Durante sus nueve años como administrador de la NASA, Daniel Goldin aplicó un estilo de gestión que sus críticos han llamado «agresivo», «impaciente», «agresivo» y «basado principalmente en un cambio desgarrador». Aunque tenía detractores francos, a Goldin se le atribuye haber transformado a la NASA de un gigante leñoso y averso al riesgo en una agencia gubernamental modelo, delgada y rápida. El Revista nacional lo nombró una de las 100 personas más influyentes en el gobierno, citando su reputación entre los observadores espaciales como un brillante visionario que trajo a la NASA de vuelta del borde. Desde su salida de la agencia en el otoño, Goldin se ha convertido en un miembro senior del Council on Competitiveness, con sede en Washington, D.C. En una conversación reciente con Gardiner Morse de HBR, Goldin discutió su polémico estilo y las lecciones que el cambio de tendencia de la NASA tiene para el sector privado.
En la NASA fuiste famoso por tu estilo abrasivo. ¿Cómo explicas tus éxitos, dado lo desincronizado que está esto con el énfasis actual en el liderazgo «emocionalmente inteligente»?
Se supone que los líderes no deben ser nada más que efectivos. Y cada situación requiere una herramienta adecuada de la caja de herramientas de administración. La NASA estaba sangrando en ese momento. Nos estábamos tambaleando por fracasos masivos. El Challenger había explotado. El Hubble estaba ciego en órbita. Los satélites meteorológicos no funcionaban. El transbordador estaba plagado de problemas mecánicos. Despegaría según lo programado solo 23% de la época, y cuando lo hizo todo el mundo aguantaba la respiración. El Congreso amenazaba con recortar programas importantes.
Cuando un paciente está enfermo de cáncer, no le das una aspirina y le tomas la mano. Les das quimioterapia. No confundas la acción agresiva con la mezquindad. Estaba muy concentrado en el rendimiento, en el cambio. Y la agresividad es la herramienta que empleé. He establecido la visión. He establecido la expectativa. Traté de ser emocionalmente inteligente, no me gusta ese término, e hice muchas sensaciones de nivel de salto. Pasé mucho tiempo yendo a cada uno de nuestros centros para poder entender lo que pensaban los empleados. Creé equipos de empleados y gerentes para averiguar cómo llegar a donde teníamos que ir. Sabía que no podía obligar a la gente a someterse usando el poder. Si haces eso, te dan un motín.
Pero tenías a tus disidentes.
Oh, sí. Era la guerra con los disidentes. Dejé a un lado a algunas personas mayores y les animé a que se marcharan. Pero también me comprometí a hacer todo lo que estuviera en mi mano para evitar los despidos forzosos. Me dirigí a un sistema de compra, que ofrecía paquetes de jubilación anticipada e indemnización voluntaria. Sabía que las compras tardarían más tiempo, pero darían a los empleados la opción de irse si se sentían incómodos conmigo o con el destino de la agencia. Creo que era una válvula de seguridad muy importante. Bajamos de 25.000 a 18.000 empleados.
¿Qué errores de liderazgo cometiste?
Oh, he cometido montones de errores. Tal vez mi error más importante fue que pensaba que podía generar confianza con los empleados si entraba sola. No he traído a ninguna persona clave conmigo. Pero causó varios inicios en falso. Me encontré en una situación de crisis y tuve que actuar rápidamente, pero como no conocía a la gente y no llevaba a nadie, me llevó más tiempo ponerme en marcha.
Tus detractores te criticaron por promover el caos, pero has dicho que cierta «apariencia de caos» es buena. ¿Por qué es eso?
Cuando llegué a la NASA, pedí a los contratistas que explicaran por qué sus contratos plurianuales no deberían cancelarse. Dije que los programas que no cumplían ciertos criterios de umbral serían cancelados. Y los contratos se cancelaron. Era algo inaudito. La competencia entre empresas adminentes y empresas establecidas aumentó, tanto para grandes contratos como para pequeños. He confundido las cosas. Esto causó mucho estrés. Así que durante unos años apareció el caos, pero no fue caos. Fue el desencadenamiento de la competencia. Y fue la competencia de ideas lo que nos permitió triplicar el número de naves que construimos, reducir el costo promedio de construcción de cada nave espacial en dos tercios y reducir el tiempo del ciclo en 40%.
También descentralicé la organización, y eso fue hace diez años, antes de que la idea penetrara por completo incluso en el sector privado. Teníamos 4.200 personas en microgestión de la sede central, así que transferí una buena parte del mando y el control fuera del cuartel general y, finalmente, redují su personal en 3.000. Esto horrorizó a la gente porque de repente los centros de campo fueron responsables del rendimiento. Tal vez eso les creó una sensación de caos, pero era absolutamente esencial lograr que la gente se centrara en nuevos objetivos.
Tus años en la NASA fueron una época de innovación masiva. ¿Cómo impulsaste el pensamiento creativo?
Muchos de nuestros programas eran tan grandes y caros que había un miedo increíble al fracaso. Así que primero dije: «Lo que haremos es tolerar algún nivel aceptable de fracaso. Tener éxito diez de cada diez veces no es aceptable porque significa que no estás presionando lo suficiente y te estás estableciendo metas mediocres. Haremos aceptable el fracaso dividiendo los programas en trozos más pequeños y aumentando el número y la diversidad de programas». De esa forma, si hubiera un fracaso, no estaríamos perdiendo un programa completo. ¿Conoces las medias antidesgarradas? Hay que configurar sistemas para que cuando se produzca un fallo no se propague por toda la organización ni deshabilite toda una nave espacial de misión única. La estación espacial está diseñada para tolerar pequeños fallos, no solo por tener sistemas redundantes numéricamente (por ejemplo, dos unidades de guía inercial), sino por tener diferentes tipos de unidades de guía inercial que pueden hacer el mismo trabajo. Así que diseñamos medias sin rasgones, por así decir, en la estación espacial.
Lo segundo que hice fue decirles a los empleados que quería que descubrieran cómo íbamos a implementar el cambio. Establecí la visión de «más rápido, mejor, más barato», pero se me ocurrió el enfoque de implementación. He creado dos equipos de empleados. El equipo azul propuso una idea; el equipo rojo tuvo que desafiar las suposiciones del equipo azul. A los equipos se les ocurrió el nuevo enfoque que implementamos y crearon nuevos programas como el Mars Rover, que tuvo mucho éxito por su dinero.
La tercera cosa a la que me referí fue al juego de la culpa. Sucede todo el tiempo: cuando hay un fracaso, busca a las personas que fracasaron y ponlas en ridículo público y destruye su deseo de correr riesgos. Establecí una política que dice: «Si no hay malicia de previsión ni incompetencia gerencial grave, si se produce un fallo importante, asumiría la responsabilidad». Eso liberó a la gente para soñar y correr riesgos.
Los fracasos de la NASA eran bastante visibles. ¿Cuál es la lección para el sector privado?
El ejecutivo del siglo XXI tiene que sentirse cómodo al tratar con el público y los medios de comunicación. Hay un reflejo de girar y apedrear, pero ese enfoque solo funciona temporalmente. Tienes que seguir los hechos y comunicarte al por mayor, no al por menor. Lo que quiere el público estadounidense es confiar en sus líderes corporativos. Y la confianza no viene con el control de efectos. Viene con hacer lo correcto.
