Liderando en tiempos de trauma

sana compasión. Pero le toca a usted para llevarlo a cabo con rapidez, se extendió a todos los rincones, y gestionar su impacto.
Liderando en tiempos de trauma
Liderando en tiempos de trauma
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La idea en resumen

Sucede lo indecible: muere un líder amado; un incendio deja a docenas de personas sin hogar; los terroristas matan a miles.

Los eventos traumáticos causan dolor incalculable a las víctimas y a todos los que se preocupan por ellos, dolor que se derrama en el lugar de trabajo y abruma a los empleados. Como líder, no puedes eliminar el sufrimiento. Pero tú… lata aliviar la angustia colectiva y la confusión.

¿Cómo? Demostrando su propia compasión y liberando un respuesta compasiva. Cuando ayudan a las personas a dar sentido a los acontecimientos terribles y a apoyarse mutuamente, aumentan su capacidad para sanar y fortalecer los vínculos entre colegas y con la organización. Gracias a estos bonos, su empresa puede adaptarse, incluso sobresalir, en tiempos difíciles.

La idea en la práctica

Buscar Significado en medio del caos

Crear un entorno donde la gente pueda expresar libremente emociones y explorar preguntas como «¿Por qué sucedió esto? ¿Cómo vamos a hacer frente?» Ya no se ven obligados a suprimir sus sentimientos a trabajo, pueden reenfocar en , que en sí mismo puede ser sanador.

  • Expresa abiertamente tus propios sentimientos. La manifestación pública de dolor del alcalde Rudolph Giuliani tras los ataques terroristas del 11 de septiembre en Nueva York permitió una expresión de angustia en toda la ciudad y fortaleció la determinación de la gente.
  • Estar presente físicamente y emocionalmente. El CEO de una empresa de investigación que perdió a un ejecutivo sénior a causa de un ataque al corazón entregó la noticia a cada miembro del equipo directivo individualmente, en sus casas. Mientras se sentaba tranquilamente con ellos, encarnó el cuidado de la compañía y les ayudó a comenzar a procesar la tragedia.
  • Comunicar los valores de la empresa, para recordar a la gente acerca del propósito más grande de su trabajo a medida que se enfrentan a un trauma.

Ejemplo:

¿Cuándo Newsweek Maynard Parker cayó enfermo terminal, el editor en jefe volvió a enfatizar inmediatamente el compromiso de la compañía y de Parker con la comunidad y la información de clase mundial. Los empleados honraron los valores de Parker haciendo su mejor trabajo, mientras compartían su pesar por su leucemia. Newsweek luego surgió como líder en la cobertura de un importante evento de noticias.

Inspirar la acción en medio de la agonía

Crear un entorno donde las personas puedan aliviar su propio sufrimiento y el de los demás. Desatarás compasión y sanación en toda la compañía.

  • Modelar comportamientos que desea que otros demuestren. Cuando un incendio destruyó la vivienda estudiantil de la Universidad de Michigan, el decano interrumpió un discurso importante con comentarios tranquilizadores, y escribió un cheque personal. Sus acciones catalizaron los esfuerzos de socorro en todo el campus.
  • Utilice su influencia para reasignar los recursos necesarios. Cuando el esposo de un empleado de un hospital sufrió insuficiencia renal y estaba esperando un trasplante, el gerente del departamento de facturación le dio un buscapersonas y organizó un equipo para que asuman su trabajo en un momento dado.
  • Utilizar los sistemas existentes para movilizar recursos. Después de que dos tiendas Macy’s sufrieron graves daños por terremotos, los gerentes usaron el sistema de nómina para entregar efectivo a los empleados que habían perdido casas y necesitaban refugio, y el sistema de recursos humanos para colocarlos en otras tiendas.
  • Apoyar la compasión de abajo hacia arriba. En organizaciones que inspiran compasión, las iniciativas burbujean desde abajo y arriba. Cuando los empleados de un hospital de Michigan donaron$ 18,000+ valor de su tiempo de vacaciones a la Cruz Roja después de los ataques terroristas de septiembre, la compañía igualó la cantidad.

