Liderazgo en medio de ustedes: aprovechando las fortalezas ocultas de los ejecutivos minoritarios

Los profesionales minoritarios a menudo tienen roles de liderazgo fuera del trabajo, sirviendo como pilares de sus comunidades e iglesias y haciendo más que su parte de la mentoría. Es hora de que sus empleadores se denominaran estas vidas invisibles y las vieron como fuentes de fuerza.
Liderazgo en medio de ustedes: aprovechando las fortalezas ocultas de los ejecutivos minoritarios
Resumen.

Los profesionales de las minorías ofrecen un enorme potencial de liderazgo, aunque a menudo se pasa por alto. En este artículo, los autores describen cuatro formas en que las empresas pueden aprovechar sus habilidades ocultas y apoyar tanto su propio crecimiento como el de la organización: Primero, desarrollar un nuevo nivel de conciencia sobre la vida invisible de los profesionales de minorías. En segundo lugar, apreciar las enormemente pesadas cargas que llevan estos profesionales y tratar de aligerarlas. En tercer lugar, generar confianza poniendo los dientes en los objetivos de diversidad. Por último, ayude a las minorías a reflexionar sobre sus experiencias fuera del horario laboral, extraer y generalizar estas lecciones y aplicar lo aprendido en otros entornos. Cuando se empodera a los profesionales de las minorías para hablar abiertamente y con orgullo de sus vidas, sus valores fundamentales y sus habilidades, puede ser verdaderamente transformador para ellos mismos, sus equipos y la sociedad en general.


La idea en resumen

El talento de liderazgo de una empresa se traduce directamente en destreza competitiva. Sin embargo, muchos equipos directivos están ciegos ante un poderoso motor de desarrollo de liderazgo que está justo debajo de sus narices: el trabajo comunitario realizado por profesionales de minorías en sus horas libres. Este trabajo enseña a los profesionales habilidades de liderazgo cruciales como planificación estratégica, negociación, conocimientos financieros y gestión del cambio.

Entonces, ¿por qué no hay más empresas en sintonía con el tesoro del talento de liderazgo entre ellos? Muchos profesionales de minorías, temerosos de que su trabajo voluntario en organizaciones religiosas y étnicas les gane cargos de ser «diferentes», ocultan el trabajo a los supervisores. ¿Resultado? Sus talentos, pasión y dedicación siguen siendo invisibles y sin explotar.

¿Cómo aprovechar las fortalezas invisibles que sus profesionales minoritarios están perfeccionando fuera de la oficina? Desarrolle un aprecio por el trabajo comunitario. Utilice el teletrabajo y los horarios flexibles para aliviar la pesada carga que soportan los líderes de las minorías cuando añaden el trabajo comunitario a sus responsabilidades familiares. Combatir los sesgo ocultos, como la desaprobación de la vestimenta étnica o los gestos étnicos, que disuaden a las minorías de revelar sus vidas no laborales. Y ayuda a los empleados de minorías a aplicar las lecciones aprendidas del trabajo comunitario a los desafíos de tu empresa.

Como han descubierto empresas de gran éxito como General Electric, Unilever y Time Warner, aprovechar la experiencia fuera del horario laboral de los profesionales minoritarios infunde energía fresca, habilidades vitales y un profundo compromiso con su empresa.

La idea en la práctica

Para aprovechar las fortalezas invisibles de los profesionales minoritarios:

Apreciar el trabajo comunitario de

Apoya a las organizaciones comunitarias minoritarias con el mismo compromiso que tu empresa apoya a otras organizaciones comunitarias como United Way. Ejemplo:

Pitney Bowes apoya a la hermandad Delta Sigma Theta, una organización nacional de servicio comunitario afroamericano. Compra espacios publicitarios en los diarios de recaudación de fondos de Delta Sigma Theta y iguala las donaciones de los empleados. La compañía contrató a uno de sus profesionales negros más talentosos a través de su participación en un programa de desarrollo de liderazgo para jóvenes de minorías patrocinado por Delta Sigma Theta.

Rebine la carga

Un número desproporcionado de profesionales pertenecientes a minorías no solo asumen la responsabilidad de su familia inmediata, sino también de sus familias extensas. ¿Resultado? Una carga de trabajo extra pesada que puede provocar agotamiento.

Para reducir su carga, ofrezca flextime y teletrabajo. «Amplíe la tienda» ofreciendo prestaciones a los empleados que aborden necesidades más allá de la familia nuclear. Ejemplo:

Time Warner cambió sus políticas del Programa de Asistencia al Empleado para extender ciertas disposiciones a los miembros de la familia extendida sin costo adicional. También extendió los programas de apoyo de guardería y planificación universitaria a abuelos, tíos y tías. Estos beneficios relativamente económicos han generado un fuerte impacto positivo en la contratación y retención de minorías.

