Liderazgo desenloquecado: el potencial destructivo de los superadores

El deseo de lograrlo es una fuente importante de fortaleza en los negocios, tanto para los gerentes individuales como para las organizaciones que lideran. Genera pasión y energía, que impulsan el crecimiento y ayudan a las empresas a mantener el rendimiento a largo plazo. Y la campaña de logros va en aumento. Llevamos 35 años evaluando la motivación de los ejecutivos y hemos visto un aumento constante durante la última década en el número de gerentes para los que el logro es el principal motivo. Las empresas se han beneficiado de esta tendencia: la productividad ha aumentado y la innovación, medida por el número de patentes emitidas al año, se ha disparado.

A corto plazo, a través del impulso y la determinación, los líderes que superan los logros pueden tener mucho éxito, pero el motivo del logro tiene un lado oscuro. Al centrarse incansablemente en las tareas y los objetivos (por ejemplo, en los objetivos de ingresos o ventas), un ejecutivo o una empresa pueden, con el tiempo, dañar el rendimiento. Los superadores tienden a mandar y coactar, en lugar de entrenar y colaborar, asfixiando así a los subordinados. Toman atajos frecuentes y se olvidan de comunicar información crucial, y pueden ser ajenos a las preocupaciones de los demás. El rendimiento de sus equipos comienza a verse afectado y corren el riesgo de perder los mismos objetivos que inicialmente desencadenaron el comportamiento orientado al logro.

Un enfoque demasiado intenso en los logros puede destruir la confianza y socavar la moral, reduciendo de forma mensurable la productividad en el lugar de trabajo y erosionando la confianza en la administración, tanto dentro como fuera de la empresa. Si bien los beneficios y la innovación han aumentado durante la última década, la confianza pública en las grandes empresas ha disminuido. En nuestra práctica de coaching ejecutivo, hemos visto a líderes muy talentosos colapsar y quemar a medida que ejercen una presión cada vez mayor sobre sus empleados y ellos mismos para producir.

En el extremo están líderes como Jeffrey Skilling de Enron, un clásico superador según la mayoría de las cuentas, impulsado por los resultados independientemente de cómo se lograron. Enfrentó al gerente con el gerente y una vez incluso elogió a un ejecutivo que fue a sus espaldas para crear un servicio que le había prohibido desarrollar. Por cada Skilling, hay docenas de gerentes con un rendimiento excesivo que no aparecen en los titulares pero sí causan un daño significativo. Piense en Frank, un CEO seguro y orientado a los resultados de un gran fabricante de productos electrónicos. Estaba tan decidido en su impulso por lograr que corrió brusqueamente sobre el resto del equipo directivo. Era arrogante, distante y exigente, y nunca escuchaba. En menos de cuatro años, con la empresa en desorden y miembros de su equipo de liderazgo senior amenazando con irse, fue despedido.

Incluso si un enfoque limitado en los logros no hace que un ejecutivo sea despedido, puede paralizar una carrera. Jan, un abogado brillante, era socio y heredero aparente en un gran bufete de abogados de Nueva York. Pero podría ser mezquina. No toleraba a los colegas que parecían menos impulsados que ella, trataba a los subordinados de una manera degradante, y masticaba a los asociados junior a un ritmo récord. Las opiniones sobre ella comenzaron a amargarse en la firma, y finalmente fue arrastrada a una pequeña oficina satélite para trabajar, generalmente sola, en casos especiales. Aunque continuó cortejando clientes y ganando casos, nunca subió más.

En la superficie, controlar la sobremarcha de los logros suena como Management 101: Sea menos coercitivo y más colaborativo. Influencia en lugar de directa. Céntrate más en las personas y menos en los números y los resultados. Fácil de decir, difícil de dominar. Los ejecutivos experimentados y exitosos que deberían saberlo mejor caen en el modo de superación una y otra vez. En este artículo, ofreceremos formas para que los gerentes identifiquen la sobrecarga de logros en sí mismos y en los demás y mantengan los aspectos destructivos bajo control. Pero primero, veamos el motivo del logro y veamos cómo afecta al lugar de trabajo.