De vez en cuando, las trágicas circunstancias nos presentan un desafío para el que simplemente no podemos prepararnos. Los ataques terroristas del pasado mes de septiembre vienen a la mente inmediatamente, pero los directivos y sus empleados también se enfrentan a crisis en otros momentos. Las tragedias pueden ocurrir a nivel individual (un empleado es diagnosticado con cáncer, por ejemplo, o pierde a un miembro de la familia a causa de una enfermedad inesperada) o a mayor escala: un desastre natural destruye toda una sección de una ciudad, dejando cientos de personas muertas, heridas o sin hogar. Tales eventos pueden causar un dolor indecible no sólo para las personas directamente involucradas, sino también para aquellos que ven la desgracia acontecer colegas, amigos, o incluso extraños totales. Ese dolor se derrama en el lugar de trabajo.

Los libros de reglas gerenciales nos fallan en momentos como estos, cuando la gente está buscando sentido y una razón para esperar el futuro. Sin embargo, hay algo que los líderes pueden hacer en tiempos de dolor colectivo y confusión. Por la propia naturaleza de su posición, usted puede ayudar a individuos y empresas a comenzar a sanar tomando acciones que demuestran su propia compasión, desatando así una respuesta compasiva en toda la organización. Nuestra investigación en la Universidad de Michigan y en el CompasionLab de la Universidad de Columbia Británica ha demostrado que aunque la capacidad humana de mostrar compasión es universal, algunas organizaciones la reprimen mientras que otras crean un ambiente en el que la compasión no solo se expresa sino que se propaga. (Para más información sobre nuestra investigación, vea la barra lateral «Una breve historia del CompasionLab»).

¿Por qué es importante la compasión organizacional, más allá de las razones obvias y convincentes de la humanidad? Desatar la compasión en el lugar de trabajo no sólo disminuye el sufrimiento inmediato de las personas directamente afectadas por el trauma, sino que les permite recuperarse de futuros contratiempos con mayor rapidez y eficacia, y aumenta su apego a sus colegas y, por tanto, a la propia empresa. Para aquellos que presencian o participan en actos de compasión, el efecto es igual de grande; los gestos de cuidado de las personas contribuyen a su propia resiliencia y apego a la organización. De hecho, hemos descubierto que la capacidad de un líder para permitir una respuesta compasiva en toda una empresa afecta directamente a la capacidad de la organización para mantener un alto rendimiento en tiempos difíciles. Fomenta la capacidad de una empresa para sanar, aprender, adaptarse y sobresalir.

En este artículo, describiremos las acciones que los líderes pueden tomar para permitir la compasión organizacional en tiempos de trauma. Antes de comenzar, vale la pena señalar que algunos de nuestros ejemplos se basan en los acontecimientos del 11 de septiembre de 2001, porque la magnitud del dolor que rodeaba esos eventos no tenía precedentes en la historia de los negocios y porque la naturaleza pública de esos eventos hace que las historias sean relevantes para un público amplio. Sin embargo, el dolor se produjo en el lugar de trabajo mucho antes del pasado mes de septiembre, y los traumas individuales y grupales continuarán generar disrupción endo las rutinas diarias de las personas, a veces destrozando sus vidas, siempre y cuando los humanos sigan llevando a cabo negocios.

Más allá de la empatía

Cuando la gente piensa en la compasión, lo primero que viene a la mente para muchos es la empatía. Pero si bien la empatía puede ser reconfortante, no genera una respuesta más amplia y, por lo tanto, tiene una capacidad limitada para la curación organizacional. En cambio, nuestra investigación muestra que el liderazgo compasivo implica tomar alguna forma de acción pública, por pequeña que sea, destinada a aliviar el dolor de la gente y que inspire a otros a actuar también.

Edmond English, presidente y CEO de TJX, quien perdió siete empleados a bordo de uno de los aviones que golpearon el World Trade Center, reunió a su personal poco después de los ataques para confirmar los nombres de las víctimas. Llamó a consejeros de duelo el mismo día y alquiló un avión para llevar a los familiares de las víctimas de Canadá y Europa a la sede de la compañía en Framingham, Massachusetts. Él personalmente saludó a las familias cuando llegaron al estacionamiento a medianoche del 15 de septiembre. Aunque los ingleses les dijeron que podían tomarse un tiempo libre después de los ataques, la mayoría de los empleados optaron por venir a trabajar, como había hecho el propio inglés, y apoyarse unos a otros en los primeros días posteriores a la tragedia.

