Liderando desde atrás

(Nota del editor: esta publicación es parte de una serie de blog de seis semanas sobre cómo el liderazgo podría verse en el futuro. Las conversaciones generadas por estos puestos ayudarán a dar forma a la agenda de un simposio sobre el tema en junio de 2010, organizado por Nitin Nohria de HBS. , Rakesh Khurana, y Scott Snook.) Por ahora y en la próxima década […]
Liderando desde atrás

(Nota del editor: Este artículo forma parte de una serie de blogs de seis semanas sobre cómo podría verse el liderazgo en el futuro. Las conversaciones generadas por estas publicaciones ayudarán a dar forma a la agenda de un simposio sobre el tema en junio de 2010, organizado por la Nitin Nohria, Rakesh Khurana, y Scott Snook.)

Por ahora y en la próxima década, los líderes más eficaces liderarán desde atrás, no desde el frente, una frase que he tomado prestada nada menos que de Nelson Mandela. En su autobiografía, Mandela equiparó a un gran líder con un pastor: «Se queda detrás del rebaño, dejando salir a los más ágiles, con lo cual los demás siguen, sin darse cuenta de que todo el tiempo los dirigen por detrás».

Es un concepto cuyo momento ha llegado, dadas varias realidades:

El contrato psicológico entre empresas y empleados está cambiando. Entre otras cosas, las personas buscan más sentido y propósito en su vida laboral. Quieren y esperan cada vez más ser valorados por lo que son y poder contribuir a algo más grande que ellos mismos. La gente espera tener la oportunidad de ser coautora del propósito de su organización. Quieren asociarse con organizaciones que actúan como fuerzas positivas en el mundo.

La innovación, no solo innovación progresiva sino continua, será un motor clave de la competitividad. Es difícil sacudir la noción de la sociedad del brillante innovador, el genio solitario con un destello repentino de ideas creativas. Pero, después de todo, un iPod o una película de Pixar no es producto de la visión o el trabajo de una sola persona. La mayor parte de la innovación es el resultado del trabajo colaborativo en el que participan un grupo diverso y un proceso colectivo de iteración y descubrimiento. A quienes ocupan puestos de autoridad se les ha enseñado a pensar que es su trabajo idear la gran idea, pero la innovación sostenida surge cuando todos tienen la oportunidad de demostrar una «porción de genialidad» (una idea que ha evolucionado a partir de mi investigación con Greg Brandeau, director técnico de Walt Disney Studios y mi investigador asociado Emily Stecker). Los avances se dan cuando la gente aparentemente común hace contribuciones extraordinarias.

Los líderes pueden fomentar ideas innovadoras no cultivando seguidores que puedan ejecutar, sino construyendo comunidades que puedan innovar.. Por supuesto, los líderes tienen que actuar como orientadores y creadores de visión, y tenemos que prepararlos para esos roles. Pero a menudo hacemos hincapié en estas habilidades a expensas de otras que están cobrando importancia. Si buscas innovación, no tiene mucho sentido decir que el trabajo del líder es establecer el rumbo y movilizar a la gente para que los siga allí. Si quieres que tu equipo produzca algo realmente original, no sabes a dónde vas, casi por definición. El modelo de liderazgo tradicional simplemente no funciona.

Liderar desde atrás no significa abrogar tus responsabilidades de liderazgo. Después de todo, el pastor se asegura de que el rebaño permanezca unido. Utiliza su bastón para empujar y empujar si el rebaño se aleja demasiado del rumbo o en peligro. Para los líderes, se trata de aprovechar las genio colectivo. Hacerlo conlleva dos responsabilidades principales, y no es fácil acertarlas.

En primer lugar, los líderes deben asegurarse de que sus organizaciones estén dispuestas a innovar. Se trata fundamentalmente de construir una comunidad. Algunos líderes se refieren a esta función como «crear un mundo al que la gente quiera pertenecer». En estas comunidades, se valora a las personas por lo que son y tienen la oportunidad de contribuir a algo más grande que ellas mismas. Estas comunidades tienen un propósito, valores y reglas de compromiso comunes sobre cómo las personas deben interactuar y resolver problemas juntas. Un propósito compartido une a las personas y las hace dispuestas a hacer el arduo trabajo de la innovación.

En segundo lugar, los líderes deben desarrollar las capacidades organizativas necesarias para participar en el proceso de innovación. Las tres capacidades organizativas esenciales son: abrasión creativa(capacidad de generar ideas a través del discurso y el debate intelectuales); agilidad creativa(la capacidad de probar y refinar ideas mediante una búsqueda rápida) y la resolución creativa (la capacidad de tomar decisiones de manera integradora).

Aquellos que son excepcionales al liderar desde atrás probablemente sean diferentes a los que sobresalieron al liderar desde el frente. Y esto plantea la pregunta: ¿estamos identificando y desarrollando a los líderes que pueden aprovechar el poder del genio colectivo?

Colina Linda A. es el profesor Wallace Brett Dunham de Administración de Empresas en Harvard Business School y catedrático del Iniciativa de liderazgo.

(Nota del editor: Este artículo forma parte de una serie de blogs de seis semanas sobre cómo podría verse el liderazgo en el futuro. Las conversaciones generadas por estas publicaciones ayudarán a dar forma a la agenda de un simposio sobre el tema en junio de 2010, organizado por la Nitin Nohria, Rakesh Khurana, y Scott Snook.)


Escrito por
Linda A. Hill



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