Adopte la diversidad

«Dé la palabra» en sus iniciativas de diversidad evaluando a los gerentes según su historial de reclutamiento y retención de talentos minoritarios, y vinculando esta evaluación con la compensación. Ejemplo:

Lehman Brothers premia a los altos directivos que cumplen los objetivos de diversidad con dinero de un fondo de bonos que se divide y otorga al final de cada año. El compromiso de la compañía con la diversidad atrae a minorías talentosas, como un banquero negro de Wall Street que regresó al mundo financiero tras varios años de pausa y aceptó una oferta de Lehman Brothers debido a sus políticas de diversidad.

Fomentar el «aprendizaje en acción»

Ayude a los profesionales de minorías a reflexionar sobre sus experiencias comunitarias fuera del horario laboral, extraer y generalizar lecciones y aplicar su aprendizaje en su empresa. Ejemplo:

Goldman Sachs ha alentado a un banquero de inversiones minoritario a servir como vicepresidente de la junta y recaudar fondos para el Lincoln Square Neighborhood Center, una organización sin fines de lucro que apoya a las familias de bajos ingresos que comparten un código postal con familias adineradas. El puesto le enseña a trabajar con personas diversas y a motivar a los posibles donantes a maximizar sus contribuciones, habilidades que Goldman Sachs quiere que tenga.

Todas las empresas valoran el liderazgo, algunas de ellas lo suficiente como para invertir caro en cultivarlo. Pero pocos equipos directivos parecen valorar un motor de desarrollo de liderazgo que está justo debajo de sus narices, generando el tipo de talento que más necesitan. Nos estamos refiriendo a la vida exterior profundamente sustantiva de sus ejecutivos minoritarios.

Si conoces a muchos profesionales de minorías, especialmente mujeres de color, entonces sabes que estas son las personas a las que se les pide excesivamente que presten sus energías, perspectivas y orientación a actividades ajenas a sus puestos de trabajo. (Utilizamos el término «minoría» en el sentido estadístico para denotar a las personas que, en términos de raza u origen étnico, no son mayoría en sus corporaciones u organizaciones). Debido a que lo han «logrado» y porque a menudo lo han hecho en contra de todo pronóstico, son mentores preferidos por los jóvenes de sus comunidades. Dentro de sus lugares de trabajo, sirven en numerosos grupos de trabajo de búsqueda de diversidad y encabezan los esfuerzos de reclutamiento de minorías. Ellos desempeñan funciones de voluntariado de alto perfil en sus ciudades, escuelas e iglesias, y la cantidad de tiempo que invierten en estas funciones es sustancial. En palabras de Ella Bell, profesora de la Escuela de Negocios Tuck de Dartmouth, «constituyen la columna vertebral de las organizaciones religiosas y proporcionan una parte importante del servicio comunitario que impulsa la energía en los Estados Unidos».

Para muchos profesionales de minorías, la participación en tales actividades es una parte importante e intrínsecamente satisfactoria de sus vidas. Para algunos, es una forma de retribuir o, más exactamente, dar a su vez el tipo de ayuda que les benefició desde el principio. Pero también es una fuente fértil de crecimiento personal continuo. En estas innumerables funciones, los profesionales de las minorías perfeccionan valiosas habilidades de liderazgo. El problema es que sus empleadores no reconocen adecuadamente esas aptitudes. Y no se hace ningún intento consciente de transferirlos al entorno corporativo y desarrollarlos aún más. La carga desproporcionada de atención que los profesionales de las minorías soportan en sus familias extensas también es invisible para los empleadores y no se reconoce ni apoya en los paquetes de beneficios corporativos. El resultado: Demasiados empleados de alto potencial terminan sintiéndose ignorados y disminuidos, sobrecargados y agotados. Al mismo tiempo, las organizaciones se ven privadas del liderazgo fuerte y diverso del que tan fácilmente podrían recurrir.

En 2004, el Centro para la Política de Vida Laboral formó un grupo de trabajo del sector privado llamado Escurridor de Cerebros Oculto para investigar los desafíos a los que se enfrentan las mujeres y los talentos minoritarios a lo largo de su vida. En la primavera de 2005, tres empresas miembros (Unilever, General Electric y Time Warner) patrocinaron una encuesta nacional intersectorial y una serie de grupos de discusión para descubrir los hechos sobre el trabajo de liderazgo externo de los profesionales de minorías y por qué sigue sin ser reconocido. (La exposición «Desarrollo de liderazgo fuera del trabajo» describe la investigación). Un estudio complementario, dirigido a los ejecutivos globales de una gran multinacional, da fe de la resonancia de esta investigación en otros países. (La exposición «Vidas invisibles en el contexto global» destaca algunos de estos hallazgos).