Para una perspectiva histórica sobre el mismo tipo de liderazgo compasivo, podemos mirar a la Reina Madre de Gran Bretaña, que demostró gran valor al negarse a abandonar Londres mientras las bombas arrasaban la ciudad alrededor de ella durante la Segunda Guerra Mundial. Ella y el rey Jorge visitaron sitios que habían sido destruidos durante el bombardeo de 1940, mostrando su dedicación, preocupación y compromiso con la causa aliada, e inspirando admiración y lealtad de toda la vida por su presencia constante.

En contraste vívido, inmediatamente después de los ataques terroristas en la ciudad de Nueva York, los líderes de una editorial cercana a la zona cero se negaron a generar disrupción el negocio como de costumbre. La compañía celebró reuniones programadas regularmente al día siguiente de los ataques y proporcionó poco o ningún apoyo para que las personas compartieran y expresaran su dolor. Un editor nos dijo que había recibido una llamada en casa temprano en la mañana del 12 de septiembre, justo cuando estaba tratando de ayudar a su hija de ocho años a entender lo que había sucedido el día anterior, exigiendo saber por qué llegaba tarde a una reunión. Ella fue a trabajar y se sentó a través de una conferencia telefónica de cuatro horas, pero estaba presente sólo en el cuerpo. Debido a que no se le dio la oportunidad de conectar con su familia, amigos y colegas y se le ofreció poca comodidad organizativa ante una secuencia aterradora y confusa de eventos, sintió que su lealtad a la compañía se erosionaba con cada minuto que pasaba.

Lo que el inglés y otros líderes han hecho —y lo que los líderes de la editorial no lograron hacer— es facilitar una respuesta institucional compasiva en dos niveles. El primer nivel es lo que llamamos un contexto para el significado—el líder crea un entorno en el que la gente puede expresar y discutir libremente su forma de sentir, lo que a su vez les ayuda a dar sentido a su dolor, buscar o proporcionar consuelo, e imaginar un futuro más esperanzador. El segundo nivel es un contexto de acción—el líder crea un entorno en el que quienes experimentan o presencian el dolor pueden encontrar formas de aliviar su propio sufrimiento y el de los demás. Hemos realizado estudios en profundidad de líderes en organizaciones que enfrentan todo tipo de crisis, y hemos descubierto que aquellos que sobresalen en liderar con compasión y eficacia en tiempos de crisis se adhieren a un conjunto de prácticas compartidas que ayudan a las personas a dar sentido a acontecimientos terribles y permiten a los empleados seguir adelante.

Significado en medio del caos

El trauma agudo, la tragedia o la angustia pueden causar que la gente se dedique a una intensa búsqueda de conciencia. No nos referimos a la inquietud y el balance que son un proceso natural y continuo a medida que las personas maduran y crecen en sus carreras; estamos hablando de las preguntas persistentes y preocupantes que afectan cómo las personas viven sus vidas: ¿Por qué sucedió esto? ¿Podría haberlo evitado? ¿Cómo nos las arreglaremos? ¿Por qué yo? E incluso, para los empleados que presencian un evento trágico pero no se ven directamente afectados, ¿por qué no ¿Yo?

No es tu trabajo como líder responder a estas preguntas. Pero al mismo tiempo, no es realista o razonable pedirle a la gente que reflexione sobre estas preguntas solo en su propio tiempo, fuera de la oficina. En cambio, puedes cultivar un entorno que permita a las personas trabajar a través de estas preguntas a su manera para que eventualmente puedan comenzar a asignar significado a los eventos y comenzar a curarse.

