Liderar una fuerza laboral agotada

Asegúrese de que no está causando una ansiedad innecesaria sobre lo que las personas ya están tratando.
Liderar una fuerza laboral agotada
Liderar una fuerza laboral agotada

Todo el mundo está agotado. La gente está lidiando con el dolor y el trauma colectivos a escala mundial, lo que significa que los líderes tienen que aprender y ejercitar nuevas habilidades. Los autores comparten las medidas que puede tomar para fomentar mecanismos de afrontamiento saludables y desalentar los poco saludables; ayudan a evitar algunos de los errores típicos que la gente comete bajo presión y garantizar que no cause ansiedad adicional además de lo que la gente ya está lidiando.

¿Sus clientes han estado inusualmente irritables últimamente? ¿La gente tarda una eternidad en responder a los correos electrónicos? ¿Los amigos y colegas están haciendo cambios de vida sorprendentes? ¿Ha perdido el foco durante conversaciones importantes?

Todos estos comportamientos, por diferentes que sean, son respuestas a las abrumadoras circunstancias a las que se enfrenta la gente a medida que avanzamos en el tercer año de la pandemia. Casi todo el mundo ha perdido a alguien o algo: un trabajo, una relación, su tranquilidad. Las esperanzas de un final claro y definitivo de la pandemia se desvanecen. Estamos después de una emergencia, pero todavía estamos en crisis.

Los líderes no son terapeutas y no deberían intentar serlo. Pero la gente está lidiando con el dolor y el trauma colectivos a escala mundial, lo que significa que los líderes tienen que aprender y ejercitar nuevas habilidades. Hay medidas que puede tomar para fomentar mecanismos de afrontamiento saludables y desalentar los poco saludables; ayudar a evitar algunos de los errores típicos que la gente comete bajo presión; y asegurarse de que no causa ansiedad adicional además de lo que la gente ya está lidiando.

Sea un modelo a seguir

El cuidado personal no es un lujo: Es esencial. Si está tenso, irritable, retraído o volátil, su equipo puede sufrir de manera similar. Si su visión de la realidad se ve distorsionada por la negación, el engaño o el pensamiento de nosotros y ellos, la capacidad de su equipo para tomar medidas eficaces se ve gravemente restringida. Si se comporte de manera perjudicial o tome decisiones precipitadas e inconsistentes, destruirá la confianza y la moral.

Ponga su humanidad al frente y al centro. Sea un modelo a seguir para gestionar la inevitable imperfección humana con flexibilidad mental, apertura emocional y hábitos saludables.

Flexibilidad mental

En tiempos de crisis, hay una mayor necesidad de agudeza mental, ya que constantemente llega nueva información y las circunstancias cambian constantemente. Sin embargo, esta agudeza es más difícil de lograr cuando se enfrenta al estrés, un trauma y la fatiga, que crean niebla mental y una especie de visión de túnel cognitivo. ¡Mantenga esos músculos mentales flexibles!

En el trabajo, adquiera la costumbre de pedir su opinión y admitir lo que no sabe. Normalizar y desestigmatizar admitir errores. Reconozca los impulsos y valores contradictorios, haga bien que cambie de opinión cuando llegue nueva información y pida disculpas sin avergonzarse cuando lo necesite.

En casa, considere una práctica personal para salir de los surcos mentales. Pasar tiempo en la naturaleza, escribir un diario, comenzar un nuevo pasatiempo, meditación, cualquier cosa que utilice diferentes músculos del cerebro y cree una oportunidad para la reflexión.

Apertura emocional

Reconozca cuando lo esté pasando mal o si no está en la cima de su juego. Hay un equilibrio que hay que lograr: un líder no puede compartir todas las dudas y temores pasajeros. Y lo que es más importante, es mejor no apoyarse en los miembros del equipo para tranquilizarse emocionalmente. No es su responsabilidad decirle que todo va a salir bien ni halagar su ego. Pero los miembros de su equipo más sintonizados ya pueden darse cuenta de cuando tiene un mal día, ya puede admitirlo, para que sepan usted ya sabe, y todos pueden hacer los ajustes apropiados.

