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Liderazgo atemporal

Las grandes lecciones de liderazgo no cambian.
Liderazgo atemporal
Resumen.

Reimpresión: R0803B

El historiador David McCullough, dos veces ganador del Premio Pulitzer y conocido presentador de televisión pública, ha pasado su carrera pensando en las cualidades que hacen de un líder
genial. Sus libros, entre ellos
Truman
,
John Adams
, y
1776
, ilustran su convicción de que incluso en los momentos más oscuros de Estados Unidos perduran las virtudes anticuadas del optimismo, el trabajo duro y la fuerza del carácter.

En esta conversación editada con la editora senior de HBR, Bronwyn Fryer, McCullough analiza las fortalezas de los líderes estadounidenses del pasado y del presente. De Harry Truman dice:
«No tenía miedo de tener a su alrededor gente más lograda que él, y esa es una de las razones por las que tenía el mejor gabinete de cualquier presidente desde George.
Washington… Sabía quién era». George Washington, «un líder nato y un hombre de absoluta integridad», era inusualmente hábil para detectar talento. Washington Roebling, quién
construyó el puente de Brooklyn, guiado por el ejemplo: Nunca pidió a su gente que hiciera nada que no haría él mismo, por peligroso que fuera. Franklin Roosevelt tenía el poder de
persuasión en abundancia.

Si McCullough estuviera enseñando un curso de liderazgo en una escuela de negocios, dice, enfatizaría la importancia de escuchar, de hacer buenas preguntas, pero también de notar qué
gente
no
decir; advertiría contra «la insidiosa enfermedad de la codicia»; alentaría la ambición de sobresalir; e instaría a los jóvenes MBA a tener la sensación de que su trabajo importa
y hacer de su buena conducta un estándar para los demás.


«Necesitamos líderes», insiste el historiador estadounidense David McCullough, «y no solo líderes políticos. Necesitamos líderes en todos los campos, en todas las instituciones, en todo tipo de situaciones. Tenemos que educar a nuestros jóvenes para que sean líderes. Y desafortunadamente, eso ha pasado de moda».

McCullough, dos veces ganador del Premio Pulitzer y conocido presentador de televisión pública, ha estado pensando durante décadas en el papel que desempeñan los líderes estadounidenses. Sus libros, entre los que se incluyen El gran puente, El camino entre los mares, Truman, John Adams, y 1776—ofrecen imágenes vívidas y minuciosamente detalladas del pasado estadounidense, recordando a los lectores que, aunque Estados Unidos alguna vez fue un país muy diferente, las luchas, visiones e ideales de sus fundadores y mejores líderes siguen siendo una fuente constante de inspiración. Su trabajo subraya su profunda creencia de que incluso en los momentos más oscuros de la nación, los valores sólidos y anticuados (optimismo, trabajo duro y fuerza de carácter) perduran.

En esta entrevista editada con el editor sénior de HBR Bronwyn Fryer, McCullough describe las cualidades fundamentales de lo que podría llamarse liderazgo atemporal, utilizando como ejemplo a líderes estadounidenses pasados y presentes. Estas cualidades son familiares y sin edad y, en conjunto, nos ofrecen un sentido claro de la postura ética que comparten los líderes modelo.

Te apasiona la necesidad de la educación en historia. ¿Por qué crees que es tan importante que un líder tenga lo que llamas sentido de la historia?

Me gusta recordar a la gente algo que dijo el general George C. Marshall. Preguntado una vez si había tenido una buena educación en el Instituto Militar de Virginia, Marshall dijo que no, «porque no teníamos entrenamiento en historia». Sabía que el sentido de la historia es esencial para cualquiera que quiera ser líder, porque la historia trata tanto de personas como de causa y efecto. Al historiador estadounidense Samuel Eliot Morison le gustaba decir que la historia nos enseña cómo comportarnos, es decir, qué hacer y qué no hacer en una variedad de situaciones. La historia es la historia humana. Jefferson lo señaló en la primera línea de la Declaración de Independencia: «Cuando en el curso de los acontecimientos humanos…» El énfasis debería estar en «humano».