Puedes comenzar por dar un ejemplo a los demás revelando abiertamente tu propia humanidad. Es posible que experimentes las mismas emociones que afectan a tus empleados, desde el profundo pesar hasta la ansiedad, la incertidumbre, la ira y la resolución acerada. Expresar abiertamente estos sentimientos puede ser muy poderoso para aquellos que lo presencian, especialmente durante tiempos de dolor extremo. La manifestación pública de dolor del alcalde Rudolph Giuliani a raíz de los ataques terroristas de Nueva York creó el escenario para una expresión honesta de angustia en toda la ciudad y, al mismo tiempo, fortaleció la determinación de la población de reconstruir y restaurar la confianza en la ciudad. Cuando las personas saben que pueden llevar su dolor a la oficina, ya no tienen que gastar energía tratando de ignorarlo o suprimirlo, y pueden volver más fácil y eficazmente al trabajo. Esto puede ser un ciclo que se refuerce mutuamente, ya que volver a una rutina puede ser sanación en sí mismo.

Cuando las personas saben que pueden llevar su dolor a la oficina, ya no tienen que gastar energía tratando de ignorarlo o suprimirlo, y pueden volver más fácil y eficazmente al trabajo.

Por el contrario, cuando se espera que la gente ahogar sus emociones, no saben cómo y dónde dirigir sus energías, y es muy difícil para ellos averiguar cómo enfocarse en el trabajo. También puede poner a prueba su lealtad a la organización. Entrevistamos a empleados de una firma de arquitectura donde un visitante murió repentinamente en los pasillos de la firma a pesar de los heroicos esfuerzos de los empleados para revivirlo. Los líderes de la compañía no reconocieron públicamente el trauma, dejando a la gente conmocionada y desmoralizada, e incierta acerca de cómo responder en caso de que un evento de este tipo volviera a ocurrir. Algunos empleados estaban enfurecidos de culpa por no poder salvar la vida del hombre. Otros se sintieron débiles e impotentes porque no tuvieron oportunidad de llorar en presencia de sus colegas. Habían compartido una experiencia significativa y no podían consolarse unos a otros, ni siquiera reconocer los extraordinarios esfuerzos de la gente por revivir a la víctima. Este único evento dañó no solo a los empleados que estaban directamente involucrados, sino también al tejido social de toda la empresa. Al actuar como si nada fuera de lo común, los líderes de la empresa dejaron a la gente sintiéndose como si la organización no los reconociera como seres humanos, lo que creó una brecha entre los empleados y la dirección que nunca ha sido reparada.

Un aspecto aparentemente simple pero importante de demostrar su humanidad es estar presente, física y emocionalmente. Muestra a los empleados que la organización se preocupa por lo que les sucede y hará todo lo que pueda para ayudarlos en un momento de necesidad. En una empresa líder de investigación de mercado, un ejecutivo sénior murió repentinamente de un ataque al corazón. El afligido CEO visitó personalmente a cada miembro de su equipo de 20 personas para entregar la noticia, yendo casa en casa para compartir el dolor de cada persona. Su presencia no pudo deshacer la muerte de su colega, ni pudo detener su dolor. Pero hay un poder tremendo en sentarse con la gente mientras procesan eventos terribles. Tenga en cuenta, también, que estar allí no significa que tenga que visitar a la gente en casa. Estar sentado con alguien que está pasando por una crisis en su oficina puede ser igual de poderoso.

No son necesariamente palabras las que importan en momentos como estos. De hecho, el decano de una escuela de divinidad nos dijo que cuando un pariente cercano murió inesperadamente, había sido muy consolado por una pareja que llegó a su casa y simplemente lloró con él. Hasta el día de hoy recuerda su presencia como un poderoso momento de curación. Desafortunadamente, sin embargo, el simple acto de estar allí no llega fácil o naturalmente a la mayoría de la gente. Puede ser mucho más fácil evitar a aquellos que están sufriendo. Un CEO en nuestra investigación nos dijo que su tendencia natural había sido reducir el tratamiento de los problemas personales de la gente, hasta que la repentina muerte de su propio hijo le reveló el poder de la presencia de otras personas.