La investigación estadounidense, que compartimos aquí por primera vez, subraya que la vida de los profesionales de las minorías es rica en experiencia que sus empleadores no aprovechan. Pero también revela un hecho sorprendente: estas vidas permanecen invisibles en gran medida por elección. Por muchas razones, los profesionales de las minorías son reacios a hablar de sus actividades y logros externos a sus colegas y gerentes. Nos queda un doble desafío: las empresas no pueden aprovechar lo que no ven y no pueden ver lo que se oculta a propósito.

Capital cultural

Una de las impresionantes profesionales que encontramos en nuestra investigación es Sheryl Battles, vicepresidenta afroamericana de comunicaciones corporativas de una importante corporación global. Además de su responsabilidad principal en la gestión de las comunicaciones de ejecutivos e inversores, coordina las comunicaciones de la corporación sobre temas de diversidad y, en esa capacidad, apoya de 30 a 40 eventos al año. Es una tarea que constituye apenas el 5% de su descripción oficial de trabajo pero consume aproximadamente el 25% de su semana laboral de 50 horas. En su vida personal, habla en eventos comunitarios y seminarios profesionales para estudiantes de minorías y participa en la iglesia a la que asisten ella, su esposo y su hija. También forma parte de la junta directiva de una organización local para las artes y ha participado activamente en su Serie de Patrimonio Cultural Afroamericano desde su creación hace una década.

A lo largo de los años, Sheryl ha acumulado un capital cultural sustancial, el término del sociólogo Pierre Bourdieu para la riqueza no monetaria y el capital de relación generado fuera del lugar de trabajo. El capital cultural es imposible de medir con precisión, pero es innegablemente vital para cualquier persona que desee ejercer influencia en un barrio, una empresa o una nación. Todo el mundo acumula una medida de capital cultural en sus vidas, pero en el caso de los profesionales de las minorías, es inusualmente rico. Considere, por ejemplo, el valor del capital cultural de Joyce. (Todos los participantes de la investigación a los que se hace referencia en este artículo solo por su nombre se disfrazan a petición suya). Joyce es una agente de cambio a tener en cuenta en su comunidad. En su iglesia, recientemente se inspiró en la visión de un pastor progresista para transformar la postura de la congregación sobre un tema social divisivo. Al mismo tiempo, sabía que se enfrentaría a la resistencia y que la intensidad de su entusiasmo lo estaba cegando ante la dura realidad de hacer que el cambio ocurriera. Necesitaba un estratega pragmático, y en ella encontró uno. Juntos guiaron a la iglesia durante la transición, analizando los números, esbozando un plan, iniciando una serie de reuniones con los congregantes y evaluando el progreso. Cuando hablamos con Joyce, reflexionó sobre la experiencia, señalando la dificultad de desencadenar y controlar simultáneamente la energía que fluye del cambio transformador.

¿Todo esto suena como una valiosa formación de liderazgo? La ironía es que, a pesar de ser planificador estratégico en un Fortuna 100 empresa, Joyce nunca dirige iniciativas tan integrales en el trabajo. «Claro, aquí desarrollo planes estratégicos», reflexiona, «pero tengo las manos atadas la mitad del tiempo. [En la iglesia] Tengo una audiencia que dice: ‘Sí, haz lo tuy’».

Más allá de historias personales como estas, las estadísticas hacen aún más para hacer el punto. Entre las profesionales afroamericanas altamente educadas, el 25% son líderes activos en sus comunidades religiosas (en comparación con el 16% de los hombres blancos) y el 41% participa en actividades de divulgación social (en comparación con el 32% de los hombres blancos). Con mayor frecuencia, trabajan como voluntarios en escuelas, hospitales, bibliotecas, refugios y otras organizaciones de sus comunidades. Las mujeres pertenecientes a minorías también están en primera línea ayudando a los jóvenes de sus comunidades como mentoras, tutoras y «hermanas mayores». Una cuarta parte de las empresarias afroamericanas (25%) asumen estos roles. (La cifra de empresarias blancas es del 14%).

La participación de la comunidad desarrolla habilidades transferibles y muy valoradas en el lugar de trabajo.

Esta participación sustancial de la comunidad desarrolla habilidades estratégicas e interpersonales, perfecciona los valores fundamentales y crea capacidades organizativas y de comunicación, todas las cuales son transferibles y muy valoradas en el lugar de trabajo. Sin embargo, nuestra investigación muestra que estas habilidades siguen siendo invisibles para los gerentes.

Bajo el radar

¿Por qué las empresas no están más en sintonía con el liderazgo sin explotar en sus filas? Primero, porque no lo han buscado. Tradicionalmente, en la medida en que la dirección se interesa por la vida «extracurricular» de los empleados, la atención se ha centrado en actividades que han sido sancionadas durante mucho tiempo por ejecutivos blancos y que se cree que pulen la imagen de una empresa o mejoran las relaciones con los clientes: unidades United Way, orquesta sinfónica patrocinios y eventos deportivos, por ejemplo. La mayoría de las empresas no se molestan en notar el tipo de persecución en la que participa Stephanie, una joven y brillante gerente afroamericana a la que entrevistamos: dirigir una galardonada tropa de Girl Scouts en un refugio para personas sin hogar. «Estos niños no van a Harvard, no tienen un lugar donde vivir y no saben cuántas veces van a comer hoy», nos dijo. El compromiso de Stephanie con estas niñas sin hogar está ampliando su conjunto de habilidades de liderazgo a medida que navega por las burocracias del sector público y sin fines de lucro mientras atiende a una población con innumerables necesidades.