El creciente impulso para lograrlo

El impulso para lograrlo es difícil de resistir. A la mayoría de las personas de las culturas occidentales se les enseña desde la primera infancia a valorar Para algunas personas, el impulso parece innato: no solo saber el logro es importante, ellos sentir eso. El logro es un subidón natural para ellos. Pregúntele a Karin Mayhew, quien es vicepresidenta sénior de eficacia organizativa de Health Net, una gran compañía de atención administrada. «Empiezo a sentirme muy bien», dice de esos momentos en los que su impulso de logros se pone en marcha y siente una creciente sensación de logro. En esos momentos, dice, está emocionada y feliz.

David McClelland, el fallecido psicólogo de Harvard, pasó gran parte de su carrera estudiando la motivación y cómo afecta el comportamiento de liderazgo. Identificó el logro —alcanzar o superar un estándar de excelencia o mejorar el desempeño personal— como uno de los tres impulsores internos (los llamó «motivos sociales») que explican cómo nos comportamos. Los otros dos son la afiliación (mantener relaciones personales estrechas) y el poder, que implica ser fuerte e influir o tener un impacto en los demás. Dijo que el motivo del poder se presenta en dos formas: personalizado: el líder obtiene fuerza de controlar a los demás y hacerlos sentir débiles; y socializado; la fuerza del líder proviene de empoderar a las personas. Los estudios demuestran que los grandes líderes carismáticos están muy motivados por el poder socializado; el poder personalizado suele asociarse con la explotación de los subordinados. (Vea la exposición «¿Cuál es tu motivación?»)

¿Cuál es tu motivación?

Un pequeño conjunto de motivos, presentes hasta cierto punto en todas las personas, ayuda a explicar cómo se comportan los líderes. Los motivos generan necesidades, que conducen a aspiraciones, que a su vez impulsan el comportamiento.

La investigación de McClelland demostró que los tres motivos están presentes hasta cierto punto en todos. Aunque no solemos ser conscientes de ellos, nos dan lugar a necesidades e inquietudes que nos llevan a ciertos comportamientos. Satisfacer esas necesidades nos da una sensación de satisfacción y nos da energía, por lo que seguimos repitiendo los comportamientos, tanto si resultan en los resultados que deseamos como si no.

McClelland creía inicialmente que de los tres motivos, el logro era el más crítico para el éxito organizacional, incluso nacional. En La sociedad que logra, su estudio fundamental sobre el tema, publicado por primera vez en 1961, informó de que una gran preocupación por los logros dentro de un país iba seguida de un rápido crecimiento nacional, mientras que una caída provocó una disminución del bienestar económico. En otro estudio, informó que existe una correlación directa entre el número de patentes generadas en un país y el nivel de logro como motivación.

Pero McClelland también reconoció la desventaja de los logros: las tendencias a hacer trampas y a tomar atajos y a dejar a la gente fuera del círculo. Algunos de los grandes triunfadores «están tan obsesionados en encontrar un atajo a la meta», señaló, «que puede que no sean demasiado particulares sobre los medios que utilizan para alcanzarla». En trabajos posteriores, argumentó que los líderes más eficaces estaban motivados principalmente por el poder socializado: canalizaban sus esfuerzos para ayudar a otros a tener éxito.

Hemos continuado la investigación y evaluación de McClelland sobre los motivos de los directivos y ejecutivos (hemos recopilado datos sobre más de 40.000 personas). Mostramos a la gente una serie de imágenes y les pedimos que escriban una historia sobre cada una. Los expertos puntúan las historias por imágenes que indican la presencia y la fuerza de uno o más de los motivos. A partir de mediados de la década de 1990, las puntuaciones de logros comenzaron a aumentar drásticamente, mientras que el impulso de potencia disminuyó y la afiliación se mantuvo más o menos estable. (Vea la exposición «El logro va en aumento»).

Los logros van en aumento

Hemos visto un aumento constante en el grado en que los logros son un motivo para los gerentes y ejecutivos, mientras que el poder como motivación ha disminuido. El motivo de afiliación se ha mantenido bastante nivelado. (Las líneas muestran las puntuaciones promedio de los motivos).