Los líderes también pueden ayudar a las personas en tiempos de trauma al ocuparse de sus necesidades básicas, lo que da a las personas espacio para dar sentido a los acontecimientos por sí mismas y les permite centrarse en hacer frente a la crisis. Esta es una razón por la que las personas traen comida a amigos que han sufrido una muerte en la familia, pero también puede aplicarse a organizaciones. En una consultora que estudiamos, la hija de un empleado sufrió un terrible accidente automovilístico lejos de casa. Para que sea más fácil para el empleado y su esposo, los líderes de la compañía alquilaron un apartamento para ellos cerca del hospital. Saber que tenían un lugar seguro y cercano para quedarse eliminó un aspecto del estrés de la familia y les permitió centrarse en la salud de su hija.

En otro ejemplo, la esposa de un empleado enfermo terminal de Cisco Systems estaba tan gravada con el cuidado de su marido que no pudo encontrar el tiempo para hacerle un asado de olla, su cena favorita, en su cumpleaños. Barbara Beck, vicepresidenta senior de la compañía, decidió que cocinaría un asado de olla y se lo entregaría a la familia ella misma. El gesto dio una apariencia de normalidad a la ocasión y le dio a la esposa del empleado el espacio que necesitaba para hacer frente a la enfermedad de su marido y procesar sus efectos en su vida. En otro caso, el gerente de una sucursal de un banco, cuyo amigo cercano y segundo al mando murió de un ataque al corazón, asumió numerosos deberes adicionales y clientes para que sus empleados tuvieran más tiempo para llorar, incluso cuando él mismo estaba sufriendo un tremendo dolor.

Este proceso de significación también puede ser apoyado mediante la comunicación y el fortalecimiento de los valores organizacionales, recordando a las personas acerca del propósito más amplio de su trabajo, incluso cuando luchan por dar sentido a los principales problemas de la vida. ¿Cuándo Newsweek estaban haciendo frente a la inesperada enfermedad y muerte del editor Maynard Parker, el editor en jefe de la revista, Richard Smith, enfatizó de inmediato el compromiso de la compañía con la comunidad y su compromiso de seguir siendo una revista de noticias de clase mundial. Creó un ambiente en el que la gente podía hacer su mejor trabajo y al mismo tiempo compartir su pesar por la derrota de Parker contra la leucemia. Smith dio actualizaciones diarias sobre la condición de Parker y enfatizó que la compañía estaba activamente involucrada en obtener la mejor atención médica. Sabiendo que tenían amplias oportunidades para hablar de sus sentimientos, y que Parker estaba recibiendo la mejor atención posible, el Newsweek el personal podría concentrarse en honrar el compromiso de la publicación de seguir siendo una noticia líder, lo cual fue particularmente significativo porque Parker había perseguido con tanto entusiasmo este objetivo. El evento de noticias más significativo del año estaba rompiendo justo cuando Parker se enfermó, y Newsweek surgió como líder en la cobertura en parte porque los empleados querían honrar a Parker de la manera que él habría valorado más, mostrando una enorme lealtad en una industria marcada por una alta rotación.

Mark Whitaker, que entonces era director de redacción y sucedió a Parker como editor, ha reflexionado sobre cómo Smith y otros en la parte superior de la organización proporcionaban significado a las personas que podían sostenerlos a través de la crisis y más allá. «Creo que hizo que la gente se diera cuenta, ‘Bueno, si alguna vez tengo una situación como esa, Dios no lo quiera, esta es una compañía que estará ahí para mí’. Eso es algo intangible, pero creo que es muy poderoso», recuerda Whitaker. «La forma en que se enfrentan a la tragedia, la enfermedad y la desgracia en las vidas no sólo de sus principales personas, sino de toda su gente realmente define sus valores como una organización».

Benjamin Group, una firma de relaciones públicas con sede en Silicon Valley, demuestra sus valores al tomar una posición sobre cómo los empleados son tratados no solo por sus colegas y gerentes, sino también por sus clientes, proveedores y otros socios comerciales. El CEO Sheri Benjamin ha establecido un código de principios que incluye la declaración «Estamos todos en esto juntos», y una implicación es que si un cliente es constantemente abusivo con los miembros de la firma, la firma renunciará a la cuenta. Hace unos años, la compañía dejó caer una cuenta de un millón de dólares, en ese momento, por un valor total de 20% de su actividad anual. Los empleados se sorprendieron de que la firma llegara tan lejos, pero también estaban energizados: Inspirados por el conocimiento de que la firma de RR.PP. se preocupaba por su bienestar, trabajaron muy duro para traer nuevos clientes.

