Liderazgo en una crisis (permanente)

Cuando la economía se recupera, las cosas no volverán a la normalidad, y se requerirá un modo de liderazgo diferente.

Liderazgo en una crisis (permanente)
Resumen.

Reimpresión: R0907F

La crisis económica actual no es solo otro duro hechizo. La combinación actual de urgencia, grandes riesgos e incertidumbre continuará incluso después de que termine la recesión. La crisis inmediata, que superaremos con los ajustes técnicos expertos de los responsables políticos, prepara el escenario para una crisis sostenida, o incluso permanente, una serie de desafíos implacables a los que nadie se ha enfrentado antes.

En lugar de agacharse y confiar en su experiencia familiar para hacer frente a la crisis sostenida, las personas que ocupan puestos de autoridad, ya sean directores ejecutivos o gerentes que dirigen una iniciativa empresarial, deben practicar lo que los autores llaman liderazgo adaptativo. Por supuesto, deben abordar las causas subyacentes de la crisis, pero también deben realizar simultáneamente los cambios que permitirán a sus organizaciones prosperar en entornos turbulentos.

El liderazgo adaptativo es un arte improvisacional y experimental que requiere algunas prácticas nuevas. Al igual que Julie Gilbert, que superó la resistencia interna para reorientar Best Buy hacia las compradoras femeninas, los líderes adaptativos hacen las cosas para hacer frente a los desafíos actuales y luego modifican esas cosas para prosperar en el mundo del mañana. También adoptan el desequilibrio, aprovechando la turbulencia como una oportunidad para desarrollar nuevas capacidades cruciales, como hizo Paul Levy para rescatar al Beth Israel Deaconess Medical Center de una profunda crisis financiera. Por último, los líderes adaptativos, como Egon Zehnder, fundador de una firma de búsqueda de ejecutivos, extraen las habilidades de liderazgo que residen en lo profundo de la organización, reconociendo la interdependencia de todos los empleados y movilizando a todos para generar soluciones.


La idea en resumen

  • ¿Estás esperando que las cosas vuelvan a la normalidad en tu organización? Lo siento. El liderazgo requerirá nuevas habilidades adaptadas a un entorno de urgencia, grandes riesgos e incertidumbre, incluso después de que la actual crisis económica haya terminado.
  • Tendrás que:

Fomentar la adaptación, ayudar a las personas a desarrollar las «próximas prácticas» que permitirán a la organización prosperar en un mundo nuevo, aunque continúen con las mejores prácticas necesarias para el éxito actual.

Abraza el desequilibrio, mantener a las personas en un estado que crea suficiente incomodidad para inducir el cambio, pero no tanto como para que luchen, huyan o se congelen.

Generar liderazgo, dar a personas de todos los niveles de la organización la oportunidad de liderar experimentos que le ayudarán a adaptarse a los tiempos cambiantes.

  • No lograrás tus objetivos de liderazgo si te sacrificas descuidando tus necesidades.

Sería profundamente tranquilizador ver la actual crisis económica como simplemente otro duro hechizo que tenemos que superar. Sin embargo, lamentablemente, la combinación actual de urgencia, altas apuestas e incertidumbre continuará siendo la norma incluso después de que termine la recesión. Las economías no pueden erigir un cortafuegos contra la creciente competencia global, las restricciones energéticas, el cambio climático y la inestabilidad política. La crisis inmediata, que superaremos con la ayuda de los ajustes técnicos expertos de los responsables políticos, simplemente prepara el escenario para una crisis sostenida o incluso permanente de desafíos serios y desconocidos.

Considera el ataque cardíaco que se produce en medio de la noche. Los técnicos de emergencias médicas urgían a la víctima al hospital, donde los equipos de expertos en traumatología y cirugía, que ejecutan procedimientos establecidos porque hay poco tiempo para la improvisación creativa, estabilizan al paciente y luego proporcionan nuevos vasos para el corazón. La emergencia ha pasado, pero sigue habiendo un conjunto de desafíos muy importantes, aunque algo menos urgentes. Habiéndose recuperado de la cirugía, ¿cómo previene el paciente otro ataque? Habiendo sobrevivido, ¿cómo se adapta a las incertidumbres de una nueva realidad para prosperar? La crisis está lejos de haber terminado.

