Líder empresarial sobre cómo la integración de una adquisición transformó su negocio

La idea: Cuando la empresa de alquiler de automóviles adquirió Alamo y National, en lugar de ejecutar una «toma de posesión», se movió lentamente y trató de aprender de sus nuevas marcas.

En 2007, Enterprise Rent-A-Car celebró su 50 aniversario. Teníamos mucho que celebrar. Con más de 9.000 millones de dólares en ingresos globales, fuimos la empresa de alquiler de automóviles más grande del mundo y una de las mayores empresas de propiedad y gestión familiar de los Estados Unidos. Como líder de la industria, de vez en cuando se nos había planteado acerca de las oportunidades de adquisición, especialmente después de que varios de nuestros competidores se fusionaran o cambiaran de propietario a mediados de la década de 1990. Sin embargo, aunque nuestros principales rivales siempre se habían centrado en alquilar automóviles en las ubicaciones de los aeropuertos, Enterprise se había concentrado en el alquiler de «ciudad natal», y gran parte de nuestro negocio provenía de personas que necesitaban un automóvil mientras se reparaba el suyo. Así que nunca nos habíamos sentido tentados. Estábamos creciendo de forma constante y orgánica, en los barrios locales y en los aeropuertos. Creíamos en nuestra fuerte cultura hágalo usted mismo. Y no nos interesaba alterar lo que estaba funcionando tan bien.

Pero todo eso cambió el día de San Valentín de 2007. Esa mañana el New York Times informó que dos de nuestros mayores rivales aeroportuarios, Vanguard (propiedad de National y Alamo) y Dollar Thrifty Automotive Group, estaban cerca de un acuerdo sobre una fusión de 3.000 millones de dólares. Enseguida vimos que este acuerdo sería una mala noticia para Enterprise. Para continuar nuestro crecimiento, necesitábamos aumentar nuestra proporción de alquileres de aeropuertos; si se combinaran cuatro marcas rivales en un solo competidor, nuestra subida se haría mucho más difícil. Empezamos rápidamente el debate: ¿Deberíamos hacer una oferta por Vanguard?

Tal trato tenía atractivos obvios. Tanto National como Alamo ya estaban bien establecidos en los aeropuertos de todo el país, mientras seguíamos luchando por obtener un espacio decente en algunas instalaciones importantes. Nuestras marcas también parecían complementarse entre sí: aunque Enterprise era conocida por su «precio bajo diario», los descuentos de Alamo atrajeron a los compradores sensibles a los precios, y National compitió por viajeros de negocios premium. Además, ni Alamo ni National fueron uno de los principales contendientes en alquileres no aeroportuarios, lo que significaba que prácticamente no teníamos superposición con las instalaciones, la tecnología y el personal de Vanguard.

Pero nuestra empresa nunca había hecho un trato cercano a este tamaño. Sabía que podría ser impopular entre nuestro equipo ejecutivo. Algunos se preguntarían por qué deberíamos adquirir a estos rivales cuando ya estamos ganando terreno sobre ellos. También habría grandes diferencias operativas y culturales. La mayoría de las sucursales de Enterprise eran ubicaciones vecinales donde un pequeño equipo de empleados prestaba servicio a unos 100 automóviles; las sucursales de National y Alamo eran mucho más grandes. La cultura empresarial se centró en la satisfacción del cliente y «promueve desde dentro» las políticas como vías hacia el éxito empresarial, mientras que la cultura de Vanguard hizo hincapié en la eficiencia operativa. Enterprise era dueña del 100% de sus sucursales; Vanguard tenía ubicaciones de propiedad corporativa y franquicias independientes. Para sus sucursales, Enterprise solo contrató a graduados universitarios que buscaban ascender en la empresa; el personal de la sucursal de Vanguard incluía a muchos empleados que esperaban pasar su carrera profesional en un solo lugar.

Grandes diferencias, sin duda. Pero cuanto más discutimos el posible acuerdo, más claro se hace que debamos proceder. Todos nuestros directores independientes estaban a favor de ello. Así que hicimos una llamada telefónica al propietario de Vanguard, la firma de capital privado Cerberus. Estaba claro que la firma agradecería nuestra oferta en efectivo y la perspectiva de un cierre rápido, por lo que rápidamente nos liquidamos por un precio de aproximadamente 3.000 millones de dólares de capital invertido. Durante los próximos meses hicimos nuestra debida diligencia y trabajamos para obtener la aprobación antimonopolio.

