pero apenas hombres buenos. De hecho, los líderes caprichosos, asesinos, de mano alta, corruptos y malvados son efectivos y comunes. Maquiavelo los celebró; la constitución estadounidense construyó salvaguardias contra ellos. En todas partes, el poder va de la mano con la corrupción, en todas partes, es decir, excepto en la literatura del liderazgo empresarial.

Para leer a Tom Peters, Jay Conger, John Kotter y la mayoría de sus colegas, los líderes son, como dice Warren Bennis, individuos que crean un significado compartido, tienen una voz distintiva, tienen la capacidad de adaptarse y tienen integridad. Según la literatura empresarial actual, ser líder es, por definición, ser benévolo.

Pero el liderazgo no es un concepto moral y ya es hora de que reconozcamos ese hecho. Tenemos tanto que aprender de aquellos que consideraríamos malos ejemplos como de los muchos menos ejemplos buenos que se nos presentan en estos días.

Los líderes son como el resto de nosotros: confiables y engañosos, cobardes y valientes, avariciosos y generosos. Asumir que todos los buenos líderes son buenas personas es ser ciegos deliberadamente ante la realidad de la condición humana y limita gravemente nuestra capacidad de convertirnos en mejores líderes. Peor aún, puede hacer que los altos ejecutivos piensen que, por ser líderes, nunca son engañosos, cobardes o avariciosos. Así es el desastre.

Para obtener información sobre una audioconferencia con Barbara Kellerman basada en los conceptos de este artículo, visite http://conferences.harvardbusinessonline.org


«Nos contamos historias para vivir», escribió una vez Joan Didion, para explicar el optimismo infundado de los seres humanos. Las buenas historias hacen que el mundo sea más soportable. Inevitablemente, por lo tanto, queremos contar —y que nos cuenten— historias que nos hagan sentir mejor, aunque eso signifique que no tenemos una imagen tan completa como necesitamos.

Las personas que estudian líderes han sido víctimas de este instinto a lo grande. En la literatura sobre liderazgo de las últimas décadas, casi todos los autores exitosos han alimentado los anhelos de sus lectores (y quizás los suyos propios) de historias para sentirse bien. Reflexione sobre algunos de los best sellers de los últimos 20 a 30 años: Thomas J. Peters y Robert H. Waterman, Jr. En busca de la excelencia; Warren Bennis y Burt Nanus Líderes: estrategias para hacerse cargo; John P. Kotter Una fuerza para el cambio: en qué se diferencia el liderazgo de la administración; y Jay A. Conger y Beth Benjamin Líderes de construcción. Aunque algunos autores se han opuesto recientemente a la creencia ciega en la bondad inherente del liderazgo, en particular Sydney Finkelstein en su libro Por qué fracasan los ejecutivos inteligentes y qué puede aprender de sus errores—la mayoría de los académicos de gran éxito argumentan, a menudo con pasión, que los líderes eficaces son personas de mérito, o al menos de buenas intenciones. Casi parece que, por definición, los malos no pueden ser buenos líderes.

Si la mayoría de los líderes fueran personas dignas, sería fácil entender por qué acentuamos lo positivo. Pero la realidad es, por supuesto, que hay líderes defectuosos en todas partes. En las corporaciones, la ambición personal y la codicia excesiva han llevado a muchos directores ejecutivos a entrar en conflicto con la ley. Solo en los últimos dos años, decenas de ejecutivos poderosos y exitosos han sido acusados por irregularidades financieras de diversa índole. Piensa en Andy Fastow de Enron y Dennis Kozlowski en Tyco. Incluso la diva casera Martha Stewart se ha unido a las filas de los acusados. Como el New York Times bromeó iróneamente, ahora «se necesita una tarjeta de puntuación para mantenerse al día con los escándalos corporativos en Estados Unidos».

Por supuesto, las corporaciones no tienen un rincón en el mercado de los malos líderes. La política está repleta de ejemplos extremos. Hitler, Stalin y Pol Pot vienen inmediatamente a la mente: todos locos por el poder y malvados, pero sin embargo muy efectivos como líderes. Dejando de lado estos casos extremos, las historias sobre los fracasos de funcionarios públicos más razonables ensucian los titulares de los periódicos. Considere a Peter Mandelson, miembro del gabinete de Tony Blair, respetado tanto por sus habilidades políticas como por su comprensión de las políticas públicas. En 1998, Mandelson se vio obligado a renunciar al gabinete después de que se revelara que había aceptado un préstamo indebido de 373.000 libras para ayudar a comprar una casa elegante en el londinense Notting Hill.

