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Under New Management / Bajo nueva administración

Under New Management / Bajo nueva administración

Cómo las organizaciones líderes están cambiando la forma de hacer negocios

por David Burkus

Quien debe leer este libro

  • Todos los gerentes
  • Los profesionales que no están satisfechos con sus actuales condiciones de trabajo
  • Cualquier persona que sienta curiosidad por las nuevas estrategias de gestión.

Acerca del Libro

Under New Management (2016) trata sobre el cambiante papel de los gerentes en un mundo en el que la flexibilidad y el trabajo del conocimiento se han convertido en señas de identidad. Este resumen explica cómo ya no se aplica cierta sabiduría de gestión estándar y qué hacer en su lugar.

Acerca de David Burkus

David Burkus es profesor de gestión y autor especializado en liderazgo, creatividad e innovación. Es colaborador de Forbes y famoso por sus podcasts, discursos y talleres. Un nuevo gerente es su tercer libro más vendido.

 

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¿Por que leer este libro? Mejora tus habilidades de gestión

Entrar en tu primer puesto de directivo es emocionante y desafiante a partes iguales. La buena noticia es que alguien ha creído en ti lo suficiente como para darte esta oportunidad. Sin embargo, la realidad es que la mayoría de los nuevos gerentes se sienten desubicados y bajo presión en sus primeros meses. Entonces, ¿cómo puedes dar el pego? Por suerte, Julie Zhuo, vicepresidenta de diseño de Facebook, está aquí para mostrarte cómo.

A partir de su propia experiencia como gerente primeriza, Zhuo explica cómo puedes hacer bien esos primeros días y evitar los errores de gestión más comunes. Tanto si se trata de celebrar reuniones increíbles, como de contratar a las personas perfectas o de pasar de gestionar un equipo pequeño a uno grande, estas ideas te guían a través de las decisiones cotidianas para mostrarte cómo es un gerente de primera categoría.

En estas ideas, descubrirás

  • cómo tu camino hacia la dirección determina tus primeros noventa días;
  • por qué los gerentes deben pensar menos como bomberos; y
  • cómo estructurar tus reuniones.

El trabajo de un buen gerente tiene que ver con los resultados, no con las actividades.

Con sólo 25 años, a Julie Zhuo le ofrecieron el trabajo de su vida: dirigir el equipo de diseño de Facebook. Y lo que es aún más sorprendente, este puesto fue el primer cargo directivo de Zhuo. Al verse inmersa en el proceso, Zhuo no tardó en preguntarse: “¿Qué hace realmente un gerente?”

En sus primeros días como gerente, Zhuo creía que su trabajo consistía en celebrar reuniones con los miembros del equipo, darles información sobre su rendimiento y decidir a qué subordinados ascender o despedir. Sin embargo, pronto se dio cuenta de que su enfoque era corto de miras, ya que se centraba en las tareas diarias básicas, en lugar de en los objetivos a largo plazo.

Tras unos años de experiencia, Zhuo se volvió más estratégica. Se dio cuenta de que la función de un gerente era centrarse en cuestiones más amplias. Entre ellas, asegurarse de que su equipo trabajaba de forma eficaz, ayudar a los miembros del equipo a alcanzar sus objetivos profesionales y desarrollar procesos para mejorar la eficiencia sin que hubiera contratiempos en el camino.

Pero ahora, con casi una década de experiencia en gestión a sus espaldas, Zhuo cree que la respuesta a lo que hace un gerente es mucho más concisa de lo que recoge cualquiera de sus listas anteriores. Resulta que la labor de un gerente es conseguir mejorar los resultados de su equipo. A medida que trabaje para conseguir este objetivo, empezará a reconocer la diferencia entre un buen gerente y uno mediocre.

¿Cómo? Bueno, mucha gente asume una actitud de marcar casillas cuando considera si un gerente es bueno. Por ejemplo, puedes valorar si es trabajador, simpático o si se le da bien hacer presentaciones. Si marca las tres casillas, debe ser un buen gerente. ¿Verdad?

Error. En realidad, sólo el resultado del equipo que dirigen puede responder a esta pregunta. En otras palabras, el equipo de un buen gerente obtendrá buenos resultados, de forma constante. Así que pregúntate qué resultado busca tu equipo o tu empresa. Si, como Zhuo, el resultado que buscas es un gran diseño, recuerda que el equipo de un gerente excelente te propondrá sistemáticamente grandes diseños, mientras que el equipo de un gerente mediocre te propondrá diseños mediocres.

Un gran gerente es aquel cuyo equipo obtiene grandes resultados. Es así de sencillo: no es necesario marcar casillas ni hacer largas listas.

Todas las vías para llegar a ser gerente tienen ventajas y escollos.