Pero Stephanie está convencida de que su jefe desaprueba su participación en la exploración, porque significa que debe dejar el trabajo a las 5:30pm unas cuantas veces al mes. A pesar de que llega a las 7 de la mañana de esos días, está muy preocupada por ser considerada menos que plenamente comprometida con su trabajo. Se abstiene de hablar de su programa de Girl Scouts en el trabajo, aunque esta iniciativa le valió el premio Future Leader Today en una ceremonia en la Casa Blanca.

La reticencia de Stephanie sugiere una segunda razón por la que la vida de los profesionales minoritarios sigue siendo invisible para sus directivos: porque están ocultas deliberadamente. A veces esto se debe simplemente a que los propios profesionales no reconocen sus afiliaciones externas como lugares legítimos de desarrollo de liderazgo. Una mujer muy exitosa que conocimos forma parte de la junta directiva de una organización sin fines de lucro activa y en crecimiento, donde está adquiriendo valiosas habilidades en recaudación de fondos y finanzas. Pero ella nos dijo: «No he tomado la decisión de compartir mi participación en la junta directiva en el trabajo… Nunca he encontrado una transición natural para que sea relevante para lo que hago por la firma».

A veces la conversación no ocurre porque necesariamente tocaría la religión, una parte importante de la vida no laboral de muchas minorías. Joyce, la planificadora estratégica que presentamos antes, siente que no puede hablar del esfuerzo de cambio que logró para su iglesia, que es una denominación diferente a la de la jerarquía aparentemente homogénea de líderes en su empresa. El mismo temor hace que Michael, un ejecutivo asiático-estadounidense de una gran compañía de energía con sede en California, sea reacio a compartir con sus colegas su participación en la junta directiva de una prominente organización benéfica. Su reticencia se deriva del hecho de que la organización benéfica apoya a organizaciones religiosas y se dirige a familias minoritarias. Según Michael, es probable que los colegas reaccionen negativamente a su participación porque plantea «los grandes temas tabú del lugar de trabajo: religión y etnia». En su opinión, les lleva a pensar: «Estás diferente. Siempre lo he sospechado, y ahora lo estás confirmando». Michael admite que si la gente, incluido él mismo, hablara más abiertamente, entonces los tabúes podrían levantarse, y su trabajo de caridad podría ganar legitimidad y peso. Pero su visión a corto plazo es estrictamente pragmática: «¿Por qué dar munición a alguien?»

El hecho de que muchas minorías teman dar a los empleadores «municiones» para usarlas en su contra es uno de los hallazgos más inquietantes de nuestra investigación. Como se muestra en el cuadro siguiente, muchas mujeres profesionales pertenecientes a minorías sienten que no pueden confiar en sus empleadores ni siquiera información básica sobre su vida privada. En las grandes corporaciones, el porcentaje aumenta a más de la mitad.

Liderazgo en medio de ustedes: aprovechando las fortalezas ocultas de los ejecutivos minoritarios

Los datos de la encuesta muestran que la desconfianza y la renuencia a discutir sobre la vida privada están profundamente arraigadas en las experiencias de «sesgo oculto» de las minorías en las culturas corporativas. Muchos evitan hablar de sus vidas no laborales porque no quieren correr el riesgo de reforzar los estereotipos negativos. Latisha, una ejecutiva afroamericana de una empresa global de productos de consumo, describió crecer en los proyectos de Newark, su madre en el bienestar y ambos padres finalmente sucumbieron al sida. «Cuando intento abrirme personalmente, la gente simplemente no lo entiendo… Así que deja de intentarlo». Otros se preocupan por la percepción de que consiguieron su trabajo a través de la acción afirmativa y no por motivos de mérito.

Algunos se sienten encerrados por problemas de «cumplimiento de estilo», como el estilo de hablar, los gestos con las manos y la apariencia. Casi un tercio de las ejecutivas de minorías (32%) en las grandes corporaciones temen que su estilo de hablar en silencio se equipara con la falta de potencial de liderazgo, mientras que al 23% le preocupa que sus gestos animados con las manos se perciban como inapropiados. El 34% de las mujeres afroamericanas del sector empresarial cree que la promoción en sus empresas se basa en la apariencia y no en la capacidad.

