Liderazgo cuando no hay nadie a quien preguntar: entrevista con Franco Bernabè de Eni

En algún momento de sus carreras, la mayoría de los CEOs llevarán a sus organizaciones a través de una crisis, una reducción, por ejemplo, una fusión, o un trastorno en todo el centro realizado por nuevas tecnologías. Pero pocos CEO se enfrentarán a las crisis como disruptivas y dramáticas como las que se encuentran, y superadas, por Franco Bernabè. En su mandato de seis años como CEO de ENI, Italia, […]
Liderazgo cuando no hay nadie a quien preguntar: entrevista con Franco Bernabè de Eni

En algún momento de sus carreras, la mayoría de los directores ejecutivos guiarán a sus organizaciones a través de una crisis: una Reducción de personal, por ejemplo, una fusión o una agitación en toda la industria provocada por la nueva tecnología. Sin embargo, pocos directores ejecutivos se enfrentarán a crisis tan perturbadoras y dramáticas como las que enfrentó —y superará— Franco Bernabè. En sus seis años como CEO de Eni, el gran grupo industrial italiano centrado en la energía, Bernabè ha transformado la organización de una entidad endeudada, de propiedad gubernamental y controlada políticamente en una corporación que cotiza en bolsa competitiva y rentable centrada en la producción de energía. Vendió 200 empresas, despidió a cientos de gerentes e instaló sistemas y procedimientos comerciales radicalmente nuevos.

Tales cambios no son atípicos de los cambios. Pero en Eni, ocurrieron en las circunstancias más desalentadoras. Varios meses después de que Bernabè asumiera el poder, gran parte del equipo directivo de Eni fue arrestado y encarcelado por cargos de corrupción, y el ex presidente de la compañía se suicidó en prisión. Durante las investigaciones, uno de los antiguos directivos de Eni hizo la afirmación de que incluso el propio Bernabè había aceptado un enorme soborno. La acusación resultó estar basada en nada más que un rumor, pero aumentó la tensión sobre Bernabè mientras trabajaba para revivir la empresa. En pocas palabras, la historia de Bernabè no es solo la de un CEO que dirige una reinvención estratégica masiva. También es de supervivencia personal: aceptar el riesgo, aceptar la soledad y proporcionar dirección estratégica y moral donde poco existía. Es una historia de liderazgo, y poco probable.

Cuando un nuevo gobierno llegó al poder en Italia en 1992 y nombró a Franco Bernabè CEO de Eni, muchos se sorprendieron. Hasta entonces, su carrera de nueve años en la compañía había estado detrás de escena, donde trabajó como planificador y controlador financiero. Desde esos puestos, Bernabè había desarrollado planes estratégicos para Eni que no eran particularmente populares entre la alta dirección de la compañía. De hecho, su incansable defensa del cambio había impulsado a la junta directiva a degradarlo una vez y pedir su expulsión dos veces. Sin embargo, Bernabè no se inmutó, y cuando fue nombrado CEO, hizo del cambio su máxima prioridad. Eni, anunció, se transformaría en poco tiempo de un aterrapso político en un negocio limpio e impulsado por el mercado listo para su primera oferta pública de acciones.

La resistencia fue rápida e intensa. Bernabè era criticado regularmente en los medios de comunicación como traidor o tonto que estaba destinado a derribar a Eni, con sus 135.000 empleados y 335 empresas consolidadas que operaban en 84 países. Los opositores argumentaron que Eni no debería dirigirse como cualquier otra empresa; su misión era nacional: garantizar el acceso de Italia a la energía y proporcionar empleo. Además, muchos creían que Eni estaba tan arraigado en la política que cualquier intento de cambiar el sistema era una pérdida de tiempo. El gobierno siempre había nombrado a muchos de los gerentes de Eni y había dirigido su estrategia, decían, y siempre lo haría.

Bernabè creía lo contrario. Aunque ostensiblemente formaba parte de un equipo de liderazgo sénior de tres hombres, envió una directiva a toda la empresa dos días después de su nombramiento. Todo el mundo, anunció, ahora se reportaría ante él. Mientras las ondas de choque seguían resonando, comenzó a reemplazar a cientos de directivos por hombres y mujeres de niveles inferiores dentro de la empresa. Los nuevos directivos no solo poseían la experiencia técnica necesaria para llevar a Eni al futuro, sino que, según Bernabè, también compartieron su visión de que Eni se convirtiera en una «empresa comercial típica» que respondería a las necesidades del mercado y a las demandas de los accionistas. La destitución de tantos directivos era inaudita en una entidad estatal, pero la medida fue aún más extraordinaria a la luz de este hecho: era la primera vez en 30 años que la sede de Eni se involucraba en el negocio de las unidades operativas.

Bernabè saltó con los dos pies. Dirigió a todos los gerentes de las empresas operativas a revisar sus planes estratégicos para cumplir con los objetivos de reestructuración, creación de valor y rendimiento de Eni. El profundo interés de Bernabè por un enfoque disciplinado de la planificación se encontró con incredulidad y resistencia. Mientras comenzaba a reformar la estrategia de la empresa, Bernabè inició una campaña para librar a Eni de sus negocios complementarios. Entre ellos se encontraba uno de los pocos negocios rentables de la compañía, Nuovo Pignone, una empresa de turbinas y compresores de gas, que finalmente se vendió a General Electric. Una vez más, esta fue una medida que sacudió a Eni; además de su salud financiera, Nuovo Pignone era bien conocida por sus poderosos sindicatos. Pero para asombro de muchos, el equipo de Bernabè negoció un acuerdo con los sindicatos.

Si las cosas en Eni no eran lo suficientemente difíciles, llegaron al punto de detonación con Pulita Mani—Manos limpias—una investigación que llevó al arresto de unos 20 altos ejecutivos de Eni, incluido el presidente Gabriele Cagliari. Las investigaciones fueron impulsadas por un estado de ánimo generalizado en el país; los italianos querían que su economía se limpiara de malversación de fondos, sobornos y sobornos.