Integrar una adquisición como esta es un trabajo difícil. Muchas empresas fracasan en ello, e incluso cuando una integración tiene éxito, la empresa adquirida a veces siente que ha sido tragada o «conquistada». Sin embargo, con Vanguard, trabajamos duro desde el principio para llevar a cabo una integración cuidadosa y respetuosa. Queríamos aprender todo lo que pudimos de las marcas de la compañía, no imponer nuestros sistemas y métodos a cada paso. En la superficie, el acuerdo se trataba de impulsar la presencia de Enterprise en los aeropuertos, y eso sucedió. Pero en el proceso también aprendimos mucho sobre nosotros mismos y cambiamos nuestra empresa de manera que nos han preparado para un crecimiento más rápido a escala global.

Culturas y valores de mallas

Cuando se cerró el acuerdo, en el verano de 2007, comenzamos lo que mejor se puede describir como una integración deliberada. Era mucho más importante hacerlo bien que hacerlo rápidamente. Podríamos permitirnos un enfoque reflexivo, no solo porque nuestra propiedad privada nos protegió de las presiones financieras a corto plazo, sino también porque tenemos Vanguard a un precio asequible. Sabía que no había riesgo financiero significativo para Enterprise, incluso si el acuerdo no funcionaba. Aunque carecíamos de experiencia en adquisiciones importantes, avanzamos en lo que resultó ser el camino correcto.

En primer lugar, nos centramos en las culturas de las dos empresas, utilizando un mensaje sencillo y unos cuantos símbolos poderosos. El 1 de agosto, después de firmar los documentos que cerraron el acuerdo, mi familia y los miembros de nuestro equipo ejecutivo volaron a Tulsa, Oklahoma, para una reunión nocturna en la sede de Vanguard. Me presenté a mí y a mi familia, subrayando nuestro compromiso de hacer que esta combinación funcione a largo plazo. Estaba convencido de que la misma filosofía empresarial que había impulsado nuestro crecimiento impulsaría a Enterprise y Vanguard juntos. «Los empleados de ambos lados de la transacción», dije, «ahora forman parte de una empresa dedicada a tres cosas: escuchar y satisfacer a nuestros clientes, crear oportunidades para nuestros empleados y lograr un crecimiento sostenible a largo plazo». El mensaje parecía resonar en el público. He hecho hincapié en que, como organización familiar, teníamos como objetivo aportar estabilidad y continuidad a Vanguard. Esta fue una buena noticia en una empresa en la que una serie de alteraciones de propiedad y gestión durante la década anterior habían hecho que los empleados se sintieran un poco inquietos y privados de derechos. También anuncié que, como parte de nuestro proceso de integración medido y estable, Vanguard funcionaría como filial autónoma durante al menos un año.

Ya habíamos dejado claro a los empleados de Vanguard que no habría «invasión de las camisetas blancas» de nuestra sede en St. Louis, una referencia al conocido código de vestimenta conservador de Enterprise. Greg Stubblefield, uno de nuestros ejecutivos de campo más fuertes, a quien habíamos nombrado presidente de Vanguard, llevó consigo a solo dos ejecutivos de Enterprise a trabajar en Tulsa. El trabajo de Greg era ayudar a las dos empresas a aprender unas de otras. Cuando se eligió una nueva dirección, reflejaría los mejores elementos tanto de las culturas como de los enfoques operativos.

Vanguard claramente tenía mucho que enseñarnos sobre las operaciones aeroportuarias. En Orlando, LAX y otros grandes aeropuertos, los gerentes de National y Alamo presidieron miles de transacciones de alquiler cada día. Sus sistemas y procesos funcionan a una escala mucho mayor que la nuestra. Al mismo tiempo, tenían un proceso de garantía de calidad diseñado específicamente para evitar posibles problemas. Finalmente adoptamos este programa en las ubicaciones de los aeropuertos Enterprise, una ilustración de cómo tomamos ideas de Vanguard cuando complementaban (o eran mejores que) las nuestras.