Comportamientos saludables

Lo ideal sería que contara con apoyo socioemocional fuera de la oficina: un cónyuge, amigos, un terapeuta, un líder religioso o incluso un» consejo de administración personal.» ¡Consulte con esta gente regularmente! Y cuídese de todas las formas sencillas y básicas: sueño, ejercicio, nutrición, hidratación, tiempo de inactividad mental.

Asegúrese de que su equipo tiene lo que necesita para hacer estas cosas por sí mismo. Probablemente no necesiten consejos sobre qué hacer, sino recursos prácticos (tiempo, dinero, equipo y acceso) para hacerlo. Haga del cuidado personal un tema de conversación habitual; de vez en cuando comience una reunión pidiéndoles a todos que digan algo bueno que han hecho por sí mismos o una conversación significativa que hayan tenido últimamente.

Si su industria/cultura corporativa tiene un espíritu competitivo de actividad de ocio («trabajar duro, jugar duro»), generar disrupción eso explícitamente. Si todo el mundo presume de haber entrenado para un Tough Mudder o de adquirir conocimientos de idiomas extranjeros en DuoLingo durante el fin de semana, denle que comer helado mientras ve una serie de crímenes también es una forma válida de pasar el tiempo libre.

Aligerar la carga

El estrés tiene un impacto acumulativo. Para el cuerpo y el cerebro, no hay diferencia entre la presión en la fecha límite, una discusión con el cónyuge, las preocupaciones financieras, el perro que no deja de ladrar y el ordenador que no deja de ladrar La paciencia, el autocontrol, la perspectiva, la atención y la sabiduría para afrontar todas estas situaciones salir del mismo fondo, psicológicamente.

Y para mucha gente, ese fondo está en mora. Incluso antes de la pandemia, «los estadounidenses coqueteaban con síntomas de agotamiento», la médica Lucy McBride escribió en El Atlántico, señalando que estábamos «entre las poblaciones menos sanas de los países ricos». Las enfermedades de la desesperación, como la depresión, la ansiedad, el TEPT y la adicción, ya estaban desenfrenadas». Desde Covid, «todos los aspectos de la vida han requerido un trabajo adicional… hemos tenido que hacer malabares con la crianza de los hijos, el cuidado y el trabajo sin nuestras estructuras de apoyo tradicionales».

Reducir los factores estresantes

En la medida de lo posible, minimice los factores estresantes en su vida y en la de sus empleados. Haga un objetivo positivo de reducir el estrés, en todos los ámbitos, para todos. Piénselo como un plan de conservación de la energía psicológica: ¿qué se puede hacer para conservar la valiosa energía cognitiva y emocional de las personas para las tareas más cruciales, en el trabajo y en casa? Fomente las sugerencias: los empleados pueden idear mejoras en los procesos o ideas de ventajas o prácticas económicas que les facilitarían la vida.

No aumente la ansiedad

Puede que los líderes no puedan hacer mucho con el dolor y el trauma, pero pueden hacer bastante para crear una cultura que no genere ansiedad innecesaria. La gente le teme al dolor. Están ansiosos por parecer tontos, o viejos y desfasados, o por sentirse avergonzados.

Como líder, puede hacer mucho para aliviar (o exacerbar) este tipo de ansiedades. Por ejemplo, dígale a los empleados que no hay problema si su oficina central es un desastre con Zoom o si su hijo entra deambulando. (Si no está bien, explique por qué. «Porque no parece profesional» no es, en 2022, una razón suficientemente buena.) En las reuniones, haga que sea seguro hacer preguntas que puedan parecer estúpidas o que simplemente no tenga preguntas, comentarios o ideas pertinentes que compartir.

Cree una red de seguridad cognitiva

La gente es espacial, ¿se ha dado cuenta de eso? Pena, el trauma y la ansiedad pueden llevar a perder tiempo, concentración y un sinfín de gafas de lectura. Perder las rutinas típicas y las señales ambientales lo empeora aún más, al igual que tener que adaptarse a una serie de comportamientos cambiantes en el resto de la vida. Todo el mundo está experimentando una sobrecarga cognitiva.

Mitigar los errores

Reconozca la carga mental a la que se somete la gente. Cree listas de verificación, protocolos de verificación cruzada, planes de copia de seguridad, lo que sea apropiado para su negocio en particular, para evitar errores graves. Si esto representa una nueva forma de hacer las cosas, tenga claro que las nuevas medidas no representan una falta de confianza en el equipo.