La historia también muestra cómo las exigencias del liderazgo cambian de una época a otra, de una cultura a otra. Los líderes del pasado experimentaron su presente de manera diferente a la forma en que experimentamos el nuestro. Y recuerden, no tenían más idea de cómo iban a salir las cosas que nosotros en nuestro tiempo. Nunca había nada en una pista, nada preordenado. Cuanto más estudias el año 1776 y el curso de la Guerra Revolucionaria Americana, más tienes que concluir que es un milagro que las cosas salieran como lo hicieron. Si el viento en la ciudad de Nueva York hubiera venido de otra dirección el 29 de agosto de 1776, los estadounidenses probablemente tomarían té y cantarían «Dios salve a la reina».

Por lo tanto, el liderazgo tiene que ver en parte con la suerte. Y la suerte, el azar, la mano de Dios —llámala como quieras— es una fuerza real en los asuntos humanos; es parte de la vida. Washington podría haber sido asesinado; podría haberse enfermado; podría haber sido capturado; podría haberse rendido. Además de ser afortunado, supo aprovechar un momento de suerte, porque fue bendecido con muy buen juicio. La suerte brindó la oportunidad, pero la escapada nocturna de Washington a través del río Este, que fue posible gracias a la dirección del viento, tras una derrota abrumadora en la batalla de Brooklyn nunca habría tenido éxito si no hubiera sido por su liderazgo y las habilidades del coronel John Glover. Glover era un comerciante y pescador de Massachusetts que, con sus Marblehead Mariners, sabía cómo hacer el trabajo.

Así que parte de aprovechar la suerte, o el momento histórico de la suerte, ¿es conocer el talento cuando lo ves?

Sí. Detectar talento es uno de los elementos esenciales de un gran liderazgo. Washington lo tenía en un grado notable. Washington no era un intelectual. No era un orador fascinante. No era un genio militar. Era un líder nato y un hombre de absoluta integridad. Y podía detectar la habilidad cuando no era necesariamente obvia. A Washington no le gustaban mucho los neoinglesanos, pero sus dos mejores hombres eran neoinglesanos criados en los huesos. Henry Knox era un librero de Boston grande, gordo, joven y totalmente inexperto que tenía una idea brillante y valiente: ir a Ticonderoga, conseguir los cañones pesados allí, llevarlos de vuelta a Boston y así expulsar a los británicos de la ciudad. Y esto en pleno invierno. Había todo tipo de razones por las que no funcionaría, pero Washington no solo vio de inmediato que era una muy buena idea, sino que Knox era el hombre para hacerlo.

Hizo lo mismo con Nathanael Greene, un cuáquero con una cojera severa y absolutamente ninguna experiencia militar. Washington miró a Greene y pensó: «Este podría ser el mejor hombre que tengo. He aquí que Greene resultó ser un estratega y táctico aún mejor que Washington. Habiendo detectado su talento, Washington sabía exactamente qué hacer con estos dos hombres excepcionales que no encajaban en el molde estándar. Les dio su oportunidad, soltó las riendas, les dejó hacer su trabajo.

Harry Truman también sabía cuánto más puede haber en la gente de lo que parece. Considere su elección de Dean Acheson como secretario de Estado. Acheson parecía un maniquí de sastre, incluso un tonto, con su bigote elegante, sus elegantes trajes, y estaba su forma aristocrática de hablar. Hubiera sido fácil para alguien de los antecedentes de Truman descartar a Acheson, pero Truman pudo ver cuánto más había para él.

Y Acheson, que bien podría haber menospreciado a Truman, también vio apariencias más allá de la superficie. Para Acheson era el «inestimable regalo de vitalidad de Truman, la fuerza vital misma» la que era su cualidad más fuerte e inspiradora. Describiendo a Truman, a Acheson le gustaba citar de Shakespeare Enrique V las líneas sobre la noche anterior a la batalla de Agincourt:

… todos los desgraciados, suspirando y pálidos antes,

Mirándolo, le arranca consuelo a su apariencia…

Su ojo liberal da a todos…

Un poco de Harry por la noche.