Según la ejecutiva de Sears, Angela Williams, los sesgos ocultos pueden ser debilitantes porque llevan a los profesionales de minorías a «negar su autenticidad» en sus esfuerzos por encajar en el modelo masculino blanco predominante. De hecho, nuestra investigación muestra que casi una quinta parte de las mujeres profesionales de color (19%) perciben sesgos ocultos lo suficientemente graves como para considerar dejar de fumar. Los participantes del grupo de enfoque hablaron de «tambalearse al límite» (pensar en dejar de fumar, buscar un nuevo trabajo, tratar de averiguar si hay menos sesgo en otros lugares) durante meses, o incluso años, mientras tanto, Reducción de personal esfuerzo y las expectativas. Una participante nos dijo que había «renunciado pero permaneció en el trabajo», con efectos predecibles en el rendimiento.

Aprovechamiento de fortalezas invisibles

Las empresas se beneficiarán enormemente si pueden aprender a nutrir y apoyar el capital cultural que los profesionales de las minorías desarrollan habitualmente fuera del trabajo. Nuestra investigación revela cuatro formas en que las empresas pueden descubrir y aprovechar estas habilidades ocultas: las empresas necesitan crear una mayor conciencia de la vida invisible de sus profesionales minoritarios; necesitan apreciar y tratar de aligerar las enormas cargas que estos profesionales soportan; deben generar confianza en sus filas poniendo los dientes en los objetivos de diversidad y fomentando una mayor libertad en el estilo de liderazgo; y deberían terminar el trabajo de desarrollo del liderazgo iniciado en las actividades fuera del horario laboral de las minorías para que esas habilidades incipientes puedan marcar una diferencia en el rendimiento en el lugar de trabajo y la fortaleza competitiva.

Brilla una luz.

En primer lugar, una mayor conciencia y apreciación del trabajo comunitario es clave. Un gran número de mujeres profesionales pertenecientes a minorías (45%) no creen que sus empleadores reconozcan o entiendan sus roles y responsabilidades fuera del lugar de trabajo. Las mujeres pertenecientes a minorías en empresas más grandes (56%), mujeres jóvenes de color (50%) y mujeres asiáticas (49%) son las que tienen más probabilidades de sentir que sus vidas son «invisibles» para sus empleadores.

Demitra Jones, por otro lado, no tiene tal preocupación. Una generalista dedicada de recursos humanos en Pitney Bowes, siente que su empleador apoya plenamente las noches y los fines de semana que pasa con sus hermanas de la hermandad de mujeres. Cuando Demitra dice «hermandad de mujeres», habla de Delta Sigma Theta, una organización afroamericana fundada en 1913 que «pone más énfasis en el servicio que en la socialización». Su membresía en la organización es un compromiso agotador, que exige 30 horas al mes además de 60 horas semanas de trabajo. Es una situación de ganar-ganar para ella y para Pitney Bowes y lo ha sido desde el principio. Fue un miembro de Delta Sigma Theta quien emparejó a Demitra con la compañía incluso antes de ingresar a la universidad a través de Inroads, un instituto de desarrollo de liderazgo para jóvenes de minorías. Desde entonces, Pitney Bowes ha seguido apoyando a Delta Sigma Theta de muchas maneras, desde la compra de espacios publicitarios en revistas de recuerdos para recaudar fondos hasta igualar las donaciones de Demitra. Más importante aún, ha vigilado el cultivo y la formación de Demitra como líder en ambos mundos. No es casualidad que su rápido ascenso en la compañía fuera paralelo a su progreso a través de la estructura de liderazgo de la hermandad, a la que se unió como junior en el Trinity College de Hartford, Connecticut.

Lo que ha hecho Pitney Bowes no es difícil; la empresa simplemente arrojó luz sobre un aspecto de la vida de los empleados que a menudo queda en la sombra. Este tipo de luz puede adoptar muchas formas. Algunas sugerencias específicas que surgieron de nuestra encuesta incluyen, por ejemplo, garantizar que las actividades de contratación se reconozcan explícitamente en las descripciones de puestos de trabajo y en las evaluaciones de desempeño. Además, permitir que los empleados dediquen tiempo a actividades de voluntariado, incluso unas pocas horas al mes, enviaría un mensaje de que los empleadores reconocen y valoran el alcance social y la participación comunitaria. Una abrumadora mayoría de los participantes de nuestra encuesta agradecería recibir capacitación de sus empresas en la recaudación de fondos para actividades de voluntariado. Las empresas podrían incluso asumir un papel activo ayudando a los jóvenes profesionales de minorías a acceder a los consejos de administración de organizaciones sin fines de lucro, lo que les daría una oportunidad temprana de desarrollar habilidades de liderazgo que puedan volver a sus lugares de trabajo.

Rebine la carga.

