Reimpresión: R0607G
La mayoría de los directores ejecutivos que se especializan en dar la vuelta a las empresas en dificultades se centran en los costos. Pero para Fred Hassan, presidente y CEO de Schering-Plough, el enfoque principal en un cambio de tendencia es la primera línea. Desde 2003, cuando Hassan tomó el timón de la compañía farmacéutica global, ha supervisado una notable recuperación del rendimiento. Y en consonancia con su filosofía, el cambio comenzó con las ventas.
Considerar a los representantes de ventas como algo menos que crucial para la estrategia, advierte Hassan, es un gran error. En Schering-Plough, se ha concentrado en motivar y organizar a los vendedores para crear relaciones de confianza con los médicos. «Hay que diferenciar al vendedor en la mente del cliente, al igual que diferencia a las marcas», explica. Un médico puede ver a 60 representantes farmacéuticos de forma regular, pero en realidad confía en muchos menos. Para ganarse un lugar en este círculo íntimo, los representantes de Schering-Plough intentan convertir cada encuentro con el cliente en una ocasión para ayudar a los médicos a brindar una mejor atención a sus pacientes. Schering-Plough también reestructuró sus fuerzas de ventas para que los representantes llevaran no solo un tipo de producto, como lo hacen en la mayoría de las compañías farmacéuticas, sino varios. Cubrir una amplia gama de tratamientos ofrece a los representantes más formas de establecer relaciones de valor agregado con los médicos.
En esta entrevista, Hassan habla sobre su éxito en Schering-Plough y sus experiencias en otras compañías farmacéuticas. Durante su carrera, se ha forjado una reputación por estar en sintonía con las líneas del frente, así como por llegar a los gerentes que supervisan a los vendedores. Ha descubierto que este nivel de atención personal no solo hace que los representantes se sientan respetados, sino que también le da valiosos conocimientos estratégicos.
La mayoría de los directores ejecutivos que se especializan en dar la vuelta a las empresas en dificultades se centran en los costos. Carlos Ghosn de Nissan, por ejemplo, fue apodado «le cost killer» por la prensa francesa. Ed Breen de Tyco y Jack Rowe de Aetna están asociados con reducciones de personal. Jamie Dimon de JPMorgan Chase es celebrado por su enfoque «despiadado» de la reducción de costos.
Pero para Fred Hassan, presidente y CEO de la compañía farmacéutica global Schering-Plough, el enfoque principal en un cambio de rumbo es la línea superior, y todas sus transformaciones corporativas a largo plazo han comenzado con la fuerza de ventas. En parte, eso es un reflejo de sus raíces profesionales. Hassan comenzó su carrera en la venta de fertilizantes, una opción improbable para el hijo de habla suave y casi egoísta de un diplomático paquistaní y pionero de los derechos de las mujeres. La experiencia de esos primeros días ha influido en una larga y exitosa carrera. Desde 1997, cuando se hizo cargo del profundamente problemático gigante de la droga europeo-estadounidense Pharmacia & Upjohn (P&U), Hassan se ha construido una reputación por estar en sintonía con las líneas del frente.
Está claro que a Hassan le deleitos. Después de completar la fusión de P&U con Monsanto en 2000, llevar a la nueva compañía —llamada Pharmacía— a la salud, y luego guiarla a través de su adquisición de 60.000 millones de dólares por parte de Pfizer en 2003, fue inmediatamente llamado para tomar el timón de un Schering-Plough en apuros. En los últimos tres años, ha supervisado una notable recuperación del rendimiento, con mejoras en todas las áreas del negocio. En consonancia con el enfoque de este CEO, el cambio comenzó con las ventas.
Por todas estas razones, Hassan fue una elección natural para ser entrevistado Harvard Business Review el doble número de ventas. El editor y director general de HBR, Tom Stewart, y el editor senior David Champion visitaron a Hassan a principios de febrero en la luminosa y espaciosa sede de Schering-Plough en Kenilworth, Nueva Jersey. Durante la conversación, quedó claro que Hassan ve las ventas como la clave para recuperar el control de la línea superior, lo que en su experiencia es más importante que el control de costos como un motor de valor a largo plazo. Al centrarse inmediatamente en restaurar el rendimiento de la fuerza de ventas, un CEO puede lograr un cambio rápido en las cifras, lo que ayuda a financiar otros cambios esenciales y a la vez ganar tiempo para iniciativas a largo plazo.