No podemos decir con certeza qué provocó el aumento de las puntuaciones de logros, pero creemos que fue impulsado por las fuerzas organizativas, del mercado y económicas que estaban en juego. El movimiento de calidad de la década de 1980, por ejemplo, con su énfasis en la mejora continua, sin duda aumentó el valor de los grandes triunfadores, que por naturaleza quieren mejorar continuamente. Luego vino la recesión y la Reducción de personal, lo que hizo un mayor énfasis en el rendimiento y el crecimiento a corto plazo. Una vez más, ambos objetivos encajaban perfectamente con los grandes triunfadores, que se deleitan con la necesidad de heroicidad personal y el desafío de un nivel de rendimiento en constante aumento. Por último, la era de las puntocom transformó a un gran número de innovadores y emprendedores —que suelen estar muy motivados por los logros— en gerentes y ejecutivos.

Cualquiera que sea la causa, el aumento de las puntuaciones coincidió con el aumento de varios de los otros indicadores de alto rendimiento de McClelland, en particular, el crecimiento económico, la innovación, las trampas y los recortes. El desempeño organizacional y la innovación mejoraron, como se observa en el avance del mercado bursátil y en el número de patentes estadounidenses. Pero también hubo un lapso en la ética empresarial y, como resultado, más escándalos de alto perfil y una menor confianza pública en las grandes corporaciones. (Vea la exposición «También lo es la creatividad, pero…»)

También lo es la creatividad, pero…

A medida que el impulso de logros ha aumentado entre los gerentes y ejecutivos, también lo ha hecho el nivel de innovación, medido por el número de patentes estadounidenses emitidas. Pero al mismo tiempo, la confianza pública en las grandes corporaciones se ha hundido, ya que el incesante enfoque en los resultados ha llevado a un comportamiento desagradable por parte de algunos ejecutivos.

Los seis estilos de liderazgo

A pesar de las ventajas de una mentalidad de logros, los ejecutivos que están demasiado motivados para lograrlo pueden debilitar el clima laboral de una empresa o grupo y, a su vez, su capacidad para desempeñarse bien. Esto se debe a que los motivos de un líder afectan la forma en que lidera. En nuestra investigación a lo largo de los años, hemos identificado seis estilos de liderazgo que los gerentes y ejecutivos utilizan para motivar, recompensar, dirigir y desarrollar a otros. Estos son directiva, lo que implica un comportamiento fuerte, a veces coercitivo; visionario, que se centra en la claridad y la comunicación; afiliativo, que hace hincapié en la armonía y las relaciones; participativo, que es colaborativo y democrático; configuración del ritmo, que se caracteriza por su heroísmo personal; y coaching, que se centra en el desarrollo y la tutoría a largo plazo. (Consulte la barra lateral «El estilo de liderazgo adecuado… crea un clima de trabajo sólido»).

No hay un mejor estilo de liderazgo. Cada uno tiene sus puntos fuertes y sus límites. El enfoque directivo, por ejemplo, es útil en crisis o cuando un líder debe gestionar a un pobre desempeño, pero el uso excesivo sofoca la iniciativa y la innovación. El enfoque afiliativo es apropiado en determinadas situaciones de alto estrés o cuando los empleados se ven acosados por crisis personales, pero es más eficaz cuando se utiliza junto con los estilos visionario, participativo o de coaching. El ritmo puede dar resultados a corto plazo, pero es desmoralizador para los empleados y agotador para todos a largo plazo.

Los líderes más eficaces son expertos en los seis estilos de liderazgo y utilizan cada uno cuando es apropiado. Sin embargo, por lo general, un gerente utiliza por defecto los estilos que le resultan más cómodos, una preferencia que refleja el motivo dominante de la persona combinado con el nivel de presión en el lugar de trabajo. Las personas motivadas principalmente por los logros tienden a favorecer el ritmo en situaciones de baja presión, pero a convertirse en directivas cuando hay presión.

Jan, la abogada impulsada por los logros, trató de involucrarse en cada detalle del trabajo de su cliente. Ella nunca estuvo satisfecha con los demás en su equipo y continuamente los cuestionó. Ella reescribió informes perfectamente buenos, alegando que no cumplían con sus estándares. A medida que la presión y el trabajo aumentaban, ella se volvió aún más exigente y controladora, enfrentando a otros y acusándolos de incompetencia.