Cuando la autora se encuentra con nuevos gerentes en Facebook, les pregunta qué aspectos del trabajo les resultan más fáciles o más difíciles de lo que esperaban. Ha observado un patrón en sus respuestas. La forma en que llegan al puesto de gerente determina lo que los nuevos gerentes encuentran fácil o difícil en sus primeros tres meses. Hay varios caminos posibles para llegar a ser gerente, y cada ruta tiene sus propias oportunidades y dificultades potenciales durante esos primeros meses.

En primer lugar, está el camino del Aprendiz a gerente. El camino del aprendiz comienza cuando el equipo de tu jefa crece y te pide que dirijas parte de él. Este fue el camino de la autora hacia la gerencia. Como joven diseñadora en Facebook, le pidieron que dirigiera parte del creciente equipo de diseño de su jefe. Una de las ventajas de este camino es que tendrás mucha orientación durante los primeros meses, ya que tu propio gerente seguirá estando cerca para instruirte y responder a cualquier pregunta que puedas tener. Sin embargo, establecer una buena relación con las personas que trabajan a tu cargo puede ser complicado para los gerentes aprendices. ¿Por qué? Porque están acostumbrados a verte como un compañero, no como su jefe.

La segunda es la vía del Pionero para llegar a gerente. Los pioneros ponen en marcha equipos totalmente nuevos y son responsables de todos los aspectos del crecimiento de ese equipo. Una de las principales ventajas de esta vía es que puedes crear tu equipo, en lugar de heredarlo. Así, puedes seleccionar con quién quieres trabajar y diseñar la dinámica del equipo. En el lado negativo, los gerentes pioneros pueden no recibir mucho apoyo, ya que nadie entenderá a tu equipo mejor que tú. Por lo tanto, a los demás les puede resultar difícil ayudarte con tus retos particulares.

Por último, está el camino del Nuevo Jefe hacia el gerente. En este caso, te traen, ya sea de otro equipo o incluso de otra organización, para dirigir un grupo de trabajo establecido. Una de las ventajas de ser un nuevo jefe es que la gente suele ser más tolerante durante los primeros meses. ¿Por qué? Porque apreciarán que eres un novato, y por tanto se te permite cometer errores mientras aprendes cómo funciona todo. Además, es importante que aproveches este tiempo para sentarte y aprender. Uno de los peligros de ser un nuevo jefe es precipitarse y cambiar las cosas sin comprender del todo los matices de tu nuevo puesto.

Comprender tu camino hacia la gerencia y sus retos y ventajas únicas te ayudará a ponerte en marcha.

Los grandes gerentes ofrecen comentarios específicos de la actividad que van más allá de su propia perspectiva.   “

Zhuo aún recuerda el peor feedback que ha recibido. Al criticar uno de sus diseños para Facebook, un antiguo colega le preguntó: “¿Se supone que esto tiene que ser así de horrible?”. Aunque este ejemplo es extremo, lo cierto es que a muchos de nosotros nos cuesta acertar con el tono adecuado cuando damos una opinión a los demás. O bien nos preocupa herir los sentimientos de alguien y nos abstenemos de toda crítica, o, como en el caso anterior, no somos lo suficientemente sensibles.

Sin embargo, proporcionar un feedback eficaz y perspicaz a los miembros del equipo es un componente esencial del trabajo de un gerente. Así que, ¿cómo puedes mejorar para mantener estas conversaciones tan importantes, aunque desafiantes?

Crucialmente, debes proporcionar un feedback que sea específico para una tarea concreta, óptimamente una tarea que alguien acaba de completar. Por ejemplo, si un miembro del equipo acaba de hacer una presentación, reserva un tiempo para decirle lo que crees que ha ido bien y cómo podría mejorar la próxima vez. Este tipo de comentarios sobre actividades específicas son los más sencillos. ¿Por qué? Porque gira en torno a lo que alguien ha hecho, más que a quién es.

Para que este tipo de feedback sea más eficaz, es importante darlo lo antes posible para que la tarea siga estando fresca en la mente. Por ejemplo, puedes dar tu opinión en un correo electrónico el mismo día en que se complete una tarea. A menos que la tarea sea especialmente importante, este feedback escrito será tan eficaz como una conversación cara a cara. Por último, si conviertes la retroalimentación específica de la actividad en un hábito regular, los miembros de tu equipo recibirán pequeñas sesiones de coaching después de cada tarea que realicen.

Otra forma de dar un gran feedback es aportar una multitud de perspectivas. Puedes conseguirlo realizando sesiones de feedback de 360 grados. Este tipo de feedback tiene en cuenta las opiniones de muchas personas diferentes. Por ejemplo, si un miembro de tu equipo acaba de hacer una presentación, en lugar de enviarle sólo tu opinión sobre la actuación, puedes compartir también lo que han pensado otras personas. Este tipo de feedback es valioso porque proporciona una visión completa y objetiva del rendimiento del miembro del equipo.