La magnitud del impacto del escándalo en Eni sorprendió a Bernabè. A lo largo de los años, había sospechado fuertemente de corrupción dentro de las filas superiores de la empresa, dice, pero no sabía ni su alcance ni sus mecanismos, o que un grado tan masivo de ganancia personal estaba involucrado. Por ejemplo, se mortificó al enterarse de que un gerente fue acusado de usar dinero malversado para comprar villas de lujo en toda Europa. «De repente, me di cuenta de lo estúpida que era», recuerda Bernabè. «Era como un padre que no se daba cuenta de que su hijo tomaba drogas. Entonces, cuando te enteras, preguntas: ‘¿Cómo podría no haberme dado cuenta?’»

Mientras Bernabè se enfrentaba a esta pregunta, los fiscales cerraron edificios enteros de Eni para evitar manipular pruebas; en un momento dado, cerraron la sede de la empresa en Milán. Con un equipo directivo sénior diezmado, Bernabè trabajó durante semanas casi solo en la cima de la empresa y prácticamente las 24 horas del día. Describe el impacto de Manos Limpias como «una bomba atómica explotando en tu cabeza».

Muchas empresas italianas afectadas por la investigación Manos Limpias afirmaron que sus directivos estaban siendo atacados por error. Pero Bernabè no ofreció tal tranquilidad. En cambio, pidió a todos los altos directivos de las empresas operativas de Eni sus renuncias. Desafió a los que se quedaban a ver el escándalo como lo hizo: como una oportunidad para recrear una empresa más transparente, productiva y competitiva. El viejo Eni puede estar ardiendo, dijo a sus empleados en un discurso, pero una nueva empresa podría surgir de sus cenizas. La transformación requeriría claridad, transparencia y rigor.

De hecho, Eni ha sido una especie de fénix en los años transcurridos desde su crisis. Los esfuerzos de consolidación de Bernabè han reducido el gasto de capital en 1.300 millones de dólares y la deuda en 9.100 millones de dólares. La productividad laboral ha aumentado un 112% y, si bien los ingresos han caído a medida que la empresa ha cedido sus operaciones, los beneficios han aumentado considerablemente. Eni registró una pérdida de 554 millones de dólares en 1992; en 1997, disfrutó de beneficios de 3.000 millones de dólares. Y, por último, la primera oferta pública de Eni en noviembre de 1995 fue tan exitosa que la compañía tuvo un segundo tramo en 1996; vendió 1,2 millones de acciones y obtuvo 5.200 millones de dólares. El acuerdo fue la mayor oferta secundaria en efectivo del mundo y la mayor oferta pública jamás hecha en Italia. Un tercer tramo tuvo lugar en julio de 1997; al final, el 49% de Eni estaba en bolsa. La acción, que entró en el mercado en el rango de 30 dólares, ha estado cotizando recientemente a más de 70 dólares.

Las transformaciones radicales como la de Eni ofrecen la oportunidad de poner a prueba las suposiciones comunes sobre el liderazgo. Podemos suponer, por ejemplo, que Franco Bernabè se siente cómodo con la fricción y la imprevisibilidad. Sin embargo, Bernabè odia el conflicto y trata de evitarlo. Tampoco cumple el papel del clásico líder carismático. Es poco atractivo y tímido hasta el punto de parecer remoto. Un colega lo describió una vez como un «cirujano… corte preciso, muy claro, y en algunas ocasiones, sin emociones». Bernabè también desafía el modelo del líder que se ha ido abriendo camino en las filas, estableciendo redes en el camino. Comenzó su carrera como académico y trabajó como economista en Fiat. En Eni, comenzó como asistente del presidente y luego trabajó como jefe de planificación. Él mismo les dirá que antes de ser nombrado CEO de Eni, nunca dirigió el meollo de un negocio operativo, sino que trabajó al borde: no haciendo, sino escuchando, observando y aprendiendo.

¿Qué explica entonces el poder de Bernabè no solo para sobrevivir a la tumultuosa transformación de Eni sino también para liderarla? La respuesta debe incluir su inteligencia. Era quizás una de las pocas personas que podía imaginar a Eni como una red global enfocada de negocios profesionales; pudo ver la empresa desde 30.000 pies. Sin embargo, al mismo tiempo, su conocimiento de las operaciones de Eni era enciclopédico. Esas perspectivas duales le dieron a Bernabè la experiencia y la credibilidad necesarias para guiar a la organización a través de su transformación caótica.

De otro modo, el liderazgo de Bernabè es un estudio paradoja. Durante casi diez años, mantuvo un perfil bajo en Eni y luego, cuando llegó la oportunidad, tomó el poder con más audacia de lo que nadie podría haber esperado. Maestro de la planificación exhaustiva, está preparado para moverse con rapidez y firmeza cuando sea necesario, incluso ante enormes riesgos.

Quizás más que nada, el poder de Bernabè para liderar viene de dentro. Sigue, dice, una brújula interior apuntando hacia la humanidad y la justicia. En tiempos difíciles, Bernabè busca la consulta de otros. Pero, en última instancia, toma todas las decisiones importantes solo para no ser golpeado por las necesidades, emociones o agendas de los demás. Tal soledad, cree, es una de las cargas —y necesidades— del liderazgo.

La fuente de su brújula interior es un tema que Bernabè no discute fácilmente. Sin embargo, comparte una historia seminal de su juventud. Durante muchos años, pasó los fines de semana como voluntario en una institución para personas mayores que no tenían apoyo familiar ni financiero. Allí vio sufrimiento, soledad e injusticia, y se comprometió a corregir tales errores. En Eni, descubrió que a muchos empleados honestos y trabajadores les estaba robando su orgullo profesional una minoría corrupta. Y este acto de traición, creía, podría destruir todo el país.

El idealismo y el patriotismo de Bernabè le han ganado un amplio respeto y son quizás sus mayores fuentes de poder. A lo largo de los años, la gente ha dudado de sus objetivos estratégicos para Eni, pero pocos han cuestionado su honestidad o motivos. La gente cree ampliamente que es un hombre impulsado no por la ambición personal sino por un compromiso sincero con el destino de la compañía y la nación. Hasta el día de hoy, la mayoría de la gente no sabe cuál es la afiliación política de Bernabè, tal vez porque nunca la ha tenido.

En esta entrevista con la profesora de la Escuela de Negocios de Harvard Linda Hill y la editora senior de HBR Suzy Wetlaufer, Bernabè habla sobre cómo manejó los desafíos que enfrentó mientras lideraba la transformación de Eni y los nuevos desafíos a los que se enfrenta hoy.