No es sorprendente que se haya demostrado que esta pauta y coerción suprimen los atributos del clima de trabajo que contribuyen a un alto rendimiento, como la flexibilidad, la responsabilidad, el compromiso del equipo y la medida en que los comentarios y las recompensas están vinculados al rendimiento. Las personas con alto poder socializado, por el contrario, gravitan naturalmente hacia el coaching en situaciones de bajo estrés y se vuelven visionarias bajo presión. Considere a Luke, un alto ejecutivo con el que trabajamos y que es conocido por su mentoría. Cuando Luke se enteró de que un subordinado que no estaba de acuerdo con él sobre una decisión comercial crítica había hecho una carrera final y estaba planeando hablar con el presidente, Luke no reaccionó enojado, como lo haría la mayoría de la gente. En cambio, se ofreció a entrenar al subordinado sobre cómo abordar eficazmente su reunión con el presidente. Pudo dejar de lado el aspecto personal de la situación y considerar el panorama general. Como nos dijo Luke: «No quería que se lastimara más de lo que ya se había hecho. Quería que aprendiera, se beneficiara, creciera. No lo sé, tal vez algún día pueda tener mi trabajo».

Para analizar cómo los motivos y el estilo de liderazgo afectan el clima y el rendimiento de un grupo, estudiamos a 21 altos directivos de IBM. Todos los equipos dirigidos responsables de grandes cuentas globales con objetivos de ingresos multimillonarios. Evaluamos a cada gerente utilizando un conjunto de seis atributos de un clima de alto rendimiento, como flexibilidad y claridad. Once de los gerentes crearon climas que sus informes directos consideraban fuertes o energizantes. Los otros gerentes crearon climas que sus informes percibían como neutrales o desmotivadores. En solo un año, los equipos con climas fuertes o energizantes generaron 711 millones de dólares más en ganancias que aquellos con climas neutros o pobres. El logro fue el motor dominante para los 21 de estos líderes. Pero los gerentes que crearon climas fuertes o energizantes también obtuvieron puntuaciones mucho más altas en poder y afiliación que los otros líderes. (Consulte la exposición «Perfiles de líderes exitosos»).

Perfiles de líderes exitosos

Cuando estudiamos a 21 altos directivos de IBM, descubrimos que 11 de ellos creaban climas de trabajo fuertes o energizantes. Estos líderes estaban motivados principalmente por el deseo de lograr logros, pero también estaban más motivados por la necesidad de afiliación y poder que los demás ejecutivos, que creaban climas neutrales o desmotivadores.

Además, los 11 directivos emplearon al menos cuatro de los seis estilos de liderazgo descritos en este artículo, utilizando cada uno de ellos cuando correspondía a las circunstancias. IBM ha incorporado los comportamientos de estos líderes en un nuevo modelo de competencias.

Entre los líderes que crearon climas neutrales o desmotivadores, el estilo dominante fue el marcapasos, lo que puede impulsar el crecimiento a corto plazo, pero a expensas de la rentabilidad a largo plazo. De hecho, los equipos con climas más débiles produjeron más crecimiento de los ingresos a corto plazo que los demás. Pero la mayor parte se produjo a través de heroicidades personales: los líderes salen y hacen tratos ellos mismos en lugar de construir sus organizaciones. Los líderes que crearon climas energéticos y de alto rendimiento obtuvieron resultados más duraderos al utilizar una amplia gama de estilos, eligiendo diferentes estilos para diferentes circunstancias. Fueron fuertes en los estilos visionario, afiliativo, participativo y de coaching, confiando menos en los enfoques directivos y marcando el ritmo. En lugar de dar órdenes a las personas o confiar en heroísmos personales, proporcionaron visión, buscaron aceptación y compromiso, y entrenaron a su gente. También colaboraron más, generando consenso entre los que lideraban.