Una nota final sobre la significación: Los gestos simbólicos pueden ser muy poderosos. Dos días después de los ataques terroristas del 11 de septiembre, la reina Isabel II de Inglaterra pidió a sus tropas que jugaran El estandarte de estrellas durante el cambio de los servicios de guardia fuera del Palacio de Buckingham. Esta extraordinaria ruptura de una tradición de larga tradición, que data de 1660, dio a miles de estadounidenses lejos de casa, así como a partidarios de otros países, una manera de presentar sus respetos y llorar.

Acciones en medio de la agonía

Un contexto para el significado es el telón de fondo fundamental para crear una organización compasiva, pero es en la creación de un contexto para la acción que los líderes pueden verdaderamente liberar el poder de una organización para sanar. Como líder, puede dar el ejemplo correcto para despertar el potencial de compasión, y puede impulsar a la infraestructura organizacional a reforzar e institucionalizar los actos compasivos.

Tal vez el paso más importante que puede dar es modelar los comportamientos que le gustaría ver a otros demostrar. Con frecuencia, las personas no están seguras de si es apropiado llevar asuntos personales al lugar de trabajo, o simplemente no saben cómo hacerlo. Puede mostrarlos, utilizando su estado y visibilidad como líder.

Cuando un incendio destruyó algunas viviendas estudiantiles en la University of Michigan Business School, el ex decano B. Joseph White interrumpió su discurso anual sobre el estado de la escuela, generalmente muy escrito y muy formal, con algunas observaciones sorprendentemente personales. Aseguró a los estudiantes desplazados que la escuela los albergaría y escribió un cheque personal en el acto para prometer su apoyo. Las acciones de White se difundieron rápidamente, catalizando un esfuerzo en todo el campus para aprovechar las redes de antiguos alumnos, profesores y personal para encontrar vivienda, apoyo financiero y otros recursos para los estudiantes afectados por el incendio.

Los líderes también pueden utilizar su influencia para reasignar recursos para apoyar a las personas necesitadas. Hablamos con la gerente de un departamento de facturación de un hospital que hace que sea un punto para conocer las cargas de trabajo y las circunstancias personales de cada miembro de su unidad; de esa manera, puede reducir la demora de la gente cuando necesita apoyo adicional. Por ejemplo, cuando el marido de un empleado sufrió insuficiencia renal y estaba esperando un trasplante, el gerente de facturación dio a la mujer un buscapersonas y organizó un equipo de personas que podían intervenir y recoger el trabajo de la mujer en un momento dado. De esta manera, la empleada podría llevar a su marido al hospital sin demora si tuviera un riñón disponible.

A raíz de los ataques del 11 de septiembre, el MWW Group, una empresa de relaciones públicas con sede en East Rutherford, Nueva Jersey, hizo malabares con sus recursos para que la gente pudiera tomarse un tiempo libre para ser voluntaria en organizaciones de socorro. También hemos visto a líderes redirigir fondos destinados a otros fines para pagar por consejeros de duelo en tiempos de trauma colectivo.

Hemos visto a líderes redirigir fondos destinados a otros fines para pagar los consejeros de duelo.

Cuando ocurre una tragedia, la infraestructura existente de una empresa (sus redes y rutinas formales e informales) puede ser útil para localizar recursos útiles, generar ideas, coordinar grupos que normalmente no están conectados y comunicar a la gente lo que está sucediendo y cómo responde la empresa. Por ejemplo, después de que dos tiendas de Macy’s resultaron gravemente dañadas en el terremoto de 1994 en Northridge, California, y no pudieron reabrir inmediatamente, un gerente de tienda utilizó el sistema de nómina para entregar rápidamente efectivo a los empleados cuyas casas fueron destruidas. Macy’s emitió avances de emergencia de hasta$ 1.000 a la vez para que las personas puedan asegurar alimentos, agua y refugio para sus familias. Tras el esfuerzo de socorro inmediato, el equipo de recursos humanos utilizó sus rutinas de colocación estándar para buscar entre las tiendas Macy’s en el sur de California oportunidades de volver a poner a los trabajadores desplazados en el trabajo de inmediato. Los trabajadores de RRHH rápidamente determinaron dónde más se necesitaba ayuda y luego utilizaron sus redes de empleados para establecer piscinas de automóviles para las personas. En poco tiempo, todos los empleados y tiendas no dañadas estaban funcionando de nuevo. La gente a menudo piensa en las rutinas como procesos difíciles de manejar que interfieren con la respuesta rápida. Pero en el caso de Macy, como en otras empresas que hemos estudiado, las rutinas establecidas ayudaron a acelerar las cosas.