Y, desde luego, no termina ahí. Los relatos de los «pastores descarriados» de la Iglesia Católica Romana, como dijo un periodista, siguen aumentando. Por citar solo dos de los ejemplos más destacados: En 2003, un gran jurado alegó que las autoridades católicas romanas de Long Island, Nueva York, habían conspirado durante mucho tiempo para proteger a 58 «clérigos deshonestos» de enfrentar cargos de abuso sexual. Y en Boston, no menos de 86 personas presentaron demandas civiles contra John J. Geoghan, el abusador de menores condenado que más tarde fue asesinado en prisión. Una y otra vez, las demandas alegan que el cardenal Bernard F. Law, arzobispo de la Arquidiócesis Católica de Boston durante 18 años, devolvió a Geoghan al trabajo parroquial aunque Law tenía pruebas de que Geoghan abusaba repetidamente de niños.

Es imposible negar que las personas malas o al menos indignas a menudo ocupan y ocupan con éxito puestos de liderazgo, y ya es hora de que los expertos en liderazgo reconozcan el hecho. Porque, contrariamente a las expectativas de estos expertos, tenemos tanto que aprender de personas que consideraríamos malos ejemplos como de los muchos ejemplos buenos que se nos presentan en estos días. ¿Es la carrera de Martha Stewart como empresaria exitosa menos instructiva porque una vez pudo haber vendido algunas acciones sobre la base de un dato? ¿La negligencia grave de Law en el tema del abuso infantil niega el hecho de que durante sus años en Boston logró equilibrar efectivamente su visión tradicional de la iglesia con posiciones progresistas sobre la discriminación y la pobreza? En las páginas siguientes, trataré de explicar cómo llegamos a aceptar un entendimiento moralista y sesgado del liderazgo y, al hacerlo, espero volver a poner en escena las verrugas y la realidad.

Los líderes no siempre fueron amables

Aunque la mayoría de las becas contemporáneas se centran en líderes que no tienen imperfecciones, no siempre fue así. A lo largo de la historia, casi todos los grandes teóricos políticos han reconocido la realidad de los malos líderes, lo que a menudo acentúa la necesidad de controlar sus tendencias maliciosas. Influenciados por tradiciones religiosas que se centran en el bien y el mal, y a menudo afectados personalmente por el trauma de la guerra y el desorden interno, los pensadores políticos en tiempos anteriores adoptaron una visión más bien ictericia de la naturaleza humana.

Pensemos en Maquiavelo, un actor de la política florentina de los siglos XV y XVI y, a menudo, testigo de una guerra brutal. Famoso por sus consejos a los jugadores políticos en su libro clásico El príncipe, Maquiavelo describió las oportunidades asociadas con un liderazgo enérgico. Para la mayoría de nosotros, el liderazgo coercitivo casi por definición equivale a un mal liderazgo. Pero como alguien que estaba familiarizado tanto con los caminos del mundo como con la psique humana, Maquiavelo argumentó que el único liderazgo verdaderamente malo es el liderazgo débil. Su filosofía se basaba en la suposición de que algunos líderes necesitan usar la fuerza para mantener el poder personal y mantener el orden público. Maquiavelo, por lo tanto, admiraba a los líderes sin escrúpulos que ejercían el poder y la autoridad con mano de hierro. Y en El príncipe, escribió con aparente calma sobre la necesidad ocasional de aplicar juiciosamente «crueldades»: «Cuando se apodera de un estado, el nuevo gobernante debe determinar todas las lesiones que tendrá que infligir. … Quien actúa de otra manera, ya sea por timidez o por malos consejos, siempre se ve obligado a tener el cuchillo listo en la mano, y nunca puede depender de sus súbditos porque ellos, sufriendo una violencia fresca y continua, nunca pueden sentirse seguros con respecto a él».

Al igual que Maquiavelo, los Padres Fundadores de los Estados Unidos tenían una experiencia personal de mala dirección y pensaron mucho en ello. De hecho, fueron algunos de los mejores estudiantes de liderazgo de todos los tiempos. Pero su reacción ante el mal liderazgo difícilmente podría haber sido más alejada de la del autor de El príncipe. Comprendieron que el liderazgo se corrompe fácilmente y a menudo es maligno, y por lo tanto hicieron esfuerzos extraordinarios para construir una constitución que dificulta que los líderes logren mucho sin el consentimiento negociado de sus seguidores. Por lo tanto, a diferencia de los expertos en liderazgo modernos que se centran en cómo los líderes pueden ser más eficaces, los Padres Fundadores buscaron formas de retener a los líderes, para asegurarse de que los líderes pudieran actuar solo después de formar una coalición de socios.

