(Nota del editor: Este artículo forma parte de una serie de blogs de seis semanas sobre cómo podría verse el liderazgo en el futuro.)
Entra en cualquier organización y pídele a la gente que nombre un líder y la respuesta más frecuente será el nombre del CEO. Esta combinación de «líder» con «persona en la cima de la jerarquía ha sido reforzada por legiones de académicos con acceso a muestras de personas que ocupan puestos de supervisión y afirman estar estudiando liderazgo». Los cálculos sugieren que el 84% de las investigaciones sobre liderazgo entre 2003 y 2008 equiparaban a los líderes con los supervisores formales.
Es cierto que las personas que ocupan cargos de autoridad en las organizaciones pueden ser líderes, y ciertamente es cierto que las personas que ocupan dichos cargos suelen tener más libertad y autonomía para tomar medidas similares a las de los líderes. Sin embargo, la mayoría de nosotros hemos visto a personas en esas posiciones que decididamente no son líderes. Y es probable que todos hayamos visto actos extraordinarios de liderazgo por parte de personas que no ocupan puestos de supervisión. Bob Quinn argumenta persuasivamente que el liderazgo es un estado que las personas, en puestos de autoridad o no, puedan entrar y salir en distintos momentos de su vida laboral.
Cuando relajamos la presunción común de que el liderazgo está reservado para aquellos con títulos de trabajo elevados, nuestra conceptualización pasa de decir, «ella es una líder» a examinar cómo, «ella es líder o una líder» en una situación particular. Esto abre todo tipo de nuevas preguntas y vías de investigación. Dos ejemplos:
En primer lugar, si alguien puede liderar desde cualquier nivel de una organización, ¿cómo se establece el liderazgo en un grupo de trabajo o en un entorno colectivo? ¿Cómo se convierte el liderazgo en lo que los estudiosos llaman un «hecho social», de modo que haya líderes y seguidores identificables? En cierto sentido, esto ocurre a través de un proceso social en el que algunas personas reclaman activamente la identidad de líder a través de sus palabras y acciones, y otras, del mismo modo, se la otorgan. Observe cómo cualquier grupo de nuevos estudiantes de MBA aborda un proyecto grupal, por ejemplo, y verá muchas afirmaciones sobre la identidad de un líder y algunas (aunque menos) concesión de esa identidad también. Algunos renuncian felizmente a las recompensas a menudo positivas asociadas con la identidad de líder en la mayoría de las organizaciones para evitar los riesgos que consideran asociados con el liderazgo. Es importante comprender cómo las personas negocian activamente las identidades de líderes y seguidores y cómo cambian esas identidades a lo largo del tiempo y en todas las situaciones.
En segundo lugar, si alguien puede liderar desde cualquier lugar, puede haber varias personas tratando de liderar al mismo tiempo. Algunas personas creen, a menudo inconscientemente, que solo puede haber un líder en el grupo, y sostienen un conjunto bastante ajustado de suposiciones sobre los atributos que posee ese líder. Pero otros creen, al igual que nosotros, que varias personas pueden compartir y poner en práctica el liderazgo simultáneamente. En las empresas, dependiendo de cómo se desarrollen esas suposiciones, habrá un mercado competitivo para el liderazgo o un cambio más dinámico de las identidades de líderes y seguidores a lo largo del tiempo, ya que los miembros lideran y siguen en el logro de los objetivos del grupo.
Como nos recuerdan estos dos ejemplos, a menudo somos prisioneros de nuestras concepciones originales (en este caso, del liderazgo). No se nos ocurriría estudiar ninguna de las preguntas anteriores si simplemente pensáramos en los líderes como personas en posiciones de autoridad. Sin embargo, a medida que las organizaciones realizan un trabajo más complejo, dinámico y creativo, tienen que depender cada vez más del liderazgo de todos los niveles. Las nuevas preguntas sobre los líderes y el liderazgo que examinan los procesos sociales mediante los cuales las personas de cualquier nivel se construyen como «líderes» y la dinámica social del liderazgo compartido a medida que se desarrolla en entornos colectivos son esenciales para comprender las realidades del liderazgo en las organizaciones contemporáneas. Llegará un momento en que la» hombre organizativo» la perspectiva es insuficiente. Y ese momento es ahora.
Sue Ashford es Decano Asociado de Programación de Liderazgo y Programa de MBA Ejecutivo; Michael & Susan Jandernoa Profesora de Gestión y Organizaciones y Scott DeRue es profesor adjunto de Administración y Organizaciones en la Escuela de Negocios Stephen M. Ross de la Universidad de Michigan.
(Nota del editor: Este artículo forma parte de una serie de blogs de seis semanas sobre cómo podría verse el liderazgo en el futuro.)