La tarea de liderar durante una crisis sostenida, ya sea que seas el CEO de una gran corporación o un gerente que dirige una iniciativa empresarial improvisada, es traicionera. El liderazgo en crisis tiene dos fases distintas. La primera es la fase de emergencia, cuando tu tarea es estabilizar la situación y ganar tiempo. En segundo lugar, la fase de adaptación, en la que se abordan las causas subyacentes de la crisis y se desarrolla la capacidad de prosperar en una nueva realidad. La fase de adaptación es especialmente complicada: la gente te presiona enormemente para que respondas a sus ansiedades con certeza autorizada, aunque hacerlo signifique sobrevender lo que sabes y descontar lo que no sabes. pueden intentar derribarte. La gente clama por dirección, mientras que tú te enfrentas a un camino a seguir que no es nada obvio. Los giros y vueltas son la única certeza.

Sin embargo, aún tienes que liderar.

Hunker Down o presiona «Reset»

El peligro en la situación económica actual es que las personas que ocupan puestos de autoridad se agachen. Intentarán resolver el problema con soluciones a corto plazo: controles más estrictos, recortes generales, planes de reestructuración. Por defecto, tomarán lo que saben hacer para reducir la frustración y sofocar sus miedos y los de los demás. Su modo principal será aprovechar la experiencia familiar para ayudar a sus organizaciones a superar la tormenta.

Eso es comprensible. Es natural que las figuras de autoridad intenten proteger a su gente de las amenazas externas para que todos puedan volver rápidamente a sus negocios como de costumbre. Pero en estos tiempos, ni siquiera la autoridad más competente podrá ofrecer esta protección. La adaptabilidad organizacional necesaria para hacer frente a una incesante sucesión de desafíos va más allá de la experiencia actual de cualquiera. Nadie en una posición de autoridad —ninguno de nosotros, de hecho— ha estado aquí antes. (Después de todo, la experiencia en la que confiamos en el pasado nos llevó a este punto). Una organización que depende únicamente de sus altos directivos para hacer frente a los desafíos corre el riesgo de fracasar.

Ese riesgo aumenta si sacamos conclusiones erróneas de nuestra probable recuperación de la actual recesión económica. Muchas personas sobreviven a los ataques cardíacos, pero la mayoría de los pacientes de cirugía cardíaca pronto reanudan sus viejas costumbres: solo alrededor del 20% dejan de fumar, cambian su dieta o hacen más ejercicio. De hecho, al reducir la sensación de urgencia, el éxito mismo del tratamiento inicial crea la ilusión de un retorno a la normalidad. La destreza técnica de los expertos médicos, que resuelve el problema inmediato de la supervivencia, deja inadvertidamente a los pacientes libres de cambiar sus vidas para prosperar a largo plazo. Sigue habiendo grandes riesgos e incertidumbre, pero la disminución de la sensación de urgencia impide que la mayoría de los pacientes se centren en la necesidad de adaptación.

Personas que practican lo que llamamos liderazgo adaptativo no cometas este error. En lugar de agacharse, aprovechan la oportunidad de momentos como el actual para pulsar el botón de reinicio de la organización. Utilizan la turbulencia del presente para construir y cerrar el pasado. En el proceso, cambian las reglas clave del juego, remodelan partes de la organización y redefinen el trabajo que realiza la gente.

No estamos hablando de sacudir a una organización para que ya nada tenga sentido. El proceso de adaptación es, al menos, tanto un proceso de conservación como de reinvención. Las modificaciones específicas en hebras específicas del ADN organizacional marcarán la diferencia fundamental. (Considere que los seres humanos comparten más del 90% de su ADN con los chimpancés).

Aun así, la gente experimentará pérdidas. Algunas partes de la organización tendrán que morir y se eliminarán algunos trabajos y formas familiares de trabajar. A medida que las personas intentan desarrollar nuevas competencias, a menudo se avergüenzan de su incompetencia. Muchos tendrán que renegociar lealtades con los mentores y colegas cuyas enseñanzas ya no se aplican.