La incansable defensa del cambio de Bernabè había impulsado a la junta a degradarlo y pedir su expulsión.

Después de que Bernabè se convirtiera en CEO, los problemas de Eni llegaron al punto de detonación con el escándalo Manos Limpias.

 

El turbulento período de Eni entre 1992 y 1995 se describió una vez como un terremoto. ¿Ya se ha asentado el terreno?

No, no lo creo. Los problemas de nuestra organización se han abordado solo parcialmente. En 1992 teníamos un objetivo: sacar a Eni del pantano de la política y la corrupción. Ahora nuestro trabajo consiste en transformar la empresa en algo más que una mera multinacional. Queremos construir una gran empresa global que sea capaz de comportarse con la agilidad, la creatividad y el espíritu empresarial que caracterizan a las empresas pequeñas y agresivas.

Hay que entender que en su historia reciente, el gobierno le dijo a Eni qué hacer y su misión era servir al estado. El Estado quería un flujo ininterrumpido de petróleo, por ejemplo, o necesitaba crear puestos de trabajo en una región especialmente pobre de Italia. Eni respondió a esas llamadas. El nombre de la empresa tenía una connotación emocional significativa en Italia. No era una empresa más que no le importaba a la gente. Representó la reconstrucción y modernización de Italia de posguerra. Eni envió un mensaje al mundo de que Italia era independiente y fuerte, y que ningún otro país nos controlaría jamás.

Así que el pueblo italiano se sintió como si nos perteneciera, y de ahí que el gobierno pudiera dirigir todos nuestros asuntos. Funcionó así: teníamos un marco institucional muy complejo en el que los ministerios y las comisiones parlamentarias nos dieron directivas. Todo el mundo quería opinar, todos tenían conexiones dentro de Eni. Teníamos directivos en todo el mundo, pero pensaban que sus problemas eran problemas italianos y había que buscar las soluciones en términos de cómo afectarían a Italia.

Como resultado, la gente de la empresa dedicó la mayor parte del tiempo a interpretar las misivas de los políticos. Los políticos escribieron documentos de ocho pulgadas de grosor. Y la gente los repasaba, preguntando «¿Qué querían decir realmente cuando decían esto o aquello?» Todos tenían su propia interpretación de lo que el gobierno quería que hiciera Eni. No te imaginas la complejidad que esto causó en una organización con 135.000 personas y cientos de empresas. Pero, ¿alguien consideraba que esta interpretación era una pérdida de tiempo? No. No solo era el enfoque normal de los negocios, sino que también era muy apreciado. Así que tenías una empresa que miraba muy hacia adentro. Fue realmente un desastre. No teníamos una posición única en el mercado mundial; ni teníamos una estrategia unificada.

Hoy somos una empresa que responde a sus accionistas. Tenemos una estrategia y un equipo para ejecutarla. Pero recuerde, durante 40 años Eni fue una institución importante dentro del sistema eléctrico italiano. Parte de la actitud que acompaña a ese legado permanece. Ya hemos emprendido una gran revolución cultural y hemos visto excelentes resultados. Pero el proceso de cambio cultural es continuo y todavía tenemos que apuntar agresivamente a desarrollar una actitud más emprendedora dentro de Eni.

Dices que a Eni todavía le queda mucho camino por recorrer, pero en medio de la crisis, ¿alguna vez pensaste que la empresa sería tan competitiva y rentable como lo es hoy en día?

Nunca he perdido la esperanza. Sabía que había valor en la empresa que se podía sacar a la luz; sabía que Eni tenía el potencial de ser genial. Y tenía la motivación para pelear. Estaba harto de la interferencia política; estaba destruyendo la empresa e iba a destruir Italia. Había tanta injusticia, verás.

Mi motivación básica era moral. El ochenta y cinco por ciento de la población estaba pagando por las malas prácticas del 15% de las personas, que eran responsables de la corrupción y el mal uso de la política. Sufrían porque ese 15% les estaba robando su orgullo profesional. Les estaban robando su imagen de gente buena, honesta y trabajadora. Tuve que poner fin a esa inequidad.

Pero hubo momentos de terrible estrés. Quizá lo peor fue cuando me acusaron de aceptar un soborno. Eso me destruyó de verdad. Fue en televisión esa noche, y mis hijos estaban mirando, y quedaron asombrados. Me sentí como si estuviera al principio de una crisis nerviosa. Se sentía tan violento, un acto de agresión contra mí que no puedes imaginar. Una de las cosas con las que he tenido más cuidado en la vida es mi integridad, y aquí estaba una persona en la televisión que decía: «Bernabé aceptó un soborno de 5 millones de dólares».

Salí, me fui a dar un paseo. Al principio no sabía cómo reaccionar. Pero caminé y pensé. Cuando volví a casa dije: «Este tipo de ataque es por lo que estoy luchando, y seguiré luchando aún más duro ahora. Y si creen que me iré, se equivocan. Antes de que termine, todos se quedarán atrás, la gente que cree que puede controlar a Eni con política, rumores y mentiras».

Estaba muy concentrado, verás, muy decidido. Si hubiera vacilado sobre mis objetivos y mi visión para Eni, habría terminado antes de empezar. Fue una guerra de verdad. Era una cuestión de supervivencia. Si hubiera perdido la batalla para limpiar a Eni de la política y convertirla en un negocio comercial, tanto la empresa como el país habrían sufrido. Y de verdad quería salvar a Eni para los jóvenes de Italia, que soñaban como yo.

«Estaba harto de la interferencia política. Estaba destruyendo la empresa e iba a destruir Italia».

 

Ahora, definitivamente hubo períodos en los que dije: «¿Qué estoy haciendo? ¿Por qué estoy parado? ¿Por qué estoy poniendo tanto estrés en mi familia? Es demasiado duro, demasiado pesado». Pero no creo que haya pensado seriamente en parar o dejar de fumar. No eran opciones porque había mucho en juego.

Cuando los ejecutivos llevan a las empresas a atravesar una crisis, a menudo no tienen tiempo para pensar; solo tienen tiempo para reaccionar. Cuando Eni estaba en el punto álgido de sus problemas, ¿reflexionaste sobre tus responsabilidades como líder?