Un desafío fundamental para un equipo directivo es motivar y organizar a los vendedores para que desarrollen el tipo correcto de relaciones con los clientes. En la industria farmacéutica, eso significa crear lazos de confianza entre los representantes de ventas y los profesionales médicos que buscan mejores formas de atender a los pacientes. De hecho, la mejor manera de ganar cuota de mercado en un campo abarrotado es ser el vendedor al que recurre el cliente en busca de ayuda. Para asegurarse de que transforma su visión, Hassan trabaja duro para llegar a los gerentes de primera línea que supervisan a los vendedores, así como interactuar con los representantes ellos mismos. Este inusualmente alto grado de atención personal por parte de un CEO no solo hace que la fuerza de ventas se sienta respetada, sino que también le da a Hassan valiosas perspectivas estratégicas. Lo que sigue es una versión editada de la transcripción de la entrevista.
Eres un CEO conocido por liderar cambios desde la primera línea. ¿Por qué te centras en las ventas?
A los medios les gusta señalar una reestructuración o un gran movimiento estratégico como clave para un cambio de tendencia. Pero ninguna reestructuración o estrategia tendrá éxito a largo plazo a menos que tengas el control de tu línea superior. Observe la industria automotriz de EE. UU. Podemos seguir cerrando plantas, pero el verdadero desafío de la ejecución es revertir la caída de la cuota de mercado. Mi primer cambio como CEO fue con la fracasada fusión de Pharmacia & Upjohn. Aunque las cifras de reducción de costos a raíz de ese acuerdo estaban en gran medida en el objetivo, el resultado final se dirigía a un gran déficit debido a una brecha de ventas de 2.000 millones de dólares. Las cifras eran bastante malas en sí mismas, pero lo que es peor, habían puesto la moral en una espiral descendente y los vendedores estaban entre los más desmoralizados. Escucharon historias negativas de los clientes por un lado, y por el otro, recibieron una mala vibra de la oficina en casa. Todo esto afectó a sus números, lo que perjudicó aún más la moral. Pero debido a que nos centramos en los vendedores desde el principio y les hicimos comprar la estrategia de cambio, el rendimiento se recuperó muy rápidamente, lo que nos dio tiempo con los inversores.
Ninguna reestructuración o estrategia tendrá éxito a largo plazo a menos que tengas el control de tu línea superior.
En nuestra industria, realmente no tiene más remedio que liderar un cambio de rumbo de las ventas. Siempre puedes lucir bien durante un año o dos eliminando algunos costos, pero debes tener cuidado de no perderte la calidad y la seguridad del paciente. Y no puedes recortar la I+D porque ese es tu futuro. Tampoco se puede liderar un cambio de rumbo desde el lado de los productos porque los ciclos de I+D en productos farmacéuticos tardan entre diez y 15 años, por lo que las mejoras que se implementan en el descubrimiento y desarrollo de fármacos no suponen una gran diferencia inmediata. Tienes que lidiar con las ventas de los medicamentos que ya tienes (o vas a tener) y esa oportunidad se define con precisión porque sabes exactamente cuánto tiempo tendrás protección por patente. Una fuerza de ventas eficaz te permite aprovechar al máximo ese tiempo. Y, por supuesto, te prepara para aprovechar al máximo cualquier cambio y mejora en el descubrimiento y el desarrollo cuando se inicien más adelante.
Si las ventas son tan importantes, ¿por qué son tan breves?