Tu empatía será tan esencial para el éxito como las decisiones estratégicas que tomes sobre qué elementos del ADN organizacional debes descartar. Esto se debe a que necesitarás la ayuda de la gente, no su lealtad ciega mientras te siguen en el camino hacia el futuro, sino su ayuda entusiasta para descubrir ese camino. Y si van a ayudarte, debes equiparlos con la capacidad de rendir en un entorno de incertidumbre continua y cambio incontrolable.

Tareas de liderazgo actuales

En este contexto, el liderazgo es un arte improvisacional y experimental. Las habilidades que permitieron a la mayoría de los ejecutivos alcanzar sus posiciones de mando (resolución analítica de problemas, toma de decisiones nítidas, articulación de una dirección clara) pueden dificultar el éxito. Aunque a veces estas habilidades seguirán siendo apropiadas, la fase adaptativa de una crisis requiere nuevas prácticas de liderazgo.

Fomentar la adaptación.

Los ejecutivos de hoy enfrentan dos demandas que compiten entre sí. Deben ejecutarse para hacer frente a los desafíos actuales. Y deben adaptar qué y cómo se hacen las cosas para prosperar en el mundo del mañana. Deben desarrollar las «próximas prácticas» a la vez que sobresalen en las mejores prácticas actuales.

Julie Gilbert es evidencia de que estas tareas duales pueden, de hecho, deben ser practicadas por personas que no están en la cúspide de una organización. Como vicepresidenta y luego vicepresidenta senior en el minorista Best Buy desde 2000 hasta principios de 2009, vio una crisis inminente en el fracaso de la compañía para beneficiarse de la mayor participación de las mujeres en el mundo orientado a los hombres de la electrónica de consumo. Las mujeres son cada vez más influyentes en las decisiones de compra, directa e indirectamente. Pero capitalizar esta tendencia requeriría algo más allá de un plan de marketing inteligente. Exigiría un cambio en la orientación de la empresa.

Hacer que una organización se adapte a los cambios del entorno no es fácil. Necesitas confrontar la lealtad a las prácticas heredadas y entiende que tu deseo de cambiarlas te convierte en blanco de ataque. Gilbert creía que, en lugar de simplemente vender productos tecnológicos a clientes mayoritariamente hombres, Best Buy necesitaba atraer a las mujeres reflejando la creciente integración de la electrónica de consumo en la vida familiar. Así que Gilbert encabezó una iniciativa para establecer boutiques en las tiendas que vendían sistemas de cine en casa junto con muebles y accesorios coordinados. Las tiendas instalan expositores de sala de estar para mostrar no solo la electrónica sino también el entorno de entretenimiento. Se capacitó a los vendedores para interactuar con las clientas previamente ignoradas que venían con hombres para ver los sistemas.

Gilbert dice que defender este enfoque la sometió a algunas críticas desagradables de los gerentes que veían a Best Buy como un minorista de tecnología. productos, no experiencias. Pero centrarse en la compradora femenina cuando un hombre y una mujer entraban en la tienda, haciendo contacto visual y saludándola, preguntando por sus películas favoritas y demostrándolas en los sistemas, a menudo resultaba en que la pareja comprara un producto de gama más alta de lo que habían considerado originalmente. Según Gilbert, las devoluciones e intercambios de compras realizadas por parejas fueron un 60% inferiores a las realizadas por hombres. Con el replanteamiento de las prácticas tradicionales, el negocio de cine en casa de Best Buy floreció, pasando de dos boutiques piloto en tiendas a mediados de 2004 a más de 350 cinco años después.

Al considerar la posibilidad de eliminar las prácticas que parecen no adecuadas para un entorno cambiante, debe distinguir lo esencial de lo prescindible. ¿Qué es tan valioso y fundamental para la identidad y la capacidad de una organización que debe preservarse? ¿Qué, aunque muchos lo valoren, hay que dejar atrás para seguir adelante?

Gilbert quería preservar la sólida cultura de Best Buy de responder a las necesidades de los clientes. Pero la cultura casi exclusivamente masculina de la empresa, «chicos vendiendo a chicos», le parecía una barrera para el éxito. Por ejemplo, la frase «los jets están en marcha» significaba que los altos ejecutivos masculinos estaban a bordo de aviones corporativos en un recorrido por las tiendas Best Buy. Los vuelos les dieron la oportunidad de acurrucarse en temas importantes y establecer vínculos entre sí. A menudo se anunciaban grandes decisiones tras uno de estos viajes. Después de recibir una llamada con una pregunta sobre las clientas de uno de esos grupos que visitaban una boutique de cine en casa Best Buy, Gilbert persuadió a los altos ejecutivos de que nunca dejaran subir los aviones sin al menos una mujer a bordo.