Debo decir que no «reaccioné» durante la crisis. Siempre pensé bien las cosas: revisé cuidadosamente todos los problemas que tenía, analizándolos desde todos los ángulos. ¿Por qué crees que voy caminando al trabajo todos los días? Me da media hora más para pensar.

El pensamiento estratégico es una de las habilidades más importantes que debe tener un líder. Debe ver todos los problemas desde 360 grados. Debes conocer tus propias fortalezas y debilidades, así como las de tu organización, tus antagonistas y tus seguidores. Por supuesto, en medio de una crisis, a menudo no tienes seguidores. Nadie quiere inscribirse contigo hasta que sepan que eres el ganador. Así que estás solo con los problemas, lo cual es lo mejor. Un hombre al que respeto profundamente, el líder israelí Shimon Peres, me contó una historia. Dijo que una persona sabe que es un líder cuando se da cuenta de que no hay nadie que pueda responder a sus preguntas. Tiene que responderlas él mismo, solo.

«Un líder no puede tomar el promedio ponderado de las opiniones de otras personas y hacerlas suyas».

 

Experimenté esta sensación de estar sola muchas veces durante la crisis. Sabía que tenía que responder a las preguntas yo mismo. Por lo tanto, tuve que reflexionar sobre ellos con paciencia y deliberación. No se puede dirigir superficialmente una organización grande. Y un líder no puede tomar el promedio ponderado de las opiniones de otras personas y hacerlas suyas. Tienes que organizar la información que recibes, analizarla, tomar una decisión y luego pasar al siguiente problema. Y al hacerlo, guiamos a Eni a través de la crisis.

Hablemos de tu historia desde el principio. Creciste en Vipiteno, un pequeño pueblo del norte de Italia, donde tu padre trabajaba en ferrocarriles.

Sí, tuvimos una vida muy modesta. Mi primera experiencia importante fuera de Vipiteno fue un viaje a los Estados Unidos cuando era adolescente, cuando pasé un año allí a través del Servicio de Campo de los Estados Unidos. Era 1965. Llegué a Nueva York y tomé un autobús para cruzar el país a Portland, Oregón. Hablaba italiano, alemán y francés, pero no sabía inglés. Ese viaje me ayudó porque tenía que resolver los problemas por mi cuenta, problemas muy diferentes a los que tengo ahora, por supuesto, pero muy importantes para mi vida. Fue una buena práctica.

Cuando llegué a casa, asistí a la Universidad de Turín, donde estudié ciencias políticas y política económica. Allí conocí a Franco Reviglio, un economista de renombre y uno de mis profesores. Más tarde, cuando Reviglio fue a ver a Eni, lo seguí.

Pero en realidad empezaste tu carrera académica. En 1975 editó un libro, Estructura y política financiera en Italia.

Sí, durante varios años estudié teoría económica. Luego, en 1976, dejé Italia para ir a Francia, donde me convertí en economista sénior de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos de París. Cuando miro hacia atrás, veo lo importante que fue esa experiencia para mi trabajo en Eni. En la OCDE, aprendí a analizar problemas, a entrar en detalles y a racionalizar problemas complejos poniéndolos en un marco claro.

Pero después de tres años estaba inquieta. Me preocupaba convertirme en un burócrata de alto nivel. No tenía nada más que aprender en París. Así que cuando se abrió el puesto de economista jefe en Fiat en 1978, lo acepté. He aquí la oportunidad de aplicar todo lo que había aprendido en mis estudios y en la OCDE, porque Fiat en ese momento intentaba pasar de ser una empresa muy anticuada a una moderna.

Ahora puedo mirar atrás y ver lo importante que fue mi entrenamiento en Fiat. Mi tiempo allí fue durante un período muy difícil en Italia. Teníamos terrorismo; teníamos agitación social. En las fábricas había un conflicto terrible. Tuvimos casi una baja cada dos o tres días: personas que recibían disparos o heridas. Hacíamos huelgas casi todos los días. Junto con muchos otros gerentes, fui blanco de amenazas. Estar en Fiat (y observar) durante este tiempo me ayudó a aprender a lidiar eficazmente con los conflictos y con los complejos problemas sociales, políticos y laborales. Y me di cuenta de que los líderes podían marcar la diferencia. Podían transformar situaciones que parecían imposibles. Quiero decir, en ese momento, la gente pensaba que el caos superaría a los negocios en Italia.

Pero a medida que avanzaba la reestructuración de Fiat y se reducían las tensiones, me di cuenta de que mi trabajo estaba volviendo a ser como el de un burócrata. Se estaba volviendo peligrosamente rutinario y demasiado especializado. Así que me dirigí al jefe de personal y le dije: «Estoy harto de hacer modelos macroeconómicos. Dame algo más concreto que hacer en las divisiones operativas». Dijeron: «Mira, no vas a ir a ninguna parte en Fiat. Estás haciendo un buen trabajo con tus modelos, pero nunca tendrás responsabilidad ejecutiva. Así que, por favor, vuelve a tu oficina y ríndete».

Luego, en 1983, mi antiguo mentor de la Universidad de Turín, Franco Reviglio, fue nombrado presidente de Eni, y me pidió que viniera a trabajar como su asistente.

Tus primeros años en Eni no fueron precisamente fluidos, ni para ti ni para la empresa.

La empresa estaba en pésima forma. Estaba plagado de una cartera excesivamente diversificada que incluía petróleo, periódicos, textiles, metalurgia y bienes raíces. Teníamos una deuda increíble, una estructura de costos horrible y el gobierno nos dirigía. No teníamos ninguna visión comercial.

Mi trabajo consistía en analizar todos los problemas que caían sobre el escritorio de Reviglio. Le preparé memorandos explicando los problemas, su contexto y las implicaciones, y sugerí los pasos que se tomarían para resolverlos. Como resultado, pasé gran parte de mi tiempo estudiando problemas y hablando individualmente con personas de la oficina corporativa que podían darme una idea de cómo funcionaba la empresa. Era un trabajo solitario. Visité las empresas operativas esporádicamente y nunca me reuní con gente del gobierno ni con nadie fuera de Eni.