Mientras tanto, usamos el primer año no solo para escuchar y aprender sino también para compartir nuestros valores y prácticas. Desde el principio se entendió que teníamos mucho que enseñar para lograr una alta satisfacción del cliente constantemente. Durante la década de 1990, desarrollamos el índice de calidad del servicio empresarial (ESQi) para medirlo y administrarlo. (Consulte «Impulsar la satisfacción del cliente», HBR julio de 2002.) El índice confirmó que los clientes que estaban completamente satisfechos con nuestro servicio tenían tres veces más probabilidades de volver a alquilarnos. Las puntuaciones de ESQi de los gerentes fueron un factor importante en su compensación y avance. Vanguard adoptó inmediatamente el índice tanto para Alamo como para National, aunque rastreó informalmente los resultados durante seis meses antes de implementarlo por completo.

Tres personajes distintos

Durante este período de familiarización, nuestro comité de integración con sede en St. Louis analizó muchos problemas, entre ellos la cartera de marcas, la estructura de gestión general y la cuestión de las franquicias. Una pregunta clave era si manteneríamos las tres marcas o combinaríamos Enterprise y Alamo. Cuando consideramos el trato por primera vez, la respuesta distaba mucho de ser clara. Pero mientras estudiábamos el marketing y las operaciones de Vanguard, llegamos a ver que cada una de las marcas estaba claramente posicionada para servir a un segmento bien definido.

National hizo un llamamiento a los viajeros de negocios; nos referimos a ellos como «expertos en alquiler» porque querían entrar y salir de sus vehículos lo más rápido posible, sin detenerse a rellenar formularios ni tratar con representantes de clientes. Y estaban dispuestos a pagar una prima por esos beneficios. El programa de fidelización de National, el Emerald Club, fue uno de los principales impulsores de las reservas y los negocios repetidos. Alamo, por otro lado, era una marca de destino para turistas, a menudo de fuera de Estados Unidos, que se dirigían a lugares como Las Vegas y Disney World. Por lo general, sus clientes buscaban gangas en Internet. Mientras tanto, la sólida trayectoria de Enterprise de precios asequibles en los mercados de la ciudad natal también atrajo a los clientes a las ubicaciones de sus aeropuertos. Cada marca tenía un valor significativo y ofrecía a sus clientes lo que era más importante para ellos. Así que trabajamos para reforzar el carácter distinto de cada uno.

Sin embargo, nuestras operaciones de back-office fueron una historia diferente. Nos interesaba mucho encontrar formas operativas de aprovechar nuestra propiedad conjunta. Debido a que las instalaciones de Alamo y National se colocaron generalmente en los aeropuertos, intentamos posicionar a Enterprise lo más cerca posible de ellos y eliminamos la identificación de marca de los vehículos para que las operaciones pudieran compartir automóviles cuando fuera necesario. (National y Alamo habían sido pioneros en este enfoque, asignando vehículos a los clientes empresariales de National durante la semana laboral y a los clientes de ocio de Alamo los fines de semana.) Este enfoque de gestión de flotas aumentó la flexibilidad y redujo los costes.

A continuación, tuvimos que decidir sobre una estructura organizativa. La empresa está muy descentralizada: opera a través de filiales regionales en las que los gerentes de sucursales tienen una importante responsabilidad de P&L y, en última instancia, informan a los gerentes generales, que también gozan de mucha autonomía. Para Vanguard, prácticamente todas las decisiones de gestión se centralizaron en Tulsa. Hemos debatido sobre la mejor manera de dirigir una operación aeroportuaria multimarca, y cuanto más la miramos, más veíamos las ventajas de adaptar nuestra estructura regional. Sin embargo, esto significaba que muchos gerentes generales de Enterprise tendrían que supervisar las grandes operaciones de fábrica en los aeropuertos, gestionar segmentos de mercado discretos y lograr el equilibrio adecuado en la promoción de las tres marcas. Al mismo tiempo, la mayoría de los empleados de Vanguard necesitarían comprender mejor el mercado de la ciudad natal.

Aquí es donde nos dimos cuenta de otra ventaja de avanzar cuidadosamente en la integración. Tuvimos tiempo de equipar a nuestros gerentes generales para un trabajo mucho mayor e identificar y preparar a los gerentes de Vanguard que podrían prosperar bajo la nueva estructura. En muchos casos, el personal de Enterprise terminó ocupando los puestos de gerente general, pero también colocamos a los gerentes de Vanguard en esos puestos de importancia crítica en mercados como California y Hawái.