La mayoría de los directores ejecutivos tienen experiencia financiera, científica, de marketing, legal o de fabricación, y no tienen experiencia en ventas. Por lo tanto, no se identifican con las personas que interactúan con los clientes. Creo que de ahí viene la desconexión. Paradójicamente, las personas de marketing a veces también son culpables de infravalorar a los vendedores. En los casos más extremos, tratarán a los representantes de ventas como un conducto más para el mensaje de la empresa, junto con el correo directo y la publicidad. Pero los vendedores son mucho más que un medio pasivo. Son representantes activos de la empresa y pueden influir en la percepción que las personas tienen de ella a través de su capacidad para interactuar, personalizar y establecer relaciones con los clientes. Pensar en la fuerza de ventas como algo menos que eso es un gran error.
¿Cómo evitas cometer ese error?
Tienes que diferenciar al vendedor en la mente del cliente, al igual que distingues a las marcas. El médico general típico de gran volumen suele ser bien conocido por todas las compañías farmacéuticas. Probablemente ve de 50 a 60 repeticiones diferentes de forma regular. Tiene que decidir a quién va a dejar entrar en su círculo íntimo de confianza, y eso puede ser de solo 15 repeticiones. Trabajamos duro para que nos incluyan en este círculo. Esto significa hacer que la experiencia de cada cliente sea más que una llamada de detalle típica, en la que el representante hace su presentación con guión y ya está. Las llamadas de detalles estándar programan al médico para que trate al representante como nada más que un conducto de información. La clave es hacer que la relación tenga valor agregado para que el médico confíe en nuestro representante y esté deseando verlo.
Tienes que diferenciar al vendedor en la mente del cliente, al igual que distingues a las marcas.
Un vendedor de confianza puede ser muy útil para los médicos. Los médicos están mucho más presionado por el tiempo de lo que solían estar, lo que limita su capacidad para mantenerse al día con los nuevos desarrollos. Al mismo tiempo, los pacientes ahora exigen mucha más información, por lo que los médicos de alguna manera tienen que estar al tanto de los avances médicos y de todo tipo de información. Hace quince años, los pacientes no habrían estado interrogando a sus médicos sobre los efectos secundarios de los medicamentos recetados. Hoy todo el mundo quiere saber sobre los medicamentos que pueden tomar, y cuantos más representantes de ventas puedan ayudar a los médicos a resolver estas preguntas, más valiosos serán. Es por eso que nuestros representantes se diferencian centrándose en la ciencia y en las preocupaciones de los pacientes: los clientes del médico. Esto significa, por supuesto, que los representantes deben ser informados sobre los medicamentos que venden. Y junto con ese conocimiento, deben aportar integridad y honestidad acerca de la ciencia a sus trabajos si quieren establecer relaciones de confianza con los médicos.
¿Cómo preparas a los vendedores para que busquen y desarrollen ese tipo de relaciones?
Comenzamos por atraer y retener a personas que tienen la actitud y los comportamientos correctos. Deben disfrutar de los aspectos profesionales de la venta o no se convertirán en jugadores destacados. También hemos ajustado la relación salarial y de bonificación en el paquete de compensación para dar un componente salarial relativamente alto, lo que reduce el tipo de venta hiperactiva que socava la creación de confianza a largo plazo. Además, inculcamos nuestra filosofía a través de nuestros programas de formación en ventas. También hemos descubierto que ayuda a cubrir múltiples áreas terapéuticas en el servicio de los médicos de atención primaria. En las empresas farmacéuticas, las fuerzas de venta de atención primaria suelen estar organizadas según líneas terapéuticas. Un representante de ventas promociona solo productos cardiovasculares o solo productos del sistema nervioso central,. En Schering-Plough, por el contrario, hace dos años reorganizamos la mayor parte de nuestra fuerza de ventas de atención primaria en seis divisiones «reflejadas», que son todas iguales en términos de estructura. Cada división tiene alrededor de 500 representantes y cada representante atiende a uno de los 500 territorios, lo que significa que tenemos unos 3.000 vendedores que cubren unos 500 territorios. En principio, cualquier representante de cualquier división puede llevar varios tipos de productos Schering-Plough, lo que nos da una gran flexibilidad para establecer prioridades de venta para nuestros representantes e introducir nuevos productos. (Consulte la exposición «Organizarse para la confianza»).