Como no sabes muy bien hacia dónde te diriges a medida que construyes la adaptabilidad de una organización, es prudente evitar planes estratégicos amplios y detallados. En cambio, ejecutar numerosos experimentos. Muchos fracasarán, por supuesto, y el camino a seguir se caracterizará por correcciones constantes a mitad de curso. Pero ese camino zigzagueante será emblemático de la capacidad de su empresa para descubrir mejores productos y procesos. Saca una página del manual de estrategias de la industria tecnológica: la versión 2.0 es un reconocimiento explícito de que los productos que salen al mercado son experimentos, prototipos que se mejorarán en la próxima iteración.

El negocio de cine en casa de Best Buy fue un experimento. Uno mucho más amplio en la empresa surgió de la creencia de Gilbert de que para adaptarse a una base de clientes cada vez más femenina, Best Buy tendría que cambiar el papel de las mujeres dentro de la organización. Tradicionalmente, la empresa había buscado dirección e innovación en los altos ejecutivos. Pero, como nos explicó Gilbert, una definición del comercio minorista de productos electrónicos de consumo que incluyera a las mujeres tendría que venir en última instancia de abajo hacia arriba. Para atraer a las clientas se requiere empoderar a las empleadas en todos los niveles de la empresa.

Esto llevó a la creación de «packs WolF (Women’s Leadership Forum)», en los que las mujeres, desde cajeros de tiendas hasta ejecutivas corporativas, se unieron para apoyarse mutuamente y generar proyectos innovadores aprovechando su experiencia colectiva. En un intento poco ortodoxo de neutralizar la amenaza a la cultura tradicionalmente masculina de Best Buy, dos hombres se juntaron con dos mujeres para liderar cada grupo.

Más de 30.000 empleados se unieron a los paquetes de WolF. La compañía dice que la iniciativa fortaleció su cartera de líderes de alto potencial, provocó un aumento en el número de mujeres solicitantes de empleo y mejoró los resultados al reducir la rotación entre las empleadas. Gilbert, que recientemente dejó Best Buy para ayudar a otras empresas a establecer programas similares, pudo lograr el doble objetivo del liderazgo adaptativo: afrontar el desafío actual y desarrollar la adaptabilidad. Tuvo un impacto positivo inmediato en el desempeño financiero de la empresa, al tiempo que posicionó a la organización para desplegar a más personas para llegar a mercados más amplios.

Abraza el desequilibrio.

Sin urgencia, es mucho menos probable que se produzcan cambios difíciles. Pero si la gente siente demasiada angustia, luchará, huirá o se congelará. El arte del liderazgo en el mundo actual implica orquestar el inevitable conflicto, el caos y la confusión del cambio para que la perturbación sea productiva en lugar de destructiva.

La atención médica es, en cierto modo, un microcosmos de la turbulencia y la incertidumbre que enfrenta toda la economía. Paul Levy, CEO de Beth Israel Deaconess Medical Center, en Boston, está tratando de ayudar a su organización a adaptarse a los cambios constantes de la industria.

Cuando Levy asumió el cargo, en 2002, Beth Israel Deaconess era una organización disfuncional en graves problemas financieros. Creado hace varios años a través de la apresurada fusión de dos hospitales docentes de la Escuela de Medicina de Harvard, había luchado por integrar sus culturas muy diferentes. Ahora sangraba tinta roja y se enfrentaba a la probabilidad de ser adquirida por una empresa con fines de lucro, renunciando a su condición de prestigiosa institución de investigación. Levy rápidamente hizo cambios que pusieron al hospital en una base financiera más sólida y aliviaron las tensiones culturales.

Para rescatar el centro médico, Levy tuvo que crear molestias. Obligó a la gente a enfrentar las consecuencias potencialmente desastrosas de mantener el status quo (pérdidas financieras continuas, despidos masivos, ventas directas), afirmando en un memorando a todos los empleados que «esta es nuestra última oportunidad» de salvar la institución. Desafió públicamente a poderosas facciones médicas dentro del hospital y dejó claro que ya no toleraría los enfrentamientos entre las dos culturas.

