The Cult of We / El Culto de WeWork

Hoy en día, muchos de nosotros tenemos abundante riqueza, tecnología y conocimiento, y sin embargo seguimos insatisfechos. En Unlocking Greatness (2018), Charlie Harary, con la ayuda de Mark Dagostino, explica cómo ya tenemos todo lo necesario para ser felices; simplemente no sabemos qué hacer con ello...

The Cult of We / El Culto de WeWork

Introducción

En The Cult of We (2021), Eliot Brown y Maureen Farrell detallan las diferentes formas de corrupción que se apoderaron de WeWork, la otrora anunciada empresa de alquiler de oficinas, incluyendo el gasto imprudente, el comportamiento poco profesional, la falta de organización y los constantes cambios de ejecutivos y directivos y sus responsabilidades. El ambiente de trabajo era difícil, especialmente para las mujeres, y hubo despidos a gran escala.

Años después de su constitución, WeWork, que engullía miles y miles de millones de dólares, seguía siendo un gigantesco misterio oculto tras las ambiciones, la codicia y el ego de su fundador y director general Adam Neumann, el autodenominado visionario que tomó una simple startup neoyorquina y la estrelló contra una montaña. Al final, le pagaron para que simplemente se alejara del lío que había creado.

El hombre que ayudaría a salvar el mundo

Adam Neumann es un empresario israelí-americano nacido en abril de 1979 en Be’er Sheva’, una ciudad del sur de Israel. Sus padres eran estudiantes de medicina en la Universidad Ben-Gurion. Cuando era niño, sufría de dislexia aguda. Su madre, que llegó a ser una de las principales oncólogas de Israel, solía gritarle con frecuencia. Cuando tenía siete años, se fue con su hermana Adi y su madre a Estados Unidos. Dos años después, volvieron a Israel. En 2001, volvió a Nueva York.

En 2005, Neumann ya tenía su propio negocio. Krawlers, una empresa de ropa infantil, llevaba incorporadas rodilleras para los bebés que gateaban. Estaba medio desnudo cuando conoció a su futuro cofundador de WeWork, Miguel McKelvey. McKelvey, un arquitecto de poco más de treinta años, iba al apartamento de un colega para una fiesta en la azotea. Ese día, ambos compartieron interesantes conversaciones. Siguieron en contacto y se les ocurrió la idea de montar un negocio que ofreciera servicios y espacios de trabajo a