Lo que descubrí en este período fue que Eni estaba llena de muchos gerentes en la empresa que tenían el talento y el deseo de sacar a Eni del lío en el que estaba. Eran ingenieros y expertos técnicos, profesionales realmente talentosos, del tipo que encontrarías, digamos, en la NASA en los Estados Unidos. Sentí que esas personas merecían liberarse de la interferencia política y empecé a analizar todas las propuestas que se presentaban en el escritorio de Reviglio desde un punto de vista estrictamente comercial.

«Eni estaba llena de gerentes que tenían el talento para sacar a la empresa del lío en el que se encontraba».

 

Eso me hizo muy impopular en el comité ejecutivo. Después de menos de un año, el comité insistió en que me quitaran de mi trabajo. Pero no quería mudar a mi familia de Roma y no quería dejar a Eni. Así que negocié con Reviglio otro trabajo en la empresa. Acabaron enterrándome en el departamento de planificación.

Durante los años siguientes, dedicó su tiempo a documentar los pasos que tendría que tomar Eni para ser competitivo en un entorno desregulado y a diseñar una estrategia de privatización. ¿Alguien te prestó atención?

Reviglio siguió escuchándome, y se tomaba muy en serio la necesidad de que la empresa funcionara como entidad comercial. En 1985, lo convencí de que renunciara al fondo de dotación del estado. Eso significaba que Eni ya no aceptaría dinero del gobierno para cubrir sus pérdidas. Lo consideré un gran paso adelante para liberar a la empresa de la influencia política. Reviglio también quería esa libertad, pero su posición le exigía participar en una diplomacia compleja con el gobierno, el único accionista de ENI en ese momento.

En 1986 se fue el director de planificación y Reviglio me ofreció ese trabajo. Estaba en medio de un gran impulso para reestructurar a Eni, y quería que yo ayudara. No puedo decirte lo importante que fue este nuevo papel para mí. Pude tener una visión mucho más amplia de los problemas a los que se enfrentan todos nuestros sectores. Pude ver a la empresa con una perspectiva de 360 grados, cómo encajaban todas las piezas juntas o no encajaban. Y llegué a conocer las diversas compañías operativas como la palma de mi mano.

A principios de la década de 1990, las presiones sobre el gobierno italiano para que se reformara aumentaron drásticamente. Muchas personas en Italia y en toda Europa vieron la necesidad de que empresas como Eni se deshicieran de la influencia política. La comunidad económica europea exigió que Italia reestructurara sus finanzas públicas, que estaban fuera de control. En consecuencia, la idea de la privatización surgió en el debate público y parlamentario. Pero solo unas pocas personas en el establecimiento apoyaron realmente el concepto. Fue en este contexto que me pidieron que estudiara las implicaciones de convertir a Eni en una sociedad anónima.

Tomamos el nuevo entorno como una señal de que podíamos discutir más abiertamente los problemas de Eni y cómo resolverlos. Publicamos un informe que decía que la mayoría de las empresas de Eni, con la excepción de nuestras grandes compañías energéticas, AGIP y SNAM, no añadían valor y debían ser cedidas.

 

 

En ese momento, la junta discutió seriamente despedirte de nuevo.

 

Sí. Apoyaba con demasiada fuerza el proceso de privatización. Pero estaba protegida por mi posición periférica. No estaba en condiciones de hacer nada. Simplemente hacía sugerencias y escribía artículos. No tenía ningún poder.

 

De repente obtuviste ese poder en agosto de 1992. Para entonces, Reviglio había dejado la empresa. El primer ministro Giuliano Amato, firme partidario de la reforma y la privatización, lo nombró CEO de Eni. No se te acusó de hacer de Eni una empresa más comercial sino de deshacerte de su deuda. Se suponía que ibas a dirigir la empresa con el presidente y otro director que representaba al gobierno italiano, pero en la primera semana, tomaste el control en tu primera directiva a todos los empleados. ¿Por qué?

 

Porque nada habría cambiado. Creía que el gobierno quería un cambio real. Por cierto, tenía la autoridad legal para hacerlo. Pero normalmente no se hace algo así sin largas consultas con el personal corporativo y, por supuesto, con el presidente. Pero si hubiera pasado por ese proceso, habríamos llegado a un compromiso. No quería un compromiso, quería que se alcanzaran mis objetivos. Así que envié la directiva de que estaba a cargo. Fue realmente un shock para el presidente y para todos los demás.

Hay algo que decir sobre el arte de la sorpresa. Y el momento oportuno es muy importante. Cuando se abre una ventana de oportunidad, tienes que sumergirte en ella. No ves una ventana abierta muy a menudo, y cuando la ves, tienes que esperar que no esté en el último piso. No dudé en bucear. Estaba lista. Había estudiado Eni durante casi diez años. Sabía que tenía las competencias adecuadas y las habilidades necesarias en la organización. Solo tenían que ser llevados a la cima de la empresa.

Cuando firmé mi directiva, la mayoría de los gerentes estaban de vacaciones de verano; en Italia, todo el país se va a la playa en agosto. Pero ahí es cuando empecé a trabajar. La directiva había sido un golpe preventivo, en realidad, para preparar el escenario para todas mis acciones posteriores. Pasé el mes estudiando nuestras empresas operativas; había 176 de ellas en Italia y 159 en el extranjero. No tuve reuniones formales. En cambio, caminé y hablé uno a uno con los ejecutivos y mandos intermedios que no se habían ido de vacaciones. Les hablé de mis planes para la privatización de la empresa. La mayoría se sorprendió, en primer lugar, de que yo estuviera allí y, segundo, de que me involucraría en sus negocios y que realmente me importara escuchar sus opiniones. Estaban acostumbrados a que les dijeran qué hacer. Pero también descubrí que muchos de ellos estaban intrigados por mi orientación al mercado libre.

También me sorprendió lo difícil que iba a ser alcanzar mi sueño. La realidad me golpeó en la cara. Aunque existían datos para hacer proyecciones, la información no era útil. Además, los sistemas de información que la empresa tenía implantados eran arcaicos. Y, por supuesto, no había datos sobre competidores o mercados de los que hablar. Eni tenía la mentalidad de utilidad pública.