También es el momento de redoblar la cultura y los valores corporativos. Un fuerte sentido compartido de quiénes «nosotros» —como organización o equipo— somos, qué defendemos y qué hacemos ayudará a reducir el número de decisiones de juicio que las personas abrumadas tienen que hacer.

Reducir la visión del túnel

Otro aspecto de la amplitud es la tendencia a centrarse solo en un lado de un problema, a obsesionarse con los detalles o las propias preocupaciones. Asegúrese de que se examinan todos los aspectos de una situación mediante juegos de rol y otros ejercicios mentales. En otra pieza, aconsejamos «Cuando debatan un curso de acción, pida a los miembros del equipo que enumeren todas las razones «difíciles, frías» de una decisión y luego todas las razones «cálidas y confusas», o los escenarios más pesimistas/más optimistas, o similares». Saca puntos de vista hipotéticos, ¿cómo explicaría este producto a un alienígena espacial? ¿Cómo resolvería este problema la gente de hace 200 años? No se necesita mucho — a la gente le va mejor en las pruebas de creatividad si simplemente se les pide que hagan cosas como lo haría una persona creativa.

En particular, al final de una reunión, pregunte «¿Qué preguntas tendría alguien que realmente no entienda este problema?» La gente puede admitir una mayor vulnerabilidad y confusión si no tiene que atribuirse a sí misma. (Incluso el equipo más seguro psicológicamente puede tener miembros que son autoprotectores por naturaleza). Haga que los empleados hablar de sus mascotas. Se sorprenderá de lo que ocurre si le pregunta a un colega cómo lleva su perro su perro en su regreso a la oficina.

Aprender del fracaso

Los errores y los fracasos son inevitables, especialmente ahora, ya que una plantilla demasiado extendida intenta adaptarse a un entorno empresarial en constante cambio. ¿Cómo se ocupará de ellos?

La investigación de Amy Edmondson demuestra que los equipos que desestigmatizan el fracaso hacen un mejor trabajo tanto aprendiendo de los errores del pasado como experimentando con nuevas formas de resolver problemas o de llevar a cabo negocios de rutina. Recomienda que los líderes recompensen, en lugar de disparar metafóricamente, a los mensajeros de las malas noticias. No haga que los empleados tengan miedo de admitir sus errores o de llamar su atención sobre problemas o incógnitas. En su lugar, analice los fracasos junto con sus equipos y descubra formas de mejorar.

Que tenga sentido

El significado importa más que la felicidad, especialmente cuando se trata de sobrevivir en circunstancias difíciles. A nivel biológico, de hecho, la falta de significado en sí misma puede ser una circunstancia difícil. La investigación encuentra que las personas que tienen poco sentido del significado en sus vidas, incluso si son felices, tienen patrones de respuesta inmunitaria similares a» personas que responden a la adversidad crónica y la soportan.”

Como líder, anima a los miembros del equipo a participar en actividades significativas dentro y fuera del trabajo. Foster amistades en el trabajo y posibilidades de conectar. Haga una idea clara de cómo las tareas específicas encajan en la misión de la organización y cómo la organización encaja en la sociedad en general. Hable sobre lo que le parece significativo en la vida y cómo se asegura de tener el tiempo y la energía para estas cosas.

Al mismo tiempo, reconozca que el significado no se encuentra exclusivamente, ni siquiera principalmente, a través del trabajo. Descubra qué actividades e identidades no laborales le importan a su equipo. Conecte su trabajo con esos, tal como lo conecta con la misión de la organización: un salario que envíe a los niños a una buena escuela; un horario flexible para las audiciones; oportunidades de educación continua o viajes; ventajas y descuentos que hacen que la vida con los niños, o la vida a solas, sea más fácil.

Los trabajos que ocupan toda la vida de una persona y constituyen su identidad fundamental son tan del siglo XX. Un trabajo que es el apoyo clave para una vida significativa, ocupado por un empleado completo y bien descansado: este es el trabajo del siglo XXI.

Robin Abrahams Robin Abrahams Boris Groysberg
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