Las empresas que están realmente interesadas en ver florecer su talento diverso deben estar mejor en sintonía con las cargas adicionales que soportan muchas minorías, en particular las mujeres pertenecientes a minorías, cuya carga de cuidado va más allá de la familia nuclear a la familia extensa y a la comunidad. Más de la mitad de las mujeres profesionales pertenecientes a minorías son madres trabajadoras (51%), en comparación con el 41% de las mujeres blancas profesionales. Muchas, también, son madres solteras o el principal sostén de la familia. Las mujeres profesionales afroamericanas de nuestra encuesta tienen más del doble de probabilidades que las mujeres blancas de ser madres solteras (18%, frente al 7%). Además, las mujeres pertenecientes a minorías pasan mucho tiempo cuidando a los ancianos y a la familia extensa. El 17% de las profesionales afroamericanas atienden a ancianos y familias extensas, dedicando un promedio de 12,4 horas a la semana a esta atención. (Las cifras para hombres y mujeres blancos profesionales son de 6,6 y 9,5 horas, respectivamente).

Dada esta pesada carga de atención, algunas prácticas bien establecidas como el horario flexible y el teletrabajo pueden resultar especialmente atractivas para los profesionales de las minorías. Más allá de esto, hay formas de asistencia que pocas empresas han considerado, pero que, con un pequeño costo, podrían ser de gran beneficio. Por ejemplo, en nuestra encuesta hubo un apoyo considerable a las iniciativas de la empresa que «amplían la tienda», como las prestaciones a los empleados que van más allá de la familia nuclear. Casi tres cuartas partes (74%) de las mujeres pertenecientes a minorías quieren ayuda para pagar el seguro médico de hasta dos miembros de su familia extensa. Muchas mujeres pertenecientes a minorías (72%) quieren unos días de vacaciones anuales para el cuidado de ancianos o para la familia extendida. Y el 74% de las mujeres pertenecientes a minorías dice que agradecería ayuda para acceder a servicios estatales y federales para una variedad de necesidades nucleares y de familias extendidas.

Time Warner es una empresa que ha comenzado a abordar el problema. Patricia Fili-Krushel, vicepresidenta ejecutiva de administración, explica: «Quería comprobar si estábamos mirando a través de una lente blanca en términos de cómo organizamos los beneficios y, por supuesto, lo hacíamos». Recientemente, la compañía extendió su programa de asistencia al empleado (que incluye, por ejemplo, el acceso a servicios de derivación de guarderías y programas de becas de la compañía) a otros familiares dependientes (tal vez una tía o un tío). «En los últimos cinco meses, ha habido un aumento del 200% en la absorción», dice. «Hay muchas cosas que podemos hacer que no cuestan mucho dinero. Solo se necesita un pensamiento diferente».

Reimagina la inclusión.

Los datos de la investigación subrayan la necesidad de ampliar y ampliar lo que se entiende por inclusión. No estamos hablando aquí de las mismas iniciativas de diversidad de siempre, sino específicamente de políticas innovadoras que generan confianza y fomentan entornos laborales donde las minorías se sienten capaces de compartir toda su vida. Nuestra encuesta reveló un deseo generalizado de que las empresas establezcan «puertos seguros», lugares donde los empleados puedan discutir problemas, desafíos u oportunidades en su vida privada mientras mantienen el anonimato. (El apoyo a esta noción fue mayor entre las mujeres profesionales hispanas, con un 75%, pero también fue favorecida por la mayoría de mujeres afroamericanas, mujeres blancas y hombres afroamericanos).

Los encuestados de nuestra encuesta también enfatizan la necesidad de «dar la charla» en las iniciativas de diversidad y poner en marcha incentivos financieros para motivar a los gerentes. El 71% de las mujeres empresarias minoritarias apoya la idea de evaluar a los gerentes según su trayectoria en la contratación de talentos minoritarios y está a favor de vincular esta evaluación con la compensación.

Esto fue especialmente importante para Marie, una profesional de Wall Street que regresó al mundo financiero después de unos años trabajando como cliente. Ella quería una empresa que no solo tuviera un programa de diversidad, sino que tuviera uno con dientes. Como mujer afroamericana, estaba muy familiarizada con las iniciativas de diversidad que nunca parecían equivaler a nada y los objetivos de diversidad que nunca fueron evaluados más allá de su inicio. Cuando Marie comenzó a trabajar en Lehman Brothers, se sintió alentada por la considerable cantidad de bonos por diversidad de la firma, un incentivo que reconoce a los gerentes y equipos individuales por sus innovadoras iniciativas de diversidad. El hecho de que su nueva firma alentara a los banqueros de inversión a tomar en serio la diversidad proporcionando incentivos significativos fue una fuente de tranquilidad para Marie.