Cuando todos regresaron en septiembre de sus vacaciones, aceleré el ritmo. Insistí en que los ejecutivos prepararan planes estratégicos para mi revisión que reflejarían la reestructuración requerida por la privatización. Y empecé a mover a los gerentes. En algunas de las empresas con peor desempeño, sustituí a todos los equipos directivos. La gente pensaba que estaba loca. Dijeron: «No se puede hacer esto sin aprobación política». Les dije que los cambios eran estrictamente comerciales; no planeaba consultar a nadie en el gobierno sobre quién iba a dirigir los negocios.

Ese fue el comienzo de un período de guerra civil dentro de Eni. Quería que Eni entrara en el mercado bursátil como una empresa integrada; eso era bien sabido. En septiembre, el presidente de AGIP, nuestra filial de aguas arriba que produce petróleo y es uno de nuestros principales centros de ganancias, acudió a la prensa y les dijo que iba a hacer flotar las acciones de AGIP por separado. En noviembre llegó nuestra reunión anual, en la que los ejecutivos de la compañía operadora debían presentar sus planes cuatrienales. Recuerden, les había ordenado que elaboraran planes que reflejaran el programa de privatización. Ninguno de ellos lo había hecho. Ni una sola. Así que me puse de pie y les dije a todos que sus planes eran inaceptables. Hubo un silencio total.

He continuado. Presenté mi plan estratégico cuatrienal, que daba directrices explícitas para la reestructuración de Eni. Los ejecutivos de la sala me miraron como si fuera de la luna. Muy pocos creían que iba a estar por aquí el tiempo suficiente para obligarlos a hacer cualquier cosa. Ignoraron lo que pedí y, más que eso, muchos de ellos estaban luchando activamente contra mí, contra la privatización, ¡contra todo!

 

Fue en medio de esta guerra civil cuando estalló la investigación de Manos Limpias. Alrededor de dos docenas de ejecutivos de Eni fueron acusados, incluido el presidente de la compañía.

 

Sí, todo empezó a colapsar. Mucha gente en la empresa quería que me asegurara que superaríamos el desorden y que todos saldrían limpios. Querían oír que se trataba de algún tipo de error. Sabía que decir esas palabras habría aumentado la moral, habría dado confianza a la gente y, en general, habría facilitado todo el proceso. Otras empresas italianas utilizaban este enfoque. Dijeron: «No pasa nada. Es un error judicial. Todos estamos libres de culpa». He tomado la decisión opuesta. Les pedí a todos los acusados que dimitieran y fui aún más lejos. Pedí la renuncia de todos los altos directivos de todas las empresas operativas de Eni.

Me di cuenta de que tenía que reconstruir desde la base. Quería tener un nuevo campo verde en el que reconstruir la empresa. Si hubiera despedido simplemente a quienes habían sido arrestados, los habría acusado implícitamente sin un juicio justo. Así que, sin acusar a nadie, les pedí a todos que dimitieran. Cuando protestaron pude decir: «No te estoy acusando de nada. Quiero tener la libertad de remotivar y reorganizar la empresa».

Fue una decisión muy difícil para mí desde el punto de vista psicológico y administrativo. No podía juzgar la culpabilidad o la inocencia de las personas arrestadas. Y reemplazar a todos los altos directivos significaría poner a Eni en manos de hombres y mujeres que no han sido probados, personas que nunca antes habían tenido la oportunidad de dirigir una gran empresa. Pero lo hice de todos modos. Nadie quería que las cosas fueran como antes. Era un gran riesgo, pero también una gran oportunidad. En menos de dos meses, sustituí a más de 250 altos directivos.

Di un discurso a los empleados para explicarles lo que estaba haciendo. Quería que la gente entendiera que mis cambios formaban parte de la gran transformación de Italia en un país moderno. La crisis en la que nos encontrábamos era el resultado de un sistema insostenible en el que se pedía a las empresas que respondieran ante dos maestros: el estado y el resultado final. El antiguo sistema de mecenazgo se basaba en nombramientos políticos, y las reglas del juego con demasiada frecuencia ignoraban el profesionalismo, el mérito, la experiencia y los resultados. El cambio sería doloroso, pero pondría a Eni en la vanguardia de una modernización radical y necesaria de nuestro país.

Por supuesto, los ataques de personas del gobierno y de otros opositores continuaron. Y algunos de los directivos que se quedaron en Eni seguían peleando conmigo. En 1993, el primer ministro que me había nombrado dejó el cargo. Algunas personas pensaban que yo también podría ser destituido de mi puesto, pero los funcionarios del gobierno tenían tantos problemas que no vinieron a buscarme.

 

¿Cómo llenaste los puestos ejecutivos vacíos? ¿Te has volteado a los forasteros?

 

Tomé exactamente el enfoque opuesto. Con el director de RRHH, he analizado cientos de currículos de personas dentro de Eni. Mucha gente, consultores y banqueros de inversión, me dijeron que mirara fuera de la empresa. Pero creía que había mucho talento dentro de la empresa que solo necesitaba ser nutrido y dotado de las herramientas adecuadas para tener éxito. Escogeríamos a las personas de acuerdo a su experiencia y rendimiento.

Quería que fueran profesionales, naturalmente, pero esa fue la parte fácil. Más difícil fue encontrar personas que me dieran garantías de integridad y mostraran signos de independencia. Una persona que elegí, por ejemplo, había dejado Eni una vez porque la empresa le pareció demasiado burocrática y engorrosa. Le pedí que se convirtiera en CFO. Verás, quería gente con la que pudiera contar en una batalla real, porque la guerra para transformar a Eni en una verdadera empresa comercial aún no había terminado.

Finalmente conseguí un equipo para avanzar hacia la privatización. Ha sido un trabajo duro. Teníamos sistemas existentes de gestión de la información, presupuestación de capital, planificación de operaciones y planificación estratégica, pero eran inadecuados. Como consecuencia, tuvimos que crear un conjunto completamente nuevo de reglas, procesos y procedimientos. Y tuvimos que crear nuestro primer código de prácticas. (Véase el inserto «Transparencia y honestidad: el código Eni»).