Organización para la confianza
Hace dos años, el equipo directivo de Fred Hassan instituyó una importante reestructuración de la fuerza de ventas en Schering-Plough. Hoy en día, a diferencia de las fuerzas de ventas de la mayoría de las compañías farmacéuticas, los vendedores de Schering-Plough no están organizados en gran medida por áreas terapéuticas. En cambio, la empresa ha estructurado su fuerza de ventas de acuerdo con las necesidades de los médicos, lo que significa que los representantes de ventas individuales llevan productos de múltiples áreas terapéuticas. Esta estructura no solo aumenta la flexibilidad de marketing de la empresa, sino que también ofrece a los vendedores más formas de hacerse valiosos para sus clientes. Los diagramas siguientes no son una representación exacta.
Si tuvieras un equipo de ventas orientado a la terapia que cubriera, por ejemplo, productos para alergias y oncología y se te ocurriera un nuevo producto cardiovascular, entonces tendrías que adquirir un nuevo equipo de ventas o forzar a los equipos de otras áreas terapéuticas a comprometer su trabajo para vender el nuevo medicamento. Podemos poner en marcha un par de nuestras divisiones. Durante el lanzamiento de un gran producto nuevo, nuestras divisiones reflejadas son especialmente poderosas porque podemos tener hasta cinco representantes de ventas que se reúnan con un médico. Este tipo de compromiso sería mucho más difícil sin nuestra nueva estructura. Después del lanzamiento, nuestras prácticas dictan que no más de dos representantes discutan regularmente el producto con un médico.
Debo añadir que una vez que te hayas establecido en una estructura, debes mantenerla el mayor tiempo posible. En teoría, podría reestructurar los territorios de ventas cada nuevo período de venta en función de las nuevas prioridades de los productos. Un programa informático estándar puede lograrlo. Pero un representante tarda de seis a 18 meses en construir una relación de confianza con un cliente, por lo que la ruptura constante de las relaciones convertiría cada llamada de ventas en una llamada detallada. Es por eso que las empresas que dependen de reestructuraciones frecuentes para resolver sus problemas de ventas suelen acabar en problemas aún peores.
Pero, ¿cómo ayuda exactamente la nueva estructura a generar confianza con los clientes?
Les da más motivos para confiar en nosotros. Si cubres una gama más amplia de tratamientos, tienes una mayor variedad de formas de relacionarte con el cliente y más oportunidades, por lo tanto, de añadir valor a la llamada. Esto te da más oportunidades de generar confianza. Este es un área subjetiva, pero creemos que nuestra mejora del rendimiento de ventas está vinculada a la creciente confianza que estamos generando en el consultorio médico. Una variedad de medidas, incluida la retroalimentación de los médicos, nos sugiere que nuestros vendedores están generando confianza constantemente con sus clientes. También usamos datos, como en estas diapositivas, para detectar cómo nos va. (Vea la exposición «Llamar a los médicos»). Si hacemos bien este tipo de cosas, creemos que nuestro valor a largo plazo para los accionistas crecerá.
Llamar a los médicos
IMS Health, una empresa de consultoría independiente, supervisa y analiza las llamadas de ventas farmacéuticas. Según el sistema de seguimiento de IMS, las visitas de los representantes de ventas registradas formalmente por el personal médico se contabilizan como llamadas de ventas. En esta medida, Schering-Plough ocupa el cuarto lugar, como muestra el gráfico de la izquierda. Pero IMS también rastrea el resultado de la llamada midiendo el número de «contactos» con el médico y el personal médico durante la visita del representante. Algunos ejemplos de contactos incluyen discusiones sobre productos con médicos y diversos tipos de interacciones con el personal médico y de consultorio en relación con los productos. En esta medida, Schering-Plough encabeza la lista, como muestra el gráfico de la derecha.
¿La aparición de otros canales de comunicación, como Internet y el correo electrónico, ha afectado al modelo de ventas de su negocio?