Sin embargo, un cambio de rumbo exitoso no garantizaba el éxito a largo plazo en un entorno empañado por la incertidumbre. De hecho, la estabilidad resultante de los logros iniciales de Levy amenazó la capacidad del hospital para adaptarse a la sucesión de desafíos que se avecinaban.

Mantener a una organización en una zona productiva de desequilibrio es una tarea delicada; en la práctica del liderazgo, debes mantenga la mano en el termostato. Si el calor es demasiado bajo, la gente no sentirá la necesidad de hacer preguntas incómodas ni de tomar decisiones difíciles. Si constantemente es demasiado alto, la organización corre el riesgo de un colapso: es probable que las personas entren en pánico y se agachen.

Mantén la mano en el termostato. Si el calor es demasiado bajo, la gente no tomará decisiones difíciles. Si es demasiado alto, podrían entrar en pánico.

Levy mantuvo el calor después de que pasara la emergencia financiera. En una medida prácticamente sin precedentes para un hospital, publicó informes trimestrales públicos sobre errores médicos y se fijó el objetivo de eliminar esos errores en un plazo de cuatro años. Aunque las revelaciones generaron una publicidad embarazosa, Levy creía que reconocer y aprender de los errores graves conduciría a una mejor atención al paciente, una mayor confianza en la institución y una viabilidad a largo plazo.

Mantener el nivel adecuado de desequilibrio requiere que despersonalizar conflicto, que surge naturalmente a medida que las personas experimentan y cambian de rumbo en un entorno de incertidumbre y turbulencia. El objetivo es centrar el desacuerdo en cuestiones, incluidas algunas de sus propias perspectivas, en lugar de centrar el desacuerdo en las partes interesadas. Pero las cuestiones en sí mismas son más que hechos y análisis incorpóreos. Las competencias, lealtades y apuestas directas de las personas están detrás de ellas. Así que necesitas actuar políticamente así como analíticamente. En un período de agitación, hay que mirar más allá de los méritos de un asunto para comprender los intereses, temores, aspiraciones y lealtades de las facciones que se han formado a su alrededor. Orquestar conflictos y pérdidas y negociar entre diversos intereses son el nombre del juego.

Ese juego requiere que crear una cultura de conversaciones valientes. En un período de incertidumbre sostenida, hay que discutir los temas más difíciles. Los disidentes que pueden proporcionar información crucial deben estar protegidos de la presión organizacional para permanecer en silencio. Los ejecutivos necesitan escuchar voces desconocidas y establecer el tono para la franqueza y la asunción de riesgos.

A principios de 2009, cuando Beth Israel Deaconess se enfrenta a una pérdida anual prevista de 20 millones de dólares tras varios años de rentabilidad, Paul Levy celebró una reunión de empleados para discutir los despidos. Expresó su preocupación por la forma en que los recortes afectarían a los empleados de bajos salarios, como las amas de llaves, y con cierta cautela expuso lo que parecía ser una idea impopular: proteger algunos de esos empleos mal remunerados reduciendo el salario y los beneficios de los empleados mejor remunerados, incluidos muchos de ellos sentados en el auditorio. Para su sorpresa, la habitación estalló en aplausos.

Su franca solicitud de ayuda llevó a innumerables sugerencias para ahorrar costos, incluyendo una oferta de los 13 jefes del departamento médico para salvar 10 empleos a través de donaciones personales por un total de $350.000. En última instancia, estos esfuerzos redujeron el número de despidos planificados en un 75%.

Genera liderazgo.

La adaptabilidad corporativa no suele provenir de una iniciativa nueva y arrolladora imaginada en la sede, sino de la acumulación de microadaptaciones que se originan en toda la empresa en respuesta a sus numerosos microentornos. Incluso la gran jugada exitosa suele ser producto de muchos experimentos, uno de los cuales finalmente demuestra ser pionero.

Para fomentar estos experimentos, hay que reconocer la interdependencia de las personas en toda la organización, del mismo modo que las empresas reconocen cada vez más la interdependencia de los actores (proveedores, clientes e incluso rivales) más allá de sus límites. Es una ilusión esperar que un equipo ejecutivo por sí solo encuentre el mejor camino hacia el futuro. Por lo tanto, debe utilizar el liderazgo para generar más liderazgo en lo profundo de la organización.