En mis primeros años como CEO, tuvimos que revisar todos los procesos. Todas y cada una. Así que creamos manuales para todo, como la eliminación de activos, por ejemplo. Hasta ese momento, la gente compraba cosas en Eni pero nunca las vendía. Teníamos que crear un proceso de venta de activos y teníamos que codificarlo. La creación de los manuales requía mucha mano de obra, por decirlo suavemente, pero estábamos construyendo un nuevo Eni, y había que hacerlo. Y este esfuerzo también ayudó psicológicamente, porque la gente se sentía abrumada y los manuales les guiaban a través de cada acción. Cuando empezaron a llegar los resultados, la gente vio el propósito de toda la planificación.

 

 

Estás tranquilo al describir estos eventos. ¿Estabas tranquilo cuando pasabas por ellos?

 

Yo diría que sí. Estaba cansada, por supuesto, y a veces muy preocupada. Pero si me hubiera emocionado, nadie se habría beneficiado. Creo que esta es una de las principales lecciones que he aprendido. Cuando estás en una posición como la mía, nunca puedes dejarte llevar por tus emociones. Eso no significa que no debas conocer a otras personas y escuchar sus sentimientos. De hecho, escuchar es fundamental para hacer cualquier cosa. Si necesitas que otra persona vea tu punto de vista, que se acerque a tu lado en un asunto como la privatización, entonces necesitas aprender sus motivaciones. Pero no puedes dejar que las emociones de esa persona te influencien.

 

«Una persona que tiene que tomar decisiones importantes tiene que tomarlas sola. Necesitas una brújula interior para indicar el camino».

 

Una persona que tiene que tomar decisiones importantes tiene que tomarlas sola. No puedes confiar en nadie. En italiano, llamamos a esta condición solitudina. Si te encuentras en una situación difícil, como lo estuve yo durante mucho tiempo, puede ser muy peligroso escuchar demasiado a los demás o depender de ellos. Tienes que ver cada parte de la película. Y luego necesitas una brújula interior para indicar el camino. En mi caso, esa brújula era mi conciencia. Si hubiera discutido los pros y los contras de mis decisiones con otras personas o hubiera intentado equilibrar los riesgos, mi brújula se habría desechado. Tales discusiones se habrían interpuesto en lo que yo sabía que era lo correcto. Lo correcto era sacar a la empresa del pantano de la política en la que estaba sumida. Mi brújula me decía adónde ir y qué tenía que hacer para llegar allí.

Cuando eres parte de la multitud, tienes una sensación completamente diferente de cuando estás separado de ella. Cuanta más responsabilidad tengas, más necesitas estar solo.

Junto con tu brújula interior, ¿qué más explica tu éxito en liderar la transformación de Eni?

Tenía sentido de la dirección estratégica. Cuando tu empresa se derrumba, la gente rara vez tiene ese sentido. Lo hice. Mucha gente a mi alrededor tenía objetivos políticos, objetivos de poder. Finalmente, la gente empezó a seguirme porque, aunque no les gustaba o no estaban de acuerdo conmigo, vieron que estaba decidida y se consolaron al seguirme. Dijeron: «Bueno, veamos a dónde nos lleva».

Verás, tenía un objetivo claro, y tener uno te permitirá superar cualquier dificultad que tengas cuando empieces algo que parece imposible. Créeme, cuando empezamos a hablar de privatización, todo el mundo dijo que nunca se podría hacer. Dijeron que nuestros problemas legales y logísticos eran insuperables.

Hay tantas empresas en las que los líderes hablan en la dirección cuando enfrentan dificultades: usan fórmulas incomprensibles, dicen lo que quieren hacer con un detalle insoportable,. En nuestro caso, el objetivo estaba muy claro: queríamos privatizar la empresa.

La planificación muy detallada ayudó. Los planes nos empujaron hacia adelante incluso cuando nos sentíamos como si estuviéramos estancados. Hay un punto en el que empiezas a sentir que no se está haciendo nada porque hay tantas cosas que hacer. El proceso es tan grande y complejo que resulta abrumador. Y luego ves un plan de acción detallado y lo sigues. A veces poner un pie delante del otro es la única forma de hacer un cambio enorme.

Y, por último, la comunicación. Creo que este es uno de los factores más críticos para tener éxito en el cambio de una gran organización. Tuve que aprender como CEO a comunicarme. Estaba acostumbrado a escribir artículos y preparar informes, pero no son herramientas de comunicación muy efectivas. La gente puede dormirse después de dos minutos de lectura. Y puedes hablar con cinco altos directivos alrededor de una mesa, pero un mes después te das cuenta de que nadie en el segundo o tercer nivel de la organización te conoce a ti ni a tus objetivos.

Me di cuenta de que lo más eficaz era dar discursos a grupos grandes dentro de la organización. Intento dar uno al mes. Puedes llegar a tanta gente, a tantos niveles de la organización. Pero un discurso puede ser como un artículo si no tienes cuidado. Así que el discurso tiene que tener contenido emocional. Para ser eficaz, tienes que aprovechar los sentimientos, sentimientos y emociones de las personas.

Y tu mensaje tiene que ser sencillo. No te imaginas lo distorsionado que puede llegar a ser un mensaje cuando se transmite de tercera mano. La única forma de combatir este ruido en la transmisión es comunicarse directamente con todos los involucrados y hacer puntos sencillos. Eso requiere mucha paciencia, pero es la única forma.

¿Dirías, entonces, que el liderazgo consiste en establecer objetivos, planificar y comunicar?

Todas esas cosas, sí, pero el liderazgo tiene que ver fundamentalmente con la humanidad. Se trata de moralidad. Su trabajo principal como líder es ver qué es bueno para su organización y qué es bueno para las personas que trabajan para usted, y crear algo para el bienestar de sus conciudadanos. Por eso me vi impulsado a poner fin a la injusticia que aquejaba a Eni: ayudar a la buena gente de Eni y de Italia que no merecía sufrir por las malas conductas de unos pocos.

Cuando pienso en un gran liderazgo, a menudo pienso en lo que hizo Franklin Roosevelt en marzo de 1941, cuando fue ante el Congreso buscando apoyo a Gran Bretaña en su lucha contra los nazis. Muchos estadounidenses se le opusieron. «Manténgase alejado de la guerra», dijeron. Pero creía que era correcto acudir en ayuda de Gran Bretaña. El país estaba desesperado. Roosevelt le recordó a Estados Unidos que no le pides a tus vecinos que te paguen por un extintor de incendios cuando su casa está en llamas. Y convenció a la gran mayoría. Este fue el punto de inflexión de la guerra. Y diría que toda la historia del siglo habría salido de manera diferente si Roosevelt no hubiera hecho lo correcto no solo para los Estados Unidos sino para la humanidad.