En realidad no. La interacción personal será la actividad principal de ventas durante mucho, mucho tiempo. Así es como generas confianza. Esa actividad principal será más productiva si hace un buen correo directo, tiene un buen sitio web, se anuncia bien o si está visible en conferencias y seminarios médicos. Pero cualquier cosa extra que hagas gracias a la nueva tecnología tenderá a complementar en lugar de reemplazar la venta directa. Educar a las personas a través de publicidad impresa o televisiva, por ejemplo, les da más preguntas que hacer a sus médicos, lo que hace que los médicos necesiten aún más representantes de ventas de confianza.
Echemos un vistazo al tipo de personas que venden tus productos. ¿Son lobos solitarios o jugadores de equipo?
Obviamente, tienen que tener buenos resultados por derecho propio, pero el trabajo en equipo también es esencial. A nivel de distrito local, es posible que tres o cuatro tipos diferentes de vendedores necesiten compartir información y trabajar juntos. Si los compañeros de atención administrada han obtenido la aprobación para que un producto esté incluido en un formulario de atención administrada, otras personas de ese equipo de ventas tienen que crear la extracción y es posible que otra persona tenga que incluir un producto hospitalario en un formulario hospitalario. El enfoque del lobo solitario funciona bien en otras industrias, creo: seguros o bienes raíces, donde normalmente solo tienes que hacer una venta a cada cliente. Pero no funciona en el nuestro, donde las empresas se conectan con los clientes de muchas formas diferentes y repetidamente durante un largo período de tiempo.
Cuando quieres recuperar la moral en una fuerza de ventas en apuros, ¿por dónde empezar?
Empiezas con los gerentes de ventas del distrito, la gente a la que llamo «gerentes de primera línea». Si consigo que este equipo directivo comprenda mi visión y estrategia, el resto de la fuerza de ventas me seguirá. Es muy potente cuando puedes obtener la aceptación de los gerentes de primera línea porque luego se convierten en una extensión específica de la visión de la alta dirección. Por lo general, un gerente de primera línea será responsable de diez a 12 representantes de ventas, quienes buscarán su confirmación de que la estrategia realmente va a funcionar. Y no solo influirá en sus subordinados. Los vendedores de cualquier sector están muy conectados en red. La gente sabe lo que pasa en otras empresas. Por todas estas razones, intentamos que los gerentes de distrito sean nuestros embajadores del centro.
Estos directivos fueron sin duda un factor importante en los primeros pasos de integración tras la fusión de P&U con Monsanto en 2000. Al principio de ese proceso, me aseguré de reunirnos con los directores de distrito de Monsanto y P&U en los Estados Unidos y Europa. El punto era mostrarles que, en lugar de dedicar mucho tiempo a cuestiones administrativas, yo estaba ahí fuera donde importaba. Eso ayudó a motivarlos a ellos y, a su vez, a los representantes que administraron, lo que significó que no perdimos el control de los ingresos durante el proceso de fusión. De hecho, disfrutamos de un crecimiento saludable de los ingresos.
¿Cómo consigues que los vendedores se pongan de acuerdo con tus planes?
Damos prioridad a educar a las personas en primera línea sobre la estrategia de la empresa. Eso significa darles a conocer lo que he estado hablando con la alta dirección: a menudo termino en reuniones con ellos usando las mismas diapositivas que mostré a mi equipo directivo sénior o incluso a mi junta directiva. Vincular esta estrategia de esta manera es muy importante porque a menudo se permite que las fuerzas de ventas se desconecten del centro. En cierto modo, considero a los vendedores como nuestra primera línea de clientes. Si podemos hacer que sientan que son una parte importante de la empresa, entonces no asumirán inmediatamente lo peor si tenemos problemas de ejecución con, por ejemplo, el plan de incentivos. Luego están mis diálogos de CEO con los representantes de ventas. Son reuniones regulares que tengo con unos diez representantes de ventas a la vez. El grupo es lo suficientemente pequeño como para que los representantes puedan hablar conmigo como individuos, pero lo suficientemente grande como para generar una discusión amplia. Estas reuniones son siempre un tiempo de alta calidad. He estado haciendo esto el tiempo suficiente ahora que muchos de los representantes han tenido varias reuniones conmigo, lo que me ayuda a ver cómo ha progresado la moral.