Mientras tanto, aproximadamente un año después del proceso de integración, y justo cuando el país se estaba deslizando hacia una de las peores crisis económicas de la historia, Enterprise trasladó a 80 empleados de Tulsa a nuestra sede de St. Louis. Junto con cierto desgaste y un pequeño número de recortes de puestos de trabajo, lo que dejó a unas 400 personas para ocupar un centro de «servicios compartidos» en el antiguo edificio de la sede de Vanguard. En la actualidad, el equipo de Tulsa, que cuenta con más de 500 efectivos, proporciona soporte de ventas, supervisa las cuentas por pagar y cuentas por cobrar, gestiona la administración de vehículos (como etiquetas, títulos y citas) y coordina las responsabilidades de recuperación de daños.

También lanzamos una nueva identidad corporativa, Enterprise Holdings, para poder hablar con voz unificada en nuestra cartera de tres marcas de alquiler de automóviles. Este último paso importante en nuestro proceso de integración de dos años se basó en el nombre y el patrimonio de la empresa y aseguró a todas nuestras partes interesadas que nuestros valores fundadores seguían siendo el centro.

Un cambio para mejor

Han pasado más de seis años desde que encontramos ese regalo de San Valentín en el New York Times. Sin duda, el trato que hemos hecho ha funcionado muy bien. De hecho, se pagó por sí mismo en menos de tres años. Los ingresos totales de las tres marcas ahora superan los 15.000 millones de dólares, lo que representa un crecimiento bastante saludable en una economía difícil, especialmente para la industria de viajes. Mientras tanto, de 2007 a 2013, la cuota de mercado combinada en los aeropuertos de las tres marcas aumentó de alrededor del 28% a más del 33%. Y por primera vez, nuestras marcas ocuparon las tres primeras clasificaciones en el estudio de satisfacción de vehículos de alquiler de 2012 de J.D. Power and Associates en Norteamérica.

La actuación de National es una historia particularmente buena. La marca había sufrido una agitación de liderazgo y una falta de inversión entre 1997 y 2007, pero National compite ahora como marca de primer nivel en los aeropuertos. Incluso supera a Enterprise en nuestro índice de calidad de servicio en toda la empresa. Eso está bien para nosotros: hace que fluyan los jugos competitivos de Enterprise.

También hemos aprendido a trabajar con las franquicias de Vanguard. Como empresas independientes, gestionan sus propios asuntos, tienen sus propias culturas distintivas y son libres de utilizar las marcas National y Alamo para competir con Enterprise. Hemos estado abiertos a adquirir territorios franquiciados siempre que estén disponibles, y en este punto hemos absorbido la mayoría de las ubicaciones estadounidenses y un número significativo de canadienses. Pero cuando los franquiciados mantienen el control, la buena voluntad y la cooperación se obtienen por ambas partes.

Un beneficio inesperado de aprender a trabajar con franquiciados, no solo en Estados Unidos y Canadá sino también en el Caribe, América Latina y Europa, es que nos ha ayudado a comprender mejor las asociaciones en otros contextos, incluidos los mercados extranjeros, a medida que continuamos ampliando nuestra presencia global.

Nuestra lección más importante de la integración de Vanguard es que nuestra empresa puede realizar una adquisición importante sin riesgo para nuestros valores y cultura fundamentales. Pero también hemos aprendido otras lecciones. Hemos aprendido que el factor más importante para decidir si se debe hacer un acuerdo es comprender claramente lo que se va a ganar. Hemos aprendido, como sospechamos desde el principio, que al integrar una fusión debes trabajar deliberadamente, porque solo tienes una oportunidad de hacerlo bien. Y hemos aprendido que el simbolismo importa. Era importante que Enterprise no enviara un cuadro completo de ejecutivos a Tulsa para ejecutar una «toma de posesión».

En la actualidad, Enterprise Holdings es más fuerte que nunca. Nuestros valores no han cambiado y nunca lo harán. Pero el acuerdo de Vanguard ayudó a que nuestra empresa cambiara, para mejor.