Los buenos líderes también juzgan a las personas por cómo manejan el fracaso. Me han dicho que los jóvenes nuevos en el mundo empresarial de hoy sufren porque están acostumbrados al reconocimiento constante. La verdad es que no todo el mundo tiene una estrella en la frente. Los buenos líderes no toleran la autocompasión de sí mismos ni de los demás. El intérprete estrella que nunca ha fallado, nunca se ha caído de bruces o ha sido humillado públicamente, puede no tener lo que se necesita cuando las cosas se ponen difíciles.

Te gusta citar al historiador militar Douglas Southall Freeman, quien una vez dijo que su trabajo le había llevado a creer que el liderazgo se reducía a tres cualidades: «Conoce tus cosas, sé un hombre, cuida a tus hombres». ¿Qué significa eso exactamente?

Dicho en términos actuales, «conocer tus cosas» significa tener pericia y experiencia y saber de qué estás hablando. Creo que hay tres ingredientes esenciales para la educación: el maestro, el libro y el aceite de medianoche. Así que haz el trabajo duro necesario para conocer tu tema. Pero conocer tus cosas no se trata solo de acumular información, lo cual tiene poco que ver con el conocimiento. Tienes que aprender a analizar problemas, aprender a hacer las cosas haciéndolas. No aprendes a tocar el piano leyendo un libro sobre él; aprendes a tocar el piano tocando el piano. Aprendes a escribir escribiendo. Aprendes a ser un líder liderando a la gente.

Independientemente del género, «ser hombre» significa tener los atributos de coraje, columna vertebral, resiliencia y fuerza de carácter. ¿Estás tan lleno de tus propias ambiciones y tu sentido de ser fantástico que no puedes ver las fortalezas de los demás? ¿Eres alguien con quien se puede contar cuando las fichas han bajado?

Cuando empecé con la biografía de Truman, intenté entrevistar a tantas personas como pude que habían conocido a Truman antes de que Roosevelt muriera. Les hice la misma pregunta: «¿Cómo te sentiste cuando te enteraste de que Harry Truman era presidente?» Sin excepción, dijeron lo mismo con tantas palabras: «Me sentí bien, porque conocía al hombre». Truman no era un gran encantador, pero era admirable y efectivo en muchos sentidos. Comprendió la naturaleza humana. Tenía un gran sentido común, y una de las lecciones de la historia seguramente es que el sentido común no es común. No tenía miedo de tener gente a su alrededor que fuera más lograda que él, y esa es una de las razones por las que tenía el mejor gabinete de cualquier presidente desde George Washington. Este supuesto hombrecito de Missouri se rodeó de gente mejor educada, más alta, más guapa, más culta y acostumbrada a la compañía de alto poder, pero eso no le molestó. Sabía quién era. Estaba castigado, como dirían los cuáqueros.

Truman no tenía miedo de tener a su alrededor gente más lograda que él. Esa es una de las razones por las que tenía el mejor gabinete de cualquier presidente desde George Washington.


«Cuida a tus hombres» significa cuidar de tus empleados. Interése genuinamente en ellos. Sé empático. Trátalos bien. Me horrorizó cuando me llevan a ver una fábrica y está claro que la gente que la dirige rara vez ha caminado entre los hombres y mujeres que trabajan allí.