“La minuciosidad del feedback de 360 grados significa que se necesita más tiempo para reunirlo, por lo que no es práctico hacerlo más que un puñado de veces al año”

Las buenas reuniones tienen un objetivo claro y consiguen resultados claros.

En el lugar de trabajo moderno, las reuniones han caído en desgracia. Con demasiada frecuencia, la reunión semanal del equipo se ridiculiza como aburrida, burocrática y una pérdida de tiempo. Como gerente, la autora ha visto una buena cantidad de reuniones desastrosas: reuniones en las que cada asistente se queja por turnos de cuestiones mundanas, mientras sus compañeros se dedican a otras tareas o simplemente miran al vacío. Entonces, ¿cómo puedes hacer que las reuniones sean productivas en lugar de inútiles?

Cuando la autora se convirtió en gerente por primera vez, pensó que la clave de las buenas reuniones era asegurarse de que tuvieran un objetivo explícito. Con esta idea en mente, celebraba una reunión de equipo semanal para debatir el progreso de los miembros de su equipo en sus distintos proyectos. Sin embargo, incluso con este objetivo explícito en mente, su equipo seguía encontrando las reuniones vagas y redundantes. De hecho, después de que alguien señalara que el equipo podía enviar actualizaciones por correo electrónico sobre sus progresos, canceló las reuniones por completo.

Después de esta debacle, se dio cuenta de que no basta con tener un orden del día para una reunión. Además, debes tener una idea clara del resultado satisfactorio de la reunión. Por ejemplo, un resultado satisfactorio de tu reunión puede ser que el equipo tome una decisión.

Si este es el caso, tu reunión debe incluir ciertas cosas. Está claro que debe incluir una decisión, pero también debe incluir a todos los que se vean directamente afectados por esta decisión. Durante la reunión, deben presentarse objetivamente todas las opciones imaginables, incluida la información pertinente. Además, deben articularse las recomendaciones que pueda tener el equipo. Por último, la reunión debe asignar el mismo tiempo a las distintas opiniones y garantizar que todos sientan que se les escucha. Los gerentes pueden ayudar a ello llamando a los asistentes que aún no hayan hablado para que den su opinión al grupo. Así, debe quedar claro que todas las opiniones, por muy divergentes que sean, serán respetadas.

Alternativamente, el resultado previsto de tu reunión puede ser simplemente compartir información, más que decidir algo. En este caso, tu reunión debe lograr cosas diferentes. Por ejemplo, una reunión para compartir información con éxito debe captar la atención de los asistentes y mantenerla. Esto puede lograrse mediante un buen ritmo, facilitando la interacción e incluso presentando la información mediante la narración de historias.

Toma decisiones de contratación más inteligentes haciendo un plan a un año.

Como gerente, contratar a las personas adecuadas para tu equipo es una de las tareas más importantes que tendrás. De hecho, tras más de una década en Facebook, la autora ha participado en la decisión de contratar a miles de sus compañeros. Como gerente, ¿cómo puedes asegurarte de que estás contratando a las personas adecuadas para tu equipo?

En primer lugar, a la hora de contratar, asegúrate de que sabes lo que estás buscando. Con demasiada frecuencia, los gerentes abordan la contratación como si estuvieran luchando contra un incendio. Ven un problema, un hueco que hay que llenar, y tratan de resolverlo lo más rápidamente posible.

Cuando los gerentes se centran demasiado en cubrir una vacante, no suelen pararse a pensar en qué habilidades, atributos o experiencia buscan en un candidato. Esto puede llevar fácilmente a contratar a la persona equivocada para su equipo. Por suerte, puedes dejar de pensar como un bombero y empezar a actuar como un gerente planificando con antelación. Al principio de cada año natural, la autora traza los objetivos de su equipo para los próximos doce meses. Como parte de este proceso, analiza todas las lagunas en las habilidades, experiencias y puntos fuertes de su equipo. A continuación, crea una lista de vacantes para las que necesita contratar, según estas carencias.

De forma similar, puedes crear tu propio plan de contratación a medida respondiendo a algunas preguntas básicas.

En primer lugar, echa un vistazo a las prioridades de tu equipo, a la tasa de desgaste prevista y al presupuesto para el próximo año. Basándote en esta información, decide cuántos nuevos reclutas puedes contratar de forma realista. A continuación, pregúntate cuánta experiencia debe tener cada nuevo fichaje. Después, piensa en qué puntos fuertes y habilidades necesita más tu equipo, como la creatividad, los conocimientos operativos o la experiencia en un área concreta. También debes considerar qué puntos fuertes tiene ya tu equipo en abundancia. Estas son las áreas en las que tus nuevas contrataciones pueden permitirse ser más débiles. Por último, pregúntate qué personalidades, experiencias previas o rasgos reforzarían la diversidad de tu equipo.