Las empresas también pueden establecer nuevas rutinas o redes diseñadas específicamente para acelerar la ayuda en caso de crisis. Después de que un empleado de Cisco desarrolló una emergencia médica durante su visita a Japón y no pudo encontrar un proveedor de atención médica de habla inglesa, la compañía quería asegurarse de que ningún otro empleado se sintiera tan solo en una circunstancia tan aterradora. Así que diseñó una red que proporcionaría asistencia médica a cualquier miembro de la familia Cisco que viajara al extranjero. Curiosamente, esa red ha demostrado ser valiosa en formas inesperadas. En 1998, por ejemplo, los conflictos civiles en Indonesia pusieron a los empleados con sede en Yakarta en medio del conflicto. La compañía Cisco solía proporcionar servicios internacionales de salud envió una ambulancia a la sede central de Cisco en Yakarta: una ambulancia podía viajar por las calles donde ningún automóvil ordinario podía hacerlo. Los empleados fueron cargados en la ambulancia, escondidos debajo de las mantas, y conducidos a una pista de aterrizaje abandonada del ejército donde un avión de espera los llevó a un lugar seguro.

De abajo hacia arriba

Es esencial tener en cuenta que la respuesta organizacional no tiene que empezar por arriba. Los líderes necesitan reconocer y apoyar los casos en los que se organizan espontáneamente y se producen acciones compasivas en los niveles inferiores de una empresa. Cuando el contexto organizacional enfatiza e inspira respuestas compasivas, las iniciativas de abajo hacia arriba pueden tomar fuerza y tener un efecto transformador. De hecho, gran parte de la asistencia después del incendio en la Universidad de Michigan fue generada por personal y estudiantes. Un estudiante, que ni siquiera conocía muy bien a las víctimas, organizó a más de 40 estudiantes para recrear todas las notas del aula de dos años de estudios MBA y entregó los materiales de estudio a las víctimas dentro de una semana del incendio.

En el Foote Hospital de Jackson, Michigan, los empleados querían ayudar a un colega que había perdido a tres parientes cercanos, por lo que cabildearon un sistema que les permitiese donar vacaciones o tiempo personal a otras personas que necesitaban días libres adicionales. La donación de tiempo se ha convertido en una política oficial —aunque, por supuesto, las contribuciones son voluntarias— gracias a la iniciativa y al pensamiento innovador de las personas a nivel del personal de la organización. Este programa cobró nueva vida a raíz de los ataques en Nueva York y Washington, DC. Los empleados de Foote donaron más de$ 18.000 horas de vacaciones en el fondo de socorro de la Cruz Roja, una vez más, por iniciativa propia, y el hospital igualó esta cantidad.

En Newsweek, un empleado organizó una campaña de donación de sangre y plaquetas cuando Maynard Parker cayó enfermo, otro manejó las tareas domésticas para la familia de Parker, y otro cuidó a sus hijos. Otra respuesta de abajo hacia arriba surgió cuando Morgan Stanley fue devastado por los ataques del World Trade Center y no tenía una forma inmediata de hacer un seguimiento de quién se vio afectado. Representantes del servicio al cliente de otra división de la empresa tomaron la iniciativa de organizar un servicio vital: recogieron información de los empleados y crearon un sitio Web para ayudar a la empresa a responder a las necesidades de las familias individuales.