En El federalista, por ejemplo, Alexander Hamilton dedicó un artículo entero a explorar las diferencias entre la presidencia propuesta y la lejana y odiada monarquía con la que había luchado su público estadounidense. El rey de Gran Bretaña era un temido monarca hereditario; por el contrario, el presidente estadounidense sería elegido por solo cuatro años. La posición del rey era sagrada e inviolable, pero el presidente podía ser destituido, juzgado y, bajo ciertas condiciones, incluso destituido de su cargo. En resumen, la Constitución de los Estados Unidos se creó para excluir la posibilidad de que se afianzara un mal liderazgo. La idea misma de los controles y contrapesos surgió de la sospecha de los encuadradores de que, a menos que el gobierno propuesto tuviera un equilibrio de poder, casi con toda seguridad se abusaría del poder.

Esto lo sabemos. ¿Cómo no podríamos, después del siglo XX, no solo con Stalin, Hitler y Pol Pot sino con Idi Amin, Mao Tse-tung y Sloboban Milosevic? Como dijo amargamente el fallecido Leo Strauss, profesor de filosofía política en la Universidad de Chicago, en su clásico tratado Sobre la tiranía, las tiranías del siglo XX son tan horrendas que «superan la imaginación más audaz de los pensadores más poderosos del pasado». Habiendo escapado apenas del Holocausto, Strauss reconoció lo que nuestros expertos en liderazgo parecen haber olvidado: los líderes caprichosos, asesinos, de mano alta, corruptos y malvados son efectivos y en todas partes, excepto en la literatura de liderazgo empresarial.

Dónde salió mal la teoría

Para comprender cuán dramáticamente nos hemos movido en nuestro pensamiento sobre el liderazgo de Maquiavelo y Hamilton, es útil ver cómo las palabras «líder» y «liderazgo» en el lenguaje cotidiano han adquirido un sesgo inherentemente positivo. Considere el discurso de Lawrence Summers cuando asumió la presidencia de la Universidad de Harvard en 2001: «En este nuevo siglo, nada importará más que la educación de los futuros líderes». La «Declaración de valores» de Harvard, publicada en agosto de 2002, recoge este mismo optimismo cuando dice que la universidad «aspira… a preparar a las personas para la vida, el trabajo y el liderazgo». En ambos casos, las palabras «líder» y «liderazgo» se han transformado de su sentido hamiltoniano. Por supuesto, Harvard no es el único que equipara la palabra «líder» con cualidades humanas sobresalientes. El presidente de Yale, Richard Levin, afirma que el objetivo de la universidad es llegar a ser verdaderamente global mediante la «formación de líderes». Como ya hemos visto, los libros más populares sobre liderazgo empresarial también equiparan el término con un buen liderazgo, y muchos libros sobre liderazgo político siguen su ejemplo.

El inicio de la transformación del liderazgo en algo abrumadoramente positivo se remonta en parte a James MacGregor Burns. Biógrafo de Franklin Delano Roosevelt, Burns es un historiador y politólogo ganador del Premio Pulitzer de impecable reputación. En 1978, Burns publicó Liderazgo, un análisis y una destilación de lo que había aprendido sobre el tema en su estudio político de toda la vida. El libro tuvo un gran impacto tanto por la estatura de Burns como porque apareció justo antes de que la enseñanza y el estudio del liderazgo comenzaran su rápido crecimiento. En ella, Burns diferenció entre «líderes», que por definición toman en cuenta los motivos y objetivos de los seguidores, y mortales menores a los que calificó de «empuñadores del poder». La posición de Burns era inflexible: «Los poderosos pueden tratar a las personas como cosas. Es posible que los líderes no». La definición de liderazgo de Burns sigue dominando el campo. Por ejemplo, en la introducción de 2003 a su libro ampliamente leído Al convertirse en líder, Warren Bennis reitera la posición que tomó cuando el libro salió por primera vez en 1989: los líderes crean un significado compartido, tienen una voz distintiva, tienen la capacidad de adaptarse y tienen integridad. En otras palabras, tanto para Bennis como para Burns —y de hecho para la mayoría de sus colegas— ser un líder es, por definición, ser benévolo.

Aproximadamente al mismo tiempo que apareció el libro de Burns, otro grupo de teóricos del liderazgo, dirigido por Abraham Zaleznik, psicoanalista de la facultad de la Escuela de Negocios de Harvard, comenzó a distinguir entre «líderes» y «gerentes». En esta construcción, el líder es una figura inspiradora y aspiracional, mientras que el gerente maneja las tareas más aburridas de la administración y mantiene la disciplina organizacional. (Artículo clásico de Zaleznik sobre HBR, «Gerentes y líderes: ¿son diferentes?» se reproduce en este número.) Pero al proyectarlo bajo una luz tan heroica, estos teóricos del liderazgo solo fortalecieron la confusión entre liderazgo y bondad.