Reconocer tus motivos

La buena noticia sobre los triunfadores es que cuando se les da una meta, hacen todo lo posible para alcanzarla, incluso si la meta es gestionar su impulso de logros. Para un superador que busca ampliar su alcance, el primer paso es tomar conciencia de cómo los motivos influyen en el estilo de liderazgo.

Karin Mayhew, ejecutiva de Health Net, es una gestora marcando el ritmo por naturaleza. No entendía el valor de influir en los demás (en lugar de hacerlo todo ella misma) hasta que, como consultora interna de una firma de telecomunicaciones, se le pidió que facilitara las discusiones entre la gerencia y el trabajo. Por una vez, tenía que ser invisible. Obligada a morderse la lengua, percibió que podía salirse del papel de experta en contenido y ayudar a otras personas a entender el panorama general y ver cómo encajaban las piezas.

A menudo, se necesita un empujón de alguien para que la transformación se mueva. Piense en Rooney Anand, CEO de Greene King, una de las empresas cerveceras y de pub más exitosas del Reino Unido. Como joven gerente de marketing en una organización que premia los resultados, Anand se encontró cada vez más agresivo y exigente. Vio la necesidad de cambiar cuando un compañero gerente le dijo: «He conocido a tu tipo antes. Normalmente no son personas muy amables. Pero en realidad eres un gran tipo cuando no trabajas. Entonces, ¿cuál es tu problema?» La familia y los amigos también pueden hacérsela saber; después de todo, nuestros motivos no se apagan cuando salimos del trabajo.

Si quieres evaluarte a ti mismo como gerente, existen herramientas calibradas para medir los tres motivos de liderazgo, pero puedes tener una buena idea de qué impulso domina en ti simplemente examinando las actividades que te gustan y por qué.

• A las personas con grandes impulsos de logros les suelen gustar los proyectos desafiantes que les permiten lograr algo nuevo. Puede ser tan sencillo como coleccionar sellos o tan difícil como obtener un doctorado en historia. Un ejecutivo con el que estamos trabajando está pasando todo su tiempo libre entrenando para un puesto en un equipo de natación de los Juegos Olímpicos Senior. También les gusta superar a las personas que representan un alto nivel de excelencia. Los triunfadores tienden a ser utilitarios en su comunicación, a menudo breves y al grano.

• Los que tienen una alta afiliación se ven energizados por las relaciones personales. Les gusta pasar tiempo con familiares y amigos y se sienten atraídos por las actividades grupales, principalmente por las oportunidades de entablar relaciones. Hacen un uso intensivo del teléfono y del correo electrónico solo para mantenerse conectados.

• Las personas motivadas principalmente por el poder personalizado necesitan sentirse fuertes y ser vistas como importantes. Suelen estar impulsados por el estatus y la imagen. A menudo buscan símbolos de estatus (el coche adecuado, el vecindario, la ropa) y participan en actividades prestigiosas (cenar en el club adecuado con el círculo adecuado de amigos).

• Las personas impulsadas principalmente por el poder socializado disfrutan de tener un impacto positivo. Se sienten satisfechos al ayudar a las personas a sentirse más fuertes y capaces; a menudo se sienten motivadas por las actividades del equipo. Les gusta asesorar y ayudar, ya sea que el consejo sea deseado o necesario o no. Estas personas suelen sentirse atraídas por la enseñanza o la política y tienden a ser líderes carismáticos.

Manejo y ejercicio de sus motivos

Aún más complicado y más importante que reconocer un impulso hiperactivo para lograrlo es descubrir cómo canalizar ese impulso hacia nuevos comportamientos y practicarlos continuamente hasta que se conviertan casi en algo natural. Dean McAlister, director sénior de ventas farmacéuticas de AstraZeneca, se encontró ascendido a un puesto directivo al principio de su carrera. Al igual que Anand de Greene King, era talentoso, sincero y trabajador, y a veces volvía loca a la gente. Si bien se enorgullecía de su enfoque de alto rendimiento, otros lo veían como arrogante, impaciente y manipulador. «Dean era conocido por sus correos electrónicos de las 3 AM», dijo un colega. «Ese era su ritmo normal; todo era una prioridad». Dijo otro: «Él esbozó un problema, y antes de que pudiéramos discutirlo, lo resolvió él mismo».

