Cuando un ejecutivo viene del sector privado a una organización sin fines de lucro, el entendimiento habitual es que está ahí para inyectar algo de disciplina empresarial. Cuando llegué a la Cruz Roja Americana, ciertamente había problemas que resolver. Los libros se cerraron el año fiscal 2008 apenas seis días después de que empecé, con un déficit operativo de 209 millones de dólares. La organización había estado acumulando déficits durante algunos años, pidiendo préstamos solo para proporcionar capital de trabajo, y estábamos endeudados por más de 600 millones de dólares. Francamente, no éramos muy buenos recaudando fondos. Sí, teníamos una marca fantástica, la segunda más conocida del mundo, pero incluso eso necesitaba ser refrescante.
No hacía falta mucha experiencia empresarial para ver el camino a seguir: teníamos que simplificar la estructura organizativa. La Cruz Roja Americana tiene dos partes: servicios humanitarios y servicios de sangre. Fue en el lado humanitario que la organización era incómodo. Sus 720 capítulos independientes tenían sus propios sistemas de nómina, auditorías financieras, sitios web y departamentos de IT. La redundancia fue enorme, y además de eso, nuestra mensajería tenía propósitos cruzados. Con tantos sitios web, nos estábamos eliminando unos a otros de los resultados de búsqueda.
Mi equipo y yo ideamos lo que pensamos que era una reestructuración lógica y lo llevamos a la junta, confiando en que los directores lo declararían obvio. Pero no fue tan sencillo. Algunos predijeron un motín. El plan tenía suficiente apoyo para aprobar, pero debido a la pasión que había en la sala, lo saqué de la mesa.
Decidimos que era hora de cambiar nuestro proceso. Lo hicimos inclusivo al reunir a 50 de los ejecutivos de nuestro capítulo para colaborar en una solución. Luego lo hicimos radicalmente inclusivo enviando el plan resultante a toda la organización: más de 30.000 empleados y cientos de miles de voluntarios. Recibimos miles de respuestas e hicimos muchos cambios para mejor.
Y en algún momento, el proceso me cambió. En la reunión decisora para poner el plan final delante de los capítulos, me encontré dando una charla profundamente emotiva. Señalé los desastres recientes, describí cómo habían respondido los capítulos locales e imploré al grupo que salvara a la Cruz Roja. Al principio de mi carrera, habría considerado que ese tipo de discurso era cursi. Pero en esa sala vi cómo el escepticismo de la gente se transformaba en creencia. ¿Mi equipo directivo y yo mostramos alguna brillantez retórica especial? No, demostramos que habíamos estado escuchando y nuestros increíbles cruces rojos, a quienes les importa tanto nuestra misión humanitaria, estaban dispuestos a aceptar algunos cambios difíciles para salvar este tesoro estadounidense.
Dé una charla profundamente emotiva y vi cómo el escepticismo de la gente se transformaba en creencia.
Somos un 10% más pequeños de lo que éramos cuando empezamos este viaje, ya que tomamos decisiones difíciles que incluyeron despidos, retención de aumentos de mérito y suspensión de partidas 401 (k). Sin embargo, una vez consolidados nuestros sistemas de back-office, cumplimos mejor nuestra misión. Noventa y un centavos de cada dólar que recaudamos apoya directamente a quienes servimos.
Y ahora miro hacia atrás en mi carrera en el sector privado y me doy cuenta de cómo debería haber liderado todo el tiempo. Las organizaciones sin fines de lucro no tienen el monopolio del significado. Cuando estaba en AT&T, no solo proporcionábamos telecomunicaciones de larga distancia, sino que conectábamos a las personas con la información que necesitaban y con las personas que querían. En Fidelity Investments no solo administramos el dinero, sino que ayudamos a las personas a cumplir sus sueños para la universidad o la jubilación.
Tu trabajo como líder es aprovechar el poder de ese propósito superior, y no puedes hacerlo retirándote a la analítica. Si quieres liderar, ten el valor de hacerlo desde el corazón.