Algunos líderes logran grandes cosas capitalizando los lados oscuros de sus almas.

Los gurús empresariales respondían tanto a las fuerzas del mercado como proponían una nueva doctrina. Durante los últimos 25 años, el campo del liderazgo se desarrolló principalmente en respuesta a las necesidades de las corporaciones estadounidenses, que a mediados de la década de 1970 estaban teniendo problemas. Como lo puso Rosabeth Moss Kanter en su libro Los maestros del cambio, publicado en 1983, «No hace mucho, las empresas estadounidenses parecían controlar el mundo en el que operaban». Ahora, dijo, se encuentran en un lugar mucho más aterrador, en el que el control del petróleo por parte de la OPEP, la competencia extranjera (entonces principalmente de Japón), la inflación y la regulación «perturban el buen funcionamiento de las máquinas corporativas y amenazan con abrumarnos». En respuesta a esta creciente preocupación, las empresas estadounidenses recurrieron a las escuelas de negocios en busca de ayuda concreta para solucionar lo que estaba mal, y es en esta época cuando se puede decir que la industria del liderazgo ha comenzado en serio. En 1982, se prometieron fondos a la Escuela de Negocios de Harvard para dotar al Profesor de Liderazgo Konosuke Matsushita, y ahora hay cátedras de liderazgo similares en otras universidades, como Columbia y la Universidad de Michigan.

El hecho de que el campo del liderazgo contemporáneo sea un producto estadounidense —una semilla estadounidense sembrada en suelo estadounidense y cosechada por académicos, educadores y consultores estadounidenses— tiene profundas implicaciones en la forma en que entendemos a los líderes. Por un lado, las opiniones actuales de los líderes han asumido aspectos del carácter nacional estadounidense. En particular, el pensamiento positivo que infunde nuestro espíritu nacional se abre paso en nuestra formación de liderazgo. Lo mismo ocurre con la dedicación estadounidense a la superación personal. Casi sin excepción, los líderes más populares de Estados Unidos han personificado este sentido de posibilidad. Ronald Reagan captó el sentimiento durante uno de los debates presidenciales de 1980. Evocando a Thomas Paine y John Winthrop, declaró: «Creo… juntos podemos empezar el mundo de nuevo. Podemos cumplir nuestro destino, y ese destino es construir aquí una tierra que será, para toda la humanidad, una ciudad brillante en una colina».

Qué podemos aprender de los malos líderes

Si bien el optimismo de un Ronald Reagan puede ser muy inspirador, e incluso eficaz, como demostró la propia presidencia de Reagan, también puede llevar a ideas simplistas sobre quiénes son los líderes y qué pueden hacer. El propio Reagan nos da muchos ejemplos. El biógrafo Lou Cannon señaló uno: «El presidente estaba tan aislado del consejo de los estadounidenses negros que a veces ni siquiera se daba cuenta cuando los estaba ofendiendo».

La gente puede aceptar fácilmente la idea de que hay lecciones que encontrar en las historias de éxito. Pero es un error suponer que no podemos aprender nada de los líderes caídos. De hecho, algunos líderes logran grandes cosas capitalizando los lados oscuros de sus almas. Richard Nixon, relegado por muchos al ámbito del mero «portador del poder» después de Watergate, pudo inaugurar relaciones diplomáticas con China capitalizando su famosa paranoia. ¡Nadie pensó que un Nixon sospechoso y obsesionado sería blando con el comunismo! Incluso los monstruos pueden enseñarnos algo sobre cómo guiar a la gente. Hitler, por ejemplo, era un maestro de la manipulación de las comunicaciones.

Del mismo modo, se pueden aprender muchas lecciones de los errores de los líderes empresariales e incluso de sus malas conductas. Tomemos el caso de Howell Raines, ex editor ejecutivo de la New York Times. En los últimos años, ningún líder ha caído más rápido que Raines, que se vio obligado a dimitir después de solo 21 meses en el puesto. Según el análisis popular, Raines tuvo que irse porque el periodista Jayson Blair cometió múltiples transgresiones bajo la vigilancia de Raines. Raines podría haber sobrevivido a su juicio por fuego si no hubiera tenido reputación de ser de mano alta e insensible. Nadie que trabajara para Raines lo amaba; algunas personas incluso lo consideraban tiránico.