Las soluciones de McAlister solían estar bien fundadas. Se mantuvo por delante de la curva de información de la industria, subiendo regularmente antes del amanecer para estudiar las últimas tendencias del mercado. Pero al proporcionar siempre las respuestas, sofocó la aportación y la creatividad de los miembros de su equipo. No se dio cuenta de esto hasta que su manager se lo dijo. En el modo de logros clásico, McAlister encaminó instantáneamente su energía hacia la transformación de su liderazgo. Con la ayuda de un entrenador, comenzó a estudiar sus propias acciones, tratando de determinar por qué se comportaba como lo hacía. También supervisó su comportamiento con su equipo, compañeros y gerente, pidiéndoles que dieran comentarios honestos. Mucho de lo que aprendió fue inesperado e, inicialmente, difícil de tragar. En un momento dado, estaba describiendo su rutina diaria. McAlister, un hombre profundamente espiritual, habló de tomarse tiempo todos los días para orar. Cuando le preguntaron cuánto tiempo pasaba hablando con Dios y cuánto tiempo escuchando, se dio cuenta de que incluso en su vida espiritual estaba centrado en su propia agenda. «Por supuesto», gimió, «siempre estoy hablando».

A continuación, adoptó nuevos comportamientos específicos. En lugar de emitir un conjunto de directivas sobre los objetivos de ventas, por ejemplo, involucró a su equipo en una discusión sobre cómo lograr los objetivos. Intentó escuchar conscientemente y no sacar conclusiones precipitadas, una lucha continua, aunque el comportamiento se vuelve más natural con el tiempo y la práctica. Todavía se desliza en el marcapasos de vez en cuando. Cuando un representante de ventas le envió un correo electrónico sobre el cierre de un nuevo contrato importante, una entusiasmada McAlister le respondió con una lista de los siguientes pasos que debería tomar de inmediato. Fue sólo después de pulsar la tecla «enviar» que se dio cuenta de su error. «Acababa de trazar el plan en lugar de entrenarla», dijo. El nuevo McAlister tomó medidas para arreglar las cosas: rápidamente envió un segundo mensaje, felicitándola y diciéndole que ideara su propio plan. Es un testimonio de su cambio de comportamiento que su equipo haya sido honrado recientemente por ser la primera región en alcanzar el liderazgo del mercado con tres de los principales medicamentos de AstraZeneca.

Al igual que McAlister, Anand también trabaja para ser consciente de su impulso de logros y para cambiar conscientemente su comportamiento cuando comienza a alcanzarlo. Por ejemplo, tenía la costumbre de desafiar a la gente durante las reuniones. «Mi pasión y deseo de resolver problemas, de rectificar las cosas, todavía entra en acción», dice. «Como resultado de mi comportamiento, el equipo se pone irritable o se apaga. Me ha llevado bastante tiempo aprender». Así que ahora a menudo se abstiene de decir lo que piensa, pero tomará nota para ocuparse del asunto después de la reunión. Con tiempo y esfuerzo, dice, los episodios de sobremarcha de logros se han vuelto cada vez menos frecuentes para él.

Karin Mayhew ha optado conscientemente por limitar sus comentarios sobre una idea a un par de minutos o menos y trata de ponerlos en el contexto de la organización y el negocio. También se ha entrenado para hacer muchas preguntas abiertas (» ¿Cómo puedo ayudar?») en un esfuerzo por atraer a la gente a la conversación. «He aprendido a encontrar mi botón de ‘pausa’ e impulsar la agenda haciendo preguntas y haciendo que otros tomen la iniciativa», dice.

Otro truco es mirar a otras áreas de tu vida para satisfacer tu impulso de logros. Un ejecutivo, reconociendo que su necesidad de tener éxito se estaba interponiendo en el camino de su eficacia en el trabajo, recentró su impulso en construir violines en casa los fines de semana. Por supuesto, no solo resultó instrumentos corrientes; las suyas eran exquisitas piezas de arte, una de las cuales fue interpretada por un amigo en la Sinfónica de Boston. Otro ejecutivo recurrió a la restauración de autos deportivos antiguos.