El liderazgo requiere voluntad de asumir riesgos. Me arriesgué mucho. Pero tenía dos paracaídas psicológicos. Primero, era lo suficientemente joven como para que me despidieran por buscar las ideas correctas no me perjudicaría, sería en mi mérito. Podría haber trabajado en otro sitio. Segundo, nunca usé la parafernalia del puesto. Siendo el director ejecutivo de una empresa como Eni, y uno de los máximos directivos del país, te has ofrecido una serie de ventajas que pueden hacer que tu vida sea diferente. No me las llevé. Vivía en la misma casa en la que vivía antes; conducía el mismo coche. No he cambiado mi comportamiento. Seguía caminando hacia el trabajo, y no empecé a almorzar ni a cenar ni a tomar una gran vida social. Me quedé exactamente como estaba. Si hubiera perdido mi trabajo y hubiera vuelto a algo más tenue y menos glamoroso, bueno, no habría cambiado mi vida. Así que arriesgarse no me pareció tan aterrador. No tenía nada que perder.

Has dicho que tu próximo desafío para Eni es transformar su cultura. ¿Es ese tu objetivo principal ahora?

Es uno de ellos. Me gustaría crear una empresa de emprendedores, una empresa tan libre de burocracia que lo único que queda son personas que crean valor. Y tenemos otros desafíos estratégicos. Tenemos que centrarnos en el negocio del grupo principal, por ejemplo.

Esos objetivos son fundamentales, pero he descubierto que las cosas más importantes en las que pienso ahora son las inmateriales. Las cosas que no puedes tocar ni sentir, los problemas que nadie más puede responder. Paso gran parte del tiempo leyendo. Leo informes de mi personal, por supuesto, pero también leo literatura, historia y filosofía.

Sobre el tema de la estrategia, acabo de leer El arte de la guerra, el texto clásico escrito hace unos 2.500 años por el general chino Sun Tzu. Es el primer texto completo sobre estrategia que todavía se puede aplicar a todo tipo de actividad humana. Algunas de sus observaciones me recuerdan al ajedrez. Sabes, más o menos, cómo reaccionar cuando juegas con un oponente de tu nivel. Pero cuando juegas con alguien que es relativamente nuevo en el juego, puedes terminar perdiendo porque sus movimientos son tan impredecibles. Y creo que el mejor libro sobre liderazgo es una novela, Memorias de Adriano, de la escritora francesa Marguerite Yourcenar. En este libro, llegas a ver por qué Adriano fue uno de los mayores emperadores romanos. No tenía una formación sofisticada ni experiencia en liderazgo, pero sí tenía una buena comprensión de la naturaleza humana y era capaz de sacar lo mejor de todos. Eso es liderazgo.

Las ideas y la información son muy importantes para ti. ¿Pasas mucho tiempo en las reuniones?

No tenemos muchas reuniones en Eni. En estos días, veo cada uno de mis informes directos varias veces a la semana y leo documentos preparados para mí para entender los problemas de Eni con claridad y desde todas las perspectivas.

No me ocuparé de todos los problemas de Eni, por supuesto. Debo lidiar con las cosas intangibles, los problemas más frustrantes. La mayoría de la gente quiere lidiar con cosas prácticas. ¿Cómo administro mi cuenta? ¿Cómo concibo la campaña publicitaria? ¿Cómo construyo esta tecnología en particular? La gente quiere trabajar en algo concreto, algo que pueda tocar. Lo que queda atrás es mi trabajo.

Últimamente he estado pensando en cómo debería enfocar Eni la tecnología de la información. Por lo general, los directores ejecutivos no se ocupan de esto; se lo dejan al director de información. Pero estaba pensando en los portátiles y en cómo los usaría Eni. El director de una empresa de informática me preguntó: «¿Por qué pierdes el tiempo pensando en las capacidades de tu portátil? Eres el CEO». Y le dije que entender cómo funcionaba un portátil era parte de mi trabajo en la creación de la cultura de Eni. ¿Cómo deben conectarse entre sí las personas de nuestra organización? ¿Qué podría ser más importante que encontrar la respuesta a esa pregunta?

Imagina que dentro de diez años, 2008. ¿Qué aspecto tiene Eni y eres su CEO?

No sé si seré su CEO. Pero sí sé que cuando quieres transformar una empresa de este tamaño, lleva mucho más tiempo que el tiempo que tengo detrás de mis hombros. Solo han pasado seis años.

Cuando intentas cambiar una empresa, todo el mundo quiere ver resultados rápidos. Lo cual es extraño, porque la gente también se resiste tanto al cambio. A la gente no le gusta el riesgo, no le gustan las aventuras; no hay diferencia en el lugar donde trabajas. Cuando impulsa el cambio, las personas primero se oponen a usted, luego se enojan, luego se ponen tristes y desesperadas, y luego sufren más o menos una crisis nerviosa. Nadie ve el valor del cambio mientras está ocurriendo. Mientras tanto, tienes los libros de gestión que te dicen que las grandes iniciativas de cambio necesitan ganancias rápidas. En realidad, requiere paciencia y tiempo.

Eni ha recorrido un largo camino, es verdad. En 1992, nuestro negocio no estaba enfocado y estábamos controlados por el estado. Hoy somos mucho, mucho más escaso, ya no somos corruptos y estamos liberados de la influencia política. Somos la quinta compañía petrolera que cotiza en bolsa más rentable del mundo, lo que resulta notable si se tiene en cuenta que estamos ubicados en un país que no tiene suministro natural de hidrocarburos. Pero cuando pienso en dónde quiero llevar a Eni, todavía tengo mucho trabajo por hacer. Lo que tengo en mente es transformar una gran empresa petrolera en una organización profesional como una firma de abogados, en la que todos sean socios y empresarios que creen valor para la organización.

Siempre hay mucho que hacer antes de que uno se jubile. Puedes transformar una organización muchas veces.

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