Pero en todas las postmortems sobre lo que Raines hizo mal, pocas personas se han detenido a preguntar qué hizo bien. Podemos asumir con seguridad que a un hombre como Howell Raines no le ofrecieron el trabajo más prestigioso del periodismo estadounidense sin tener un talento prodigioso. El hecho es que Raines era uno de los grandes talentos del negocio de los periódicos. Tenía experiencia y pericia (ganó su propio Premio Pulitzer), y tenía un impresionante historial de logros. Bajo su liderazgo, el New York Times ganó siete Pulitzers sin precedentes por su cobertura de las cuestiones relacionadas con los atentados terroristas del 11 de septiembre de 2001.

Algún día, cuando la historia sea diseccionada de manera más desapasionada, creo que encontraremos algo que aprender del fracaso de Howell Raines. Raines era un hombre con un talento funcional de primer nivel: un excelente escritor, un editor consumado, un hombre con un sentido de las noticias sin igual y con un conocimiento de cómo cubrir una gran historia. Lo que no reconoció, al parecer, es que la experiencia es solo una dimensión del liderazgo e incluso puede ser engañosa. Recompensar solo el mérito técnico y la ambición, como hizo Raines, conduce a una gestión distorsionada y a una falta de controles y contrapesos en el equipo.

Raines, por supuesto, no es el único líder caído del que podemos aprender. El 4 de junio de 2002, el fiscal de distrito de Manhattan, Robert Morgenthau, anunció la acusación del ex CEO de Tyco Dennis Kozlowski por supuestamente evadir más de 1 millón de dólares en impuestos sobre la compra de bellas artes. No era que Kozlowski necesitara acortar al gobierno; en 1999, su salario total rondaba los 170 millones de dólares. Más bien, fue que después de una carrera notablemente exitosa como líder corporativo, la insolencia de Kozlowski lo alcanzó.

Mucho se ha hecho en la prensa de las lujosas compras de Kozlowski: su cortina de ducha de 6.000 dólares, su caja de aseo de viaje de 17.000 dólares, su agenda de citas de 1.650 dólares y su paragüero con forma de perro de 15.000 dólares. Pero había otro lado del hombre. Además de organizar una fiesta de cumpleaños multimillonaria para su esposa con dinero de la empresa, Kozlowski era un CEO muy talentoso del que los empresarios hablaron una vez como segundo Jack Welch. Desde 1992, Kozlowski supervisó una ambiciosa campaña en la que Tyco adquirió más de 50.000 millones de dólares en nuevos negocios. De hecho, el hábito de tragarse con éxito a las empresas llevó a Kozlowski a la portada de varias revistas de negocios, una de las cuales lo bautizó como «El CEO más agresivo».

Al igual que con Raines, las fortalezas y debilidades de Kozlowski estaban inextricablemente vinculadas. Un líder que estaba impulsado por una mentalidad de alto riesgo, Kozlowski casi no mostró miedo a la hora de asumir enormes riesgos, una táctica que a menudo dio sus frutos en su estrategia de adquisición. Pero esa misma mentalidad llevó a insoportables errores de juicio en su vida personal, arruinando finalmente su carrera. ¿Podría Kozlowski haber tenido el lado bueno del liderazgo sin lo malo? Probablemente no, porque la mayoría de los líderes tienen ambas cosas. Es cuando no son conscientes de sus lados más oscuros, y por lo tanto no se protegen de ellos, que caen en desgracia. Una vez más, el verdadero problema no es tanto que los líderes tengan su lado oscuro; más bien es que ellos, y todos los demás, eligen fingir que no lo tienen.

Los académicos deben recordarnos que el liderazgo no es un concepto moral.


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Los académicos deben recordarnos que el liderazgo no es un concepto moral. Los líderes son como el resto de nosotros: confiables y engañosos, cobardes y valientes, avariciosos y generosos. Asumir que todos los buenos líderes son buenas personas es ser ciegos deliberadamente ante la realidad de la condición humana, y limita severamente nuestro alcance para ser más eficaces en el liderazgo. Peor aún, puede hacer que los líderes entre nosotros se engañen pensando que, por ser líderes, deben ser confiables, valientes y generosos y que nunca son engañosos, cobardes o codiciosos. De esa manera es un desastre, porque como ya deberíamos haber aprendido todos, solo cuando reconocemos y gestionamos nuestros fracasos podremos alcanzar la grandeza, como personas y como sociedad. Sabiendo eso, podemos empezar a explorar las preguntas más interesantes del liderazgo: ¿Por qué los líderes se comportan mal? ¿Por qué los seguidores siguen a los malos líderes? ¿Cómo se puede frenar o detener el mal liderazgo?


Escrito por
Barbara Kellerman



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