Mayhew ahora canaliza su impulso de logro hacia su hogar y su familia. Ella prepara regularmente cenas elaboradas y de varios platos los domingos por la noche. Aunque estos eventos son una gran cantidad de trabajo, encuentra las cenas estimulantes y energizantes, y el esfuerzo le da una sensación de satisfacción en lo que ha logrado, un tónico para la próxima semana laboral.

Cambiando la cultura

Si bien el comportamiento es responsabilidad del individuo, las organizaciones desempeñan un papel, aunque a veces involuntariamente, en influir en las acciones de los ejecutivos. Algunas empresas crean descaradamente culturas que fomentan y recompensan la mentalidad del logro a toda costa. La mayoría de las organizaciones son menos calculadoras; simplemente seleccionan y promueven a las personas de alto rendimiento por sus activos obvios, dejan que la naturaleza siga su curso y luego miran hacia otro lado siempre y cuando las cifras sean buenas.

Pero las empresas pueden reorientar su enfoque y seguir logrando buenos números. A principios de la década de 1990, cuando el CEO Lou Gerstner se propuso recuperar el dominio del mercado de IBM transformando la empresa en una organización más plana e impulsada por matrices, buscó gerentes que orquestaran y habilitaran en lugar de comandar y controlar. Sabía que IBM necesitaba alejarse de su cultura de heroísmo personal y logros individuales y comenzar a valorar el poder socializado y los gerentes que prestan atención a las mayores necesidades de la empresa.

Como parte de esa transformación, evaluamos los motivos y los estilos de liderazgo de 2.000 gerentes de IBM, incluidos los 300 principales líderes. Encontramos una cultura orientada a los logros en la que los ejecutivos se centraban en sus propios departamentos o divisiones, incluso si hacerlo tenía un impacto negativo en el desempeño de otras partes de la organización. Su enfoque en el cliente también estaba orientado a los logros: los gerentes a menudo se encontraban dedicando más tiempo y energía a realizar la venta que a comprender las necesidades del cliente. El estilo de liderazgo dominante, que reflejaba este énfasis en los logros individuales, marcaba el ritmo y el clima carecía de una serie de atributos que contribuían a un alto rendimiento, especialmente en las áreas de flexibilidad, recompensas, claridad y, sobre todo, compromiso del equipo.

Sin embargo, entre los ejecutivos que entrevistamos había un grupo pequeño pero muy exitoso que lideraba de manera muy diferente. Exhibieron un impulso para lograr logros, pero trabajaron a través de otros, crearon equipos sólidos, proporcionaron coaching y se centraron en aumentar la capacidad de toda la organización, no solo de sus departamentos. IBM incorporó estos comportamientos en un modelo de competencias que durante los próximos ocho años se utilizó para seleccionar, desarrollar y promover líderes. La compañía también creó un grupo para desarrollar y entrenar a gerentes y ejecutivos en los nuevos comportamientos deseados. Más importante aún, Gerstner y su equipo utilizaron todo, desde elogios públicos hasta opciones sobre acciones para recompensar los nuevos comportamientos.

Hace dos años, cuando volvimos a ayudar a IBM a recalibrar el modelo de competencias, encontramos una cultura de liderazgo muy diferente. Se acabó la actitud combativa, aislacionista y protectora del territorio. En su lugar había una cultura emergente de colaboración y liderazgo de equipo, una cultura que equilibraba la influencia y la ayuda a otros con el impulso para lograr logros. Aunque los motivos de los líderes no habían cambiado (los ejecutivos seguían siendo muy triunfadores), su comportamiento sí había cambiado. El estilo de coaching, medido a través de encuestas de sus informes directos, había aumentado un 17%, mientras que el ritmo había disminuido un 5%.

Por supuesto, un impulso de alto rendimiento sigue siendo una fuente de fortaleza. Pero las empresas deben aprender cuándo recurrir a ella y cuándo ponerla fin. El desafío para los directivos de hoy, entonces, es devolver parte del equilibrio que McClelland aconsejó, buscando un enfoque de liderazgo que utilice el poder socializado para mantener los logros bajo control.