Por el contrario, consideremos a Washington Roebling, el constructor del puente de Brooklyn, que dirigió el proyecto de ingeniería más grande y ambicioso de nuestra historia hasta entonces. Sólo tenía treinta años, y no por apariencia o manera un líder obvio. No era la figura carismática que había sido su famoso padre, John A. Roebling, en absoluto. Pero nunca le pidió a nadie que hiciera algo que no haría él mismo. Y mucho de lo que les pidió que hicieran era extremadamente peligroso. Dirigió con el ejemplo y tratando siempre de resolver los problemas de la manera más conveniente y eficaz. Después de ser golpeado por las curvas, Roebling fue confinado en su casa en Brooklyn Heights, donde dirigió todo el proyecto desde una ventana de arriba con la ayuda de su esposa, Emily Warren Roebling. Tuvo que aprender mucho rápidamente y resultó ser una excelente asistente de ingeniería por derecho propio.

Pero añadiría otra cualidad a la lista de Douglas Southall Freeman. Ese es el poder de la persuasión, lo que Franklin Roosevelt, por ejemplo, tenía en gran abundancia. Truman lo llamó la capacidad de hacer que la gente haga lo que debe saber hacer sin que se lo digan.

¿Cómo aprendemos a convertirnos en este tipo de líder trumanesco?

Empieza por escuchar. Si estuviera dando un curso en la Escuela de Negocios de Harvard, pondría mucho énfasis en escuchar. Escuchar significa hacer buenas preguntas y aceptar lo que la gente tiene que decir. Escuchar también significa escuchar lo que la gente no dice. ¿Qué les molesta? Trabajé para Edward R. Murrow en la Agencia de Información de los Estados Unidos durante la administración Kennedy. «Averigua qué es lo que molesta a la gente», le gustaba decir: los árabes, los coreanos, quienquiera que sea. ¿Qué les molestaba de la vida, de su país, de nosotros? Y si escuchamos atentamente lo que dijeron, ¿qué aprenderíamos y cómo actuaríamos de manera diferente?

Al impartir un curso para futuros líderes también advertiría contra la insidiosa enfermedad de la codicia. Leemos una y otra vez de líderes empresariales atrapados groseramente emplumando sus propios nidos. Hace que uno se pregunte cómo se criaron. ¿Qué les enseñaron en casa y en la escuela?

Con el conocimiento de la historia llega el entendimiento de que algún día tú también serás juzgado por generaciones posteriores. ¿Cómo vas a ponerte a la altura? ¿Cómo seréis juzgados por la historia a ti y a tu generación?

Hay muchos momentos en la vida de aquellos sobre los que he escrito en los que me encantaría ser una mosca en la pared. Una de ellas fue cuando el viejo John Adams se sentó a hablar con el joven Ralph Waldo Emerson. «Me gustaría que hubiera más ambición en el país», dijo Adams. Luego hizo una pausa y agregó: «Ambición de ese tipo loable, para sobresalir». Eso es de lo que necesitamos mucho más: ambición sobresalir.

También le diría a un joven MBA: «Conductase de una manera que esté a la altura de sus propios altos estándares». Es decir, ten la sensación de que tu trabajo importa, que tus esfuerzos contribuyen a algo más grande que tú y tu salario. Si eventualmente te elevas en el sistema, tu buena conducta se convertirá en un estándar para los demás. Si descubres que tus estándares chocan con los de la gente que dirige la empresa, entonces sal y empieza los tuyos propios. Desde el principio, este país se ha construido sobre el riesgo. Eso también es una lección de historia.

¿Puedes pensar en algunos ejecutivos que ejemplifiquen las cualidades de liderazgo que has descrito?

Pienso en tres. El primero sería mi padre. Dirigió un negocio de suministro eléctrico en Pittsburgh, la McCullough Electric Company. Trabajaba duro y conocía sus cosas, y se enfrentaba a una competencia muy dura de grandes conglomerados. Una cosa que siempre decía era «No golpees a la competencia. Solo refleja mal en ti». En la mesa algunas noches, la conversación sería así: Mi madre preguntaba: «Bueno, querida, ¿recibiste el pedido de U.S. Steel?» Mi padre decía: «No, no lo hice». Decía: «Qué lástima, querida». Y respondía: «Bueno, el otro hombre también tiene que ganarse la vida». Nunca habló de su competencia como enemigo. Y se hizo cargo de su gente. Su empresa era sólida y exitosa. De hecho, sigue en el negocio, después de más de cien años.