En Time Warner, existe la política de que para cualquier contratación a nivel de vicepresidente o superior, la lista de candidatos debe ser diversa. En 2002, la empresa creó el papel de conector ejecutivo para asegurarse de que hay candidatos viables disponibles para su consideración. El conector utiliza contactos en numerosos círculos sociales y profesionales para desarrollar un amplio grupo de candidatos diversos. Desde que asumió este cargo, Debra Langford ha sido fundamental en la contratación de 65 altos ejecutivos minoritarios. Viaja con frecuencia a eventos y conferencias en busca de candidatos talentosos y de alto potencial. Una vez que Debra ha facilitado la contratación de una minoría, supervisa su progreso. Ella sabe que, a diferencia de sus homólogos blancos, los individuos pueden no tener relaciones preexistentes dentro de la empresa. Debra organiza reuniones formales e informales de empleados con antecedentes similares, por ejemplo, un almuerzo para padres afroamericanos o una cena para abogados de minorías.

Los profesionales de las minorías también se tranquilizan cuando ven que las empresas luchan activamente contra los prejuicios ocultos. Según DeAnne Aguirre, vicepresidenta sénior de Booz Allen Hamilton, una buena manera de empezar es «examinar el modo predominante de comportamiento gerencial, determinar dónde está trazado de manera restringida y replantear un modelo mucho más inclusivo». En nuestra encuesta, el 72% de las mujeres pertenecientes a minorías respaldan la formación de sensibilización cultural para que los directivos rompan los estereotipos.

Una empresa que históricamente ha acogido con agrado la diversidad y defiende la idea de llevar a cabo la propia empresa es Unilever. A través de su programa Getting into the Skin, introducido en 2002 como parte clave del programa de desarrollo de liderazgo de la compañía, Unilever apunta directamente a los sesgos ocultos pidiendo a grupos seleccionados de líderes actuales y futuros que pasen tiempo fuera del ámbito de sus experiencias normales. El ex copresidente de Unilever, Niall FitzGerald, ayudó a crear el programa y también participó. De un viaje a Croacia en 2002, comentó: «Viví la vida de un voluntario del Ejército de Salvación y recogí de la calle a un hombre descuidado y desprecio… hablamos de su vida. En un espeluznante giro del destino, resultó ser de mi ciudad natal. Éramos dos personas a las que el destino le había dado manos muy diferentes. Me enseñó, de una manera que ninguna otra experiencia lo ha hecho, el poder de escuchar generosamente, sin juzgarlo». Otros participantes han pasado tiempo en un hospital rural de México, en una clínica del sida en Irlanda y en una prisión de Alemania. El actual CEO Patrick Cescau continúa basándose en la misión de inclusión de Unilever y ha establecido una junta de diversidad, que preside.

Termina el trabajo de desarrollo de liderazgo.

Las empresas obtendrán el mayor beneficio de las experiencias de liderazgo externo de sus empleados cuando empiecen a considerar explícitamente este capital cultural como una forma de «aprendizaje en acción» de liderazgo. Esto significa que deben observar la práctica pedagógica establecida, ayudar a los ejecutivos de minorías a reflexionar sobre sus experiencias, extraer y generalizar las lecciones y aplicar lo aprendido a otros entornos.

Algunas corporaciones líderes están empezando a ver el trabajo fuera del horario laboral como una formación de liderazgo. Goldman Sachs es uno de ellos, dice Aynesh Johnson, banquero de inversiones de Goldman. Con todo el conocimiento y el aliento de la firma, Aynesh está perfeccionando sus habilidades de gente trabajando como vicepresidenta de la junta del Lincoln Square Neighborhood Center, una organización sin fines de lucro que apoya a los residentes de viviendas públicas que comparten un código postal con algunas de las personas más ricas del mundo. En el proceso de averiguar cómo recaudar fondos para estas familias, Aynesh ha asumido una tarea de marketing tan desafiante que serviría admirablemente como un estudio de caso de una escuela de negocios. «Es una oportunidad muy rica y maravillosa», dice Aynesh cuidadosamente. «Pero no es glamoroso». Sin embargo, Aynesh se enorgullece de llamar a su posición en la junta directiva del centro «parte de mi carrera». Al describir su trabajo voluntario, Aynesh dice que «me ha enseñado cómo trabajar con una amplia gama de personas… maximizando sus contribuciones». También ha aprendido a escuchar con gracia cuando un posible donante dice que no y cómo negarse (también con gracia) a aceptar un no por respuesta. Estas son habilidades que sus superiores de Goldman Sachs creen que son importantes. Como resultado, en el trabajo no duda en ser abierta sobre este compromiso externo. «Los gerentes lo saben, hasta la suite ejecutiva».

Otra forma de transferir capital cultural al lugar de trabajo es a través de redes de mentores. Muchas empresarias minoritarias son mentoras cualificadas, ya que se han puesto en contacto con jóvenes de sus propias comunidades. Por lo tanto, conocen el potencial de estas relaciones y se sienten frustrados cuando carecen de mentores en sus propias organizaciones. En nuestra encuesta, una proporción significativa de profesionales pertenecientes a minorías (66%) apoyó la creación de programas de tutoría en todas las divisiones y la correspondencia de empleados minoritarios con colegas sénior de orígenes étnicos y culturales similares. Cuando los mentores crean relaciones abiertas y de confianza con los protegidos de minorías, las empresas obtienen una ventana importante sobre el talento de liderazgo que a menudo está oculto a la vista. Los mentores pueden involucrar activamente a sus protegidos en debates sobre sus funciones externas y trabajar con ellos para aplicar y mejorar esas habilidades en sus trabajos cotidianos.