Un equipo ejecutivo por sí solo no puede encontrar las mejores soluciones. Pero el liderazgo puede generar más liderazgo en lo profundo de la organización.

En una reunión mundial de socios celebrada en junio de 2000, Egon Zehnder, fundador de la firma de búsqueda de ejecutivos que lleva su nombre, anunció su retiro. En lugar de reflexionar sobre el crecimiento constante de la firma de 36 años bajo su liderazgo, emitió una advertencia: La estabilidad «es un pasivo, no un activo, en el mundo actual», dijo. «Cada nueva visión del horizonte es una mirada a través de un giro diferente del caleidoscopio» (símbolo de desequilibrio, si es que lo hubo). «El futuro de esta firma», continuó Zehnder, «está totalmente en manos de los hombres y mujeres de esta sala».

De otra persona, la declaración podría haber parido como papanicolaou obligatoria. Pero Egon Zehnder construyó su firma con la convicción de que los cambios en los entornos internos y externos requieren un nuevo tipo de liderazgo. Desde el principio vio que su start-up no podía desarrollar todo su potencial si se hacía el único responsable de su éxito.

Los ejecutivos individuales simplemente no tienen la capacidad personal de percibir y dar sentido a todo el cambio que se arremolinan a su alrededor. Necesitan distribuir responsabilidad de liderazgo, sustituyendo la jerarquía y la autoridad formal por el ancho de banda organizacional, que se basa en la inteligencia colectiva. Los ejecutivos necesitan relajar su sentido de la obligación de ser todo y hacerlo todo y, en cambio, sentirse cómodos compartiendo su carga con personas que operan en diversas funciones y ubicaciones en toda la organización. Al llevar la responsabilidad del trabajo adaptativo a la organización, se libera espacio para pensar, sondear e identificar el próximo desafío en el horizonte.

Para distribuir la responsabilidad del liderazgo de manera más amplia, es necesario movilizar a todos para generar soluciones aumentando el flujo de información que permite a las personas de toda la organización tomar decisiones independientes y compartir las lecciones que aprenden de los esfuerzos innovadores.

Para generar nuevo liderazgo e ideas innovadoras, necesitas aprovechar la diversidad—lo que, por supuesto, es más fácil decirlo que hacerlo. Todos tendemos a pasar tiempo con personas que son similares a nosotros. Escuchar y aprender a través de las divisiones es un trabajo agotador. Sin embargo, si no se involucra la gama más amplia posible de experiencias y puntos de vista de la vida, incluidos los de los empleados más jóvenes, corre el riesgo de operar sin tener una imagen matizada de las realidades cambiantes a las que se enfrenta la empresa interna y externamente.

La creación de este tipo de entorno implica renunciar a alguna autoridad generalmente asociada al liderazgo e incluso a cierta propiedad, ya sea legal o psicológica, en la organización. El objetivo, por supuesto, es que todos «actúen como si fueran dueños del lugar» y, por lo tanto, se sientan motivados para crear innovaciones o tomar la iniciativa en la creación de valor para su empresa desde cualquier lugar.

De hecho, Zehnder convirtió la firma en una corporación en la que todos los socios, incluido él mismo, tenían una participación igual de capital y tenían el mismo voto en las reuniones de socios. La compensación de todos aumentó o disminuyó con el desempeño general de la empresa. El objetivo era hacer que todos los socios se «entrelazaran en sustancia y propósito».

El modelo de liderazgo colaborativo y distribuido de Zehnder dio lugar a una revisión estratégica que la firma emprendió justo después de su jubilación. A corto plazo, los socios se enfrentaron a un dramático colapso en el mercado de búsqueda de ejecutivos; su desafío a largo plazo era un panorama competitivo cambiante, incluido el aumento de la contratación en línea y las ofertas públicas iniciales de varios competidores importantes. Mientras la firma trataba de descubrir cómo adaptarse y prosperar en este entorno, las palabras de Zehnder florecieron en el aire: «La forma en que lidiamos con el cambio diferencia a los que tienen un mejor desempeño de los rezagados. Pero primero debemos saber qué es lo que nunca debe cambiar. Debemos captar la diferencia entre principios atemporales y prácticas cotidianas». De nuevo, la mayoría de los cambios sostenibles no tienen que ver con el cambio, sino con discernir y conservar lo que es valioso y esencial.

