Liderar, crear una visión compartida

Al ser las posibilidades emocionantes de la vista y la alistamiento de los demás en una visión compartida del futuro, es el atributo que más distingue a los líderes de los sin mayores. Lo sabemos porque pedimos seguidores. En un proyecto en curso, estudiando decenas de miles de personas trabajadoras en todo el mundo, preguntamos: “¿Qué buscas y admiras en un líder […]
Liderar, crear una visión compartida
Resumen.

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¿Qué quieren los seguidores? Un líder con una visión convincente del futuro, que no suele ser la visión personal de ese líder. Una nueva investigación muestra que los seguidores responden a un líder que puede articular una visión que refleje sus propias aspiraciones.


Mirar hacia el futuro, imaginar posibilidades interesantes y reclutar a otros en una visión compartida del futuro, es el atributo que más distingue a los líderes de los no líderes. Lo sabemos porque pedimos seguidores.

En un proyecto en curso que encuestó a decenas de miles de trabajadores de todo el mundo, preguntamos: «¿Qué buscas y admiras en un líder (definido como alguien cuya dirección seguirías voluntariamente)?» Luego preguntamos: «¿Qué buscas y admiras en un colega (definido como alguien que te gustaría tener en tu equipo)?» El requisito número uno de un líder, la honestidad, también era el atributo más alto de un buen colega. Pero el segundo requisito más alto de un líder, que él o ella miren hacia el futuro, se aplicaba solo al papel de líder. Solo el 27% de los encuestados lo seleccionó como algo que deseaban en un colega, mientras que el 72% lo quería en un líder. (Entre los encuestados que ocupan puestos de mayor jerarquía en las organizaciones, el porcentaje fue aún mayor, con un 88%). Ninguna otra cualidad mostró una diferencia tan dramática entre líder y colega.

Esto apunta a un enorme desafío para el ejecutivo en ascenso: el rasgo que más separa a los líderes de los contribuyentes individuales es algo que no han tenido que demostrar en roles anteriores que no son de liderazgo. Tal vez por eso tan pocos líderes parecen haberse acostumbrado a mirar hacia el futuro; los investigadores que estudian las actividades laborales de los ejecutivos estiman que solo el 3% del tiempo de un líder empresarial típico se dedica a imaginar y alistarse. El desafío, como sabemos, solo aumenta con el nivel directivo: los líderes en primera línea deben anticiparse simplemente a lo que vendrá después de que se concluya el proyecto actual. Las personas del siguiente nivel de liderazgo deberían mirar varios años hacia el futuro. Y los de la C-suite deben centrarse en un horizonte a unos 10 años de distancia.

Entonces, ¿cómo desarrollan los nuevos líderes esta capacidad de visión de futuro? En primer lugar, por supuesto, deben decidirse a sacar tiempo de asuntos operativos urgentes pero interminables. Pero lo que es aún más importante, a medida que los líderes dedican más tiempo a mirar hacia el futuro, no deben poner demasiado valor en su propia presciencia. Es necesario subrayar este punto porque, de alguna manera, a lo largo de todos los años sobre la importancia de la visión, muchos líderes han llegado a la desafortunada conclusión de que, como individuos, deben ser visionarios. Con los expertos en desarrollo de liderazgo que los instan, han pasado a hacerse pasar por emisarios del futuro, dando la noticia de cómo se transformarán sus mercados y organizaciones.

¡Mala idea! Esto no es lo que quieren los electores. Sí, los líderes deben preguntar: «¿Qué hay de nuevo? ¿Qué sigue? ¿Qué es mejor?» —pero no pueden presentar respuestas que son solo suyas. Los constituyentes quieren visiones del futuro que reflejen sus propias aspiraciones. Quieren saber cómo sus sueños se harán realidad y sus esperanzas se cumplirán. Saquemos esta conclusión de nuestro análisis más reciente de casi un millón de respuestas a nuestra evaluación de liderazgo, «The Leadership Practices Inventory». Los datos nos dicen que lo que más les cuesta a los líderes es comunicar una imagen del futuro que atraiga a los demás, que hable de lo que los demás ven y sienten.

Buddy Blanton, director de programas de Rockwell Collins, aprendió esta lección de primera mano. Blanton pidió a su equipo algunos comentarios sobre su liderazgo, y la gran mayoría fue positivo y solidario. Pero recibió un fuerte consejo de su equipo sobre cómo podría ser más eficaz para inspirar una visión compartida. Uno de sus informes directos le dijo: «Te beneficiarías ayudándonos, como equipo, a entender cómo llegaste a tu visión. Queremos caminar contigo mientras creas los objetivos y la visión para que todos lleguemos juntos a la visión final».

Por contradictorio que parezca, entonces, la mejor manera de guiar a la gente hacia el futuro es conectar con ellos profundamente en el presente. Las únicas visiones que se afianzan son las visiones compartidas, y las crearás solo cuando escuches muy, muy de cerca a los demás, aprecies sus esperanzas y atiendas sus necesidades. Los mejores líderes son capaces de llevar a su gente al futuro porque se dedican a la forma más antigua de investigación: observan la condición humana.

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