General Electric proporciona acceso muy necesario a mentores y fomenta activamente el liderazgo a lo largo del camino a través de redes de afinidad. El Foro Afroamericano es un ejemplo de ello. Comenzó de manera informal (15 gerentes negros se reunieron para estudiar los problemas de retención) y se ha convertido en una iniciativa importante que sirve como vehículo a través del cual los empleados de minorías encuentran mentores y celebra una reunión anual que atrae a casi 1.400 personas y cuenta con altos ejecutivos. GE ha integrado el AAF en la planificación de la sucesión. Como explica Deborah Elam, gerente de diversidad y liderazgo inclusivo, «La práctica de contratar empleados de alto potencial y colocarlos en puestos de liderazgo dentro de la AAF permite a los altos ejecutivos ver mejor las fortalezas de los profesionales talentosos de las minorías».

Vidas hechas visibles

En 1952, Ralph Waldo Ellison publicó su novela clásica, Hombre invisible. Su visión central sigue siendo relevante más de 50 años después: aquellos que se vuelven «invisibles» bien pueden ser la clave para mantener la prosperidad y la integridad de Estados Unidos. En el último medio siglo se ha producido un cambio radical en cuanto a las oportunidades disponibles para las minorías, especialmente las minorías femeninas. En respuesta a las leyes antidiscriminatorias de las décadas de 1960 y 1970 y a los cambios globales de talento de los últimos 15 años, el rostro del poder ha comenzado a cambiar. Solo hay que echar un vistazo al lugar de trabajo. Ya sea que se trate de Wall Street, Main Street o la Casa Blanca, la mayoría de los equipos directivos ahora incluyen talentos no blancos poderosos y llamativos. La secretaria de Estado Condoleezza Rice, la directora ejecutiva de Avon, Andrea Jung, y el CEO de Time Warner, Dick Parsons, son ejemplos de ello.

Sin embargo, la creencia entre muchos profesionales de las minorías de que de alguna manera deben camujar sus identidades reales ha sido extremadamente debilitante. Todo profesional, sin importar el color o el credo, quiere ser reconocido, apreciado y apoyado. Como podemos ver en estos nuevos datos, para un número considerable de profesionales de minorías, encubrir vidas externas y permanecer fuera del radar ha producido aislamiento, alienación, desconfianza y desconexión, todo lo cual ayuda a explicar por qué el progreso se ha estancado. Según Catalyst y otras organizaciones de investigación, los datos muestran que las minorías no están siendo promovidas ni avanzadas a un ritmo acorde con su representación en el grupo de talentos. Permanecen agrupados en los primeros tramos de la carretera profesional. Pocos entran en la vía rápida.

Cualquier empresa que aspire a competir en el escenario mundial utilizando un talento de liderazgo superior debe mirar directamente el problema de las vidas ocultas y resolver superarlo. La clave está en valorar el capital cultural que las minorías desarrollan habitualmente en sus comunidades y llevarlo a cabo en sus lugares de trabajo. Piense en la energía y el propósito extraordinarios que se liberarán cuando los profesionales de las minorías puedan hablar abiertamente y con orgullo de sus vidas, sus valores fundamentales y sus habilidades. Podría ser transformador, tanto para los individuos como para las empresas y para la sociedad.

Related Posts

La 47ª Edición Anual de los Premios McKinsey: Reconocimiento de la Excelencia en el Pensamiento de la Gestión

Los premios McKinsey tienen durante 47 años honrados al mejor pensamiento para aparecer en las páginas de HBR. Las personas razonables pueden estar en desacuerdo sobre lo que hace que un artículo sea "mejor". Pero aquí es como lo definemos para nuestros jueces: los dos artículos que tienen más probabilidades de tener una influencia duradera y mundial en los negocios. Los artículos ganadores presentan ideas [...]
Leer más
Por qué prosperan los conglomerados (fuera de EE. UU.)

Por qué prosperan los conglomerados (fuera de EE. UU.)

Los conglomerados pueden considerarse como dinosaurios en el mundo desarrollado, pero en mercados emergentes, los grupos empresariales diversificados continúan prosperando. A pesar de la reciente desaceleración económica mundial, sus ventas aumentaron rápidamente durante la última década: en más del 23% al año en China e India, y en un 11% en Corea del Sur. Los grupos de negocios representaron 45, 40, [...]
Leer más

Newsletter

Avanza tu carrera profesional, con el resumen semanal de las publicaciones, un libro de negocio resumido en 10 minutos y entrevistas con líderes de negocio