Como muestran estas historias, la compasión organizacional puede ser contagiosa. De hecho, lo que llamamos «espirales positivas de compasión», donde un acto de compasión inspira a otro, es común. En la Universidad de Michigan, por ejemplo, los estudiantes del MBA organizaron una recaudación de fondos para apoyar a las víctimas del enorme terremoto en India el pasado mes de mayo. Cuando se enteraron del esfuerzo de ayuda, los líderes de varios clubes estudiantiles aportaron el resto de los presupuestos de sus clubes a la campaña.

El caso de la compasión

Es difícil documentar el efecto positivo que la compasión organizacional tiene en la retención y productividad de los empleados, pero está claro que los empleados recompensarán a las empresas que los tratan con humanidad. El 11 de diciembre de 1995, un incendio destruyó la planta de fabricación de Malden Mills en Massachusetts. En lugar de tomar su$ 300 millones de pago de seguros y reubicación o retiro, el propietario Aaron Feuerstein decidió reconstruir la fábrica. Anunció que mantendría a los 3.000 empleados en la nómina hasta diciembre mientras comenzaba a reconstruir. En enero, dijo que les pagaría por un segundo mes, y en febrero, Feuerstein se comprometió a pagar por un tercio. Su generosidad hizo un gran impacto en sus empleados: la productividad de la planta casi se duplicó una vez que se reabrió.

Por el contrario, los costos de no proporcionar liderazgo y la infraestructura organizativa para ayudar a las personas a lidiar con su dolor son considerables. Las personas con dolor tienden a distraerse en el trabajo, y si no tienen puntos de venta adecuados, pueden dejar de responder e incluso no cooperar en el trato con colegas y clientes. Así como la compasión puede ser contagiosa, también puede ser el desprendimiento que acompaña una respuesta no compasiva; la lealtad a la organización se erosiona no sólo entre las personas que han sufrido directamente una tragedia, sino también entre sus colegas que presencian la falta de cuidado. Con el tiempo, si una organización no apoya o no puede apoyar el proceso de curación, la retención de empleados sufrirá.

En un periódico, un gerente de redacción perdió a su esposa por cáncer de mama. Durante la prolongada enfermedad de su esposa, el empleado no sintió compasión de su jefe, sino que soportó quejas sobre su relativamente bajo nivel de producción. En su primer día de regreso al trabajo después del funeral, su jefe dijo: «Supongo que volverás a trabajar esos días de 12 horas». El periodista, que ahora criaba a dos niños pequeños por su cuenta, renunció.

En otro ejemplo, una empleada de salud finalmente quedó embarazada después de muchos años de intentarlo, sólo para dar a luz a un bebé muerto en su octavo mes. Cuando el jefe de la mujer pasó por su habitación del hospital, ella asumió que él estaba allí para ofrecer sus condolencias. En cambio, él había venido a preguntarle cuándo regresaría al trabajo. Sorprendida por su falta de compasión, la mujer solicitó ser trasladada a otra unidad, y su gerente, que dirigía una unidad muy ocupada y tensa, perdió a un empleado valioso con más de diez años de experiencia.

Como comentó una vez un colega nuestro, siempre hay dolor en algún lugar de la habitación. Una persona puede estar sintiendo dolor personal debido a una muerte en la familia. Otro puede encontrar los conflictos de personalidad en el lugar de trabajo insoportables. Otro puede estar viendo a un colega luchar con una enfermedad grave y no saber cómo ayudar. No se puede eliminar ese sufrimiento, ni se puede pedir a la gente que revise sus emociones en la puerta. Pero puedes usar tu liderazgo para comenzar el proceso de curación. A través de su presencia usted puede modelar comportamientos que establecen el escenario para el proceso de hacer sentido a partir de eventos terribles. Y a través de tus acciones puedes empoderar a las personas para que encuentren sus propias maneras de apoyarse unos a otros durante los tiempos dolorosos. Este es un tipo de liderazgo que desearíamos nunca tener que usar, pero es vital si queremos nutrir a la misma humanidad que puede hacer que las personas y las organizaciones sean grandes.

A version of this article appeared in the
January 2002 issue of
Harvard Business Review.


Jane E. Dutton Peter J. Frost Monica C. Worline Jacoba M. Lilius Jason M. Kanov
Via HBR.org

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