Tener un plan de un año bien meditado te proporciona un marco útil para evaluar la idoneidad de los candidatos. También te asegura que no te limitarás a dar un puesto de trabajo a la siguiente persona disponible.

Dirigir un equipo en crecimiento requiere pasar a la gestión indirecta.

Cuando Julie Zhuo se convirtió en gerente por primera vez, su equipo estaba formado por un puñado de diseñadores, y cada nueva contratación era motivo de entusiasmo. Diez años después, el tamaño de su equipo se ha cuadruplicado. Y lo que es más importante, el crecimiento de su equipo también ha provocado el crecimiento de Zhuo como gerente. Resulta que dirigir un equipo pequeño es muy diferente de dirigir uno grande.

Por ejemplo, si sólo diriges a un puñado de personas, tu relación de trabajo será probablemente más personal. Con un equipo tan pequeño, puedes captar las particularidades del trabajo de cada persona y entender lo que le importa a cada uno, dónde están sus puntos fuertes e incluso lo que le gusta hacer en su tiempo libre.

Pero cuando tu equipo llegue a 30 personas, no podrás dirigirlas directamente. Al fin y al cabo, si te reunieras con cada persona en una conversación individual cada semana durante media hora, ¡pasarías alrededor de la mitad de tu semana en reuniones! Inevitablemente, cuando tu equipo crezca más allá de un determinado punto, deberás contratar a otro gerente para que trabaje por debajo de ti y puedas descargar todas esas conversaciones individuales. En otras palabras, ahora gestionarás la mayor parte de tu equipo de forma indirecta.

Sin embargo, la gestión indirecta conlleva sus propios retos. Como gerente general, seguirás siendo responsable del trabajo de tu equipo, pero también estarás alejado de muchas de las decisiones cotidianas que se toman. Esta pérdida de control puede ser perturbadora al principio, así que no te preocupes si te lleva tiempo encontrar el punto intermedio entre profundizar en un problema y dar un paso atrás y confiar en que tus gerentes intermedios se encarguen de ello.

Otro problema de la gestión de un equipo grande es que los miembros de tu equipo pueden empezar a comportarse de forma diferente a tu alrededor.

Por ejemplo, a medida que su equipo crecía, la autora se dio cuenta de que las personas a las que dirigía indirectamente estaban menos dispuestas a desafiar su opinión o a decirle cuando no estaban contentas con algo. Cuando preguntó a uno de sus subordinados directos por qué ocurría esto, le explicó que su antigüedad les resultaba intimidante. Por tanto, es importante que los gerentes de equipos grandes recuerden que, por muy simpáticos que sean, su posición de autoridad, unida a su distancia con sus subordinados indirectos, puede hacer que su equipo los vea como inaccesibles. Para combatir esto, los gerentes deben hacer hincapié en que aceptan las opiniones diferentes a las suyas, y hacer hincapié en recompensar a las personas que expresan su desacuerdo.

Conclusiones

Tu primer puesto de gerente tendrá oportunidades y escollos, dependiendo de tu camino particular hacia la dirección. Puedes sobresalir si te centras en obtener grandes resultados en las reuniones de tu equipo, en tus decisiones de contratación y en tu propio equipo.

Consejos Accionables:

La responsabilidad obtiene resultados.

Imagina un escenario en el que pides a cuatro miembros de tu equipo que aporten nuevas ideas para facilitar el uso de una aplicación. Les dices que lleven adelante las mejores ideas, pero al final del mes no se ha tomado ninguna decisión. Esto puede deberse a que no has designado a un responsable general de la toma de decisiones. Cuando delegues tareas en grupos, asegúrate de haber definido claramente quién es responsable de qué, y quién es responsable de tomar decisiones. De lo contrario, tu equipo pasará demasiado tiempo debatiendo qué ideas son las mejores y tratando de persuadirse mutuamente. Simplemente, si quieres que se haga algo, asigna la autoridad a una persona, no a un grupo.

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Qué leer a continuación: Las cuatro tendencias de Gretchen Rubin

Si has disfrutado con la visión de Julie Zhuo sobre la gestión de equipos, ¿por qué no te acercas a las personalidades que componen un equipo típico echando un vistazo a los guiños a Las cuatro tendencias? Al igual que La formación de un gerente, la autora Gretchen Rubin utiliza historias y ejemplos accesibles para ayudarte a entender cómo trabajar y convivir con las personas que te rodean.

Revelando los cuatro tipos de personalidad que dictan cómo reaccionan las personas ante las situaciones y expectativas cotidianas, los consejos de Rubin te ayudarán a entender tus propias tendencias, así como las de quienes te rodean.