Los otros ejemplos son líderes de organizaciones sin fines de lucro. Rebecca Rimel, jefa de los Pew Charitable Trusts en Filadelfia, comenzó su carrera como enfermera. Es una visionaria capaz de generar un gran sentido de misión. Su entusiasmo es contagioso y está dispuesta a correr riesgos. Ella personifica los viejos adagos «Nada aventurado, nada ganado», «Cualquier trabajo que valga la pena hacer vale la pena hacerlo bien», y «Guapo es como lo hace guapo». Son todo el tipo de cosas que tu abuela solía decir, y probablemente no se puedan decir con demasiada frecuencia. Samuel Johnson observó una vez que «con más frecuencia necesitamos que se nos recuerde que se nos informe».

Dan Jordan, que dirige la Fundación Thomas Jefferson en Monticello, es un excelente líder que ha hecho de Monticello un sitio histórico como ningún otro, con un personal excelente, innovador y emocionante. Cuando las pruebas de ADN sugirieron que Jefferson había tenido una relación con su esclava Sally Hemings y había engendrado hijos con ella, Dan le dijo a su personal, citando a Jefferson, que «seguirían la verdad dondequiera que les llevara». Dijo que la fundación dependería de la beca, y no de preocuparse por la política o la imagen de Monticello. Reunió un equipo de expertos que realizaron un estudio meticuloso y emitieron un informe objetivo de sus hallazgos. Y al hacer esto, por supuesto, estaba mostrando su propia ética profesional como erudito.

Dan tiene una lista de reglas de liderazgo que he escrito. En primer lugar, no tiene organigrama. Cree, como hizo Thomas Jefferson, que la gente es más importante que el papel. En segundo lugar, le dice a su personal que le dé las malas noticias primero; insiste en que se revele la información completa en todo momento. Tercero, se asegura de que su puerta esté siempre abierta y que cualquiera pueda hablar con él de cualquier cosa. Cuarto, le dice a su pueblo que siempre deben asumir la responsabilidad de sus acciones. Quinto, dice que nunca se pueden tener demasiados amigos. Sexto, haz que el éxito de otras personas sea tu éxito. Séptimo, contrata solo jugadores A-plus. Y, por último, cree que, en última instancia, el carácter cuenta por encima de todo.

Como historiador estadounidense, tiene una visión a largo plazo de los Estados Unidos. Dados los problemas a los que se enfrenta el país, incluida la merma de su reputación en el extranjero, ¿cree que Estados Unidos está en serios problemas?

Tiendo a ser pesimista a corto plazo pero optimista a largo plazo. Ciertamente estamos en un momento de gran estrés, peligro y preocupación, pero nunca ha habido un momento en que Estados Unidos no haya tenido problemas. Y este no es el momento más oscuro y peligroso por el que hemos pasado. Cualquiera que diga o piense que eso tiene poco sentido de la historia. Sigo siendo optimista sobre este país. Sigo creyendo que Estados Unidos tiene los trabajadores más productivos del mundo, y creo que lo que ofrecemos principalmente son oportunidades, oportunidades de todo tipo y como nunca antes. Además de nuestras libertades de expresión y religión, nuestra insistencia en un gobierno de leyes y no de hombres, tenemos esa libertad tan importante para pensar por nosotros mismos. Puedes convertirte en estadounidense sin importar de dónde seas, y tienes más posibilidades de aprovechar al máximo tus habilidades aquí que en cualquier otro lugar.

Percibo un gran deseo entre la gente de todas partes al que voy de volver a encarrilar al país, mejorar la educación, mejorar el rendimiento en todos los campos y recuperar el antiguo compromiso con el bien común. El mundo tiene un vested en lo bien que tengamos éxito en eso, y no se equivoquen: se necesita un liderazgo fuerte e ilustrado.


Escrito por
Bronwyn Fryer




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