También me encuentro regularmente con nuestros clientes en diferentes entornos, tanto con mis compañeros de ventas como sin ellos. Esto tiene dos propósitos. En primer lugar, me enseña mucho sobre la eficacia del proceso de venta. En segundo lugar, me da la oportunidad de hacer sentir a nuestros compañeros de ventas que la empresa entiende su posición y quiere ayudar. Una vez estuve llamando en Manhattan y vi que el representante tenía que llevar consigo una bolsa de muestras a pie y en transporte público. Lo que necesitan los representantes en una ciudad, claramente, es una bolsa con ruedas. Cuando regresé, me aseguré de que mi informe de viaje, que compartí con mi equipo ejecutivo, incluyera esta observación.
Algunos pueden pensar que la atención personal que le das a la fuerza de ventas es excesiva. ¿Estás de acuerdo?
En realidad no. La fuerza de ventas tiene que estar a la altura de la I+D y las funciones globales, especialmente el cumplimiento. Y el modelado a seguir comienza en la parte superior. Informo rutinariamente sobre mis experiencias a mis principales gerentes interdisciplinarios y los animo a que hagan llamadas de ventas. Ayer por la mañana, en una reunión del comité de administración, hice una pregunta sobre una reunión de gerentes de distrito nacional a la que no había podido asistir. El hecho de que pasemos tiempo en el comité de mayor jerarquía de la corporación hablando de una reunión con gerentes de primera línea causa una gran impresión. Personalmente también veo a más altos directivos en las divisiones de ventas de forma regular que los de otras divisiones, aunque no sean informes directos. Todo esto garantiza que todos en nuestra organización aprecien los esfuerzos de nuestros colegas de primera línea, que tienen que hacer sus seis, ocho o diez llamadas al día y superar todos los obstáculos para conectarse con médicos ocupados.
Como CEO, ¿te involucras en las ventas?
En algunas empresas de marketing industrial, conseguir los grandes contratos es una forma de que un CEO salga en los titulares. Pero no me interesa usurpar el papel de mis compañeros de ventas. Me concentro en estar en sintonía con nuestra gente y asegurarles que estoy detrás de ellos, que me preocupo por ellos, que me importa la reputación y la integridad de nuestra empresa y que lo que hacen es importante para la empresa y para los pacientes. Creo que es ahí donde hago la diferencia.
Es fácil ver que los vendedores estadounidenses responderían bien a su enfoque. ¿Supone algún desafío especial fuera de los Estados Unidos?
No en mi experiencia. Una vez que las personas están en grupos pequeños, los estereotipos culturales ya no se aplican. Las personas en ventas son naturalmente extrovertidas, y eso demuestra ser más fuerte que cualquier estereotipo cultural. Cuando fui a Japón para dialogar con nuestros representantes de ventas con nuestros representantes de ventas, mucha gente pensó que ninguno de los representantes me diría una palabra. Pero en unos diez minutos, se pusieron muy animados. En otra ocasión, cuando estaba en P&U, conocí a algunos representantes de ventas en una zona remota de China. Para mi sorpresa, me dijeron que uno de los beneficios que más apreciaban era el plan de opciones sobre acciones de la compañía, al que acabábamos de poner a los representantes de ventas. La mayoría de la gente en ese momento pensaba que solo los estadounidenses realmente valorarían un plan de opciones sobre acciones. Y sin embargo, había representantes de ventas en las profundidades de la China rural diciéndome que les gustaba.
Si algunas personas de marketing tienen puntos ciegos cuando se trata de ventas, ¿cómo cambias eso?
Muchas personas de marketing en la industria farmacéutica comenzaron en las ventas. Pero pueden surgir cismas, especialmente en momentos de estrés. Si no se administran, las personas en el campo pueden señalar con el dedo a las personas que trabajan en marketing y viceversa. Tienes que luchar contra esto. Uno de los seis comportamientos de los líderes identificados formalmente por Schering-Plough es «responsabilidad compartida y transparencia». Hacemos esfuerzos concertados para modelar y enseñar los comportamientos correctos para enfatizar lo importantes que son. En una de mis antiguas empresas, fuimos a una reunión de ventas y marketing y repartimos camisetas con las palabras «ventas» y «marketing» en la parte delantera sin espacio entre ellas. Esto simbolizaba lo que queríamos que fuera el departamento.