La firma adoptó un enfoque ascendente para esbozar su futuro, involucrando a todos los socios, desde junior hasta senior, en el proceso. Eligió seguir siendo una asociación privada. A diferencia de sus rivales que estaban ordenando una Reducción de personal masiva, la firma decidió que prácticamente no habría despidos: preservar el tejido social de la organización, crucial para el éxito a largo plazo, se consideraba más importante que los resultados financieros a corto plazo. De hecho, la firma optó por seguir contratando y eligiendo socios incluso durante el mercado a la baja.

Basada en su cultura de interdependencia, la empresa se adaptó a un entorno cambiante y produjo excelentes resultados, incluso a corto plazo, a medida que ganó cuota de mercado, mantuvo márgenes saludables y mantuvo la moral, una fuente importante de éxito continuo. El trabajo adaptativo permitió a la firma llevar lo mejor de su historia al futuro.

Cuidar de ti mismo

Para evitar que te acorralen las fuerzas que generaron la crisis en primer lugar, debes ser capaz de apartarte de los hábitos predeterminados de la certeza autoritativa. El trabajo de liderazgo exige que gestiones no solo las respuestas adaptativas críticas dentro y alrededor de tu negocio, sino también tu propio pensamiento y emociones.

Esto pondrá a prueba tus límites. Cuidar de ti mismo tanto física como emocionalmente será crucial para tu éxito. No puedes lograr ninguno de tus objetivos de liderazgo si te sacrificas por la causa.

En primer lugar, concederse permiso para ser optimista y realista. Esto creará una tensión saludable que impide que el optimismo se convierta en negación y el realismo se convierta en cinismo.

En segundo lugar, buscar santuarios donde puedes reflexionar sobre los acontecimientos y recuperar la perspectiva. Un santuario puede ser un lugar o una actividad que te permite alejarte y recalibrar tus respuestas internas. Por ejemplo, si tiendes a exigir demasiado a tu organización, podrías aprovechar el tiempo para preguntarte: «¿Estoy presionando demasiado? ¿Corro el riesgo de hacer caer a la gente en el suelo, incluyéndome a mí mismo? ¿Aprecio plenamente los sacrificios que le pido a la gente que haga?»

En tercer lugar, llegar a los confidentes con quien puedes informar tus días de trabajo y articular tus razones para tomar ciertas medidas. Idealmente, un confidente no es un aliado actual dentro de su organización, que algún día puede terminar en el lado opuesto de un problema, sino alguien externo a ella. El criterio más importante es que tu confidente se preocupe más por ti que por los asuntos en juego.

En cuarto lugar, trae más de tu yo emocional al lugar de trabajo. La demostración adecuada de emociones puede ser una herramienta eficaz para el cambio, especialmente cuando se equilibra con equilibrio. Mantener este equilibrio permite a las personas saber que, aunque la situación está plagada de sentimientos, es contenible. Esta es una cuerda floja difícil de caminar, especialmente para las mujeres, que pueden preocuparse por ser descartadas por ser demasiado emocionales.

Por último, no te pierdas en tu papel. Definir tu vida a través de un solo esfuerzo, sin importar cuán importante sea tu trabajo para ti y para los demás, te hace vulnerable cuando el entorno cambia. También te niega otras oportunidades de realización.

Lograr sus aspiraciones más altas y nobles para su organización puede llevar más de una vida. Es posible que sus esfuerzos solo comiencen este trabajo. Pero puedes lograr algo que valga la pena todos los días en las interacciones que tienes con las personas en el trabajo, con tu familia y con las personas que encuentras por casualidad. El liderazgo adaptativo es una oportunidad diaria de movilizar los recursos de las personas para prosperar en un mundo cambiante y desafiante.

Nota: Parte de la información de este artículo se ha extraído de» Paul Levy: hacerse cargo del Centro Médico Beth Israel Deaconess», caso HBS núm. 9-303-008 y» Revisión estratégica en Egon Zehnder International», caso HBS núm. 9-904-071.

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