También tenemos varios procesos de negocio que aseguran que tanto las ventas como el marketing resuelvan cualquier tensión al principio de un nuevo proyecto. Una de las más importantes es la reunión del Plan de Acción (POA). Estas reuniones pueden tener lugar tres veces al año y requieren que el personal de marketing trabaje con los gerentes de distrito y los representantes de ventas para desarrollar programas de ventas especiales. El personal de marketing recibe comentarios y opiniones de los vendedores para diseñar el mejor programa posible, y hay mucho énfasis en el trabajo en equipo. Al final, nuestra capacidad de planificar y ejecutar en equipo ha aumentado considerablemente como resultado de este proceso.
¿Puedes darnos un ejemplo?
Claro. Supongamos que estamos desarrollando folletos para difundir nuevos datos clínicos aprobados sobre uno de nuestros productos. Desde el principio, nuestros colegas de investigación de mercado hablarían con los clientes para desarrollar el mensaje inicial. A continuación, utilizaríamos un foro como el POA para involucrar a la fuerza de ventas en las primeras etapas del proyecto, mucho antes de que se finalizaran los folletos. Esto no solo garantiza que todo el mundo compre el folleto, sino que también anima a los vendedores a utilizarlo realmente con sus clientes. Una vez más, hemos podido dar a los representantes de ventas algo de lo que pueden hablar y, al hacerlo, se asegurarán de que la información llegue a las personas que necesitan verla. Un proceso como este lleva más tiempo en el front-end, pero puedo decirte que vale la pena.
¿Crees que la interacción con la primera línea genera ideas estratégicas?
Absolutamente. Los representantes de ventas suelen ser los primeros en detectar brechas en la línea de productos. Ha habido un caso de esto recientemente en nuestro negocio respiratorio. Los representantes de ventas me habían dicho que les gustaría poder ofrecer un antibiótico además de nuestra línea de antihistamínicos. Recordé esta solicitud cuando surgió la oportunidad de acceder a un antibiótico llamado Avelox, que se utiliza para tratar la neumonía. La concesión de licencias de Avelox no fue un gran problema en términos de su efecto final, pero su ajuste estratégico fue bueno. Permitió a nuestros vendedores presentar una gama mucho más amplia de productos respiratorios. Esto hizo que los representantes se sintieran más relevantes para sus clientes. Creo que habían empezado a sentir que no estábamos comprometidos con los productos respiratorios, por lo que este movimiento les levantó el ánimo y les hizo darse cuenta de que habíamos tomado en serio el área. Si no hubiera sido por sus aportaciones, probablemente habríamos dejado pasar la oportunidad de Avelox, y Schering-Plough habría tenido problemas durante más tiempo con productos respiratorios.
Lo que escuchas desde la primera línea puede ser un gran correctivo para la sabiduría imperante.
Lo que escuchas desde la primera línea también puede ser un gran correctivo para la sabiduría imperante. Trabajé en una empresa en la que el personal de I+D había desarrollado un medicamento para el glaucoma para el mercado japonés. La opinión convencional era que, dado que el cuidado de los ojos no era un negocio principal, la empresa debía asociarse con un distribuidor japonés especializado. Estábamos todos preparados para hacerlo. Pero cuando hablé con nuestros vendedores en Japón, me dijeron que poder ofrecer el medicamento para el glaucoma les ayudaría mucho con sus clientes. También creían que podían hacer un trabajo mejor que el distribuidor japonés porque estaban mejor capacitados como profesionales de ventas. Tomamos el valiente paso de entregar el producto a nuestra propia gente, lo que resultó ser una decisión acertada. El producto para el glaucoma se vendió muy bien por derecho propio, y las ventas de otros productos también se beneficiaron porque los vendedores estaban motivados a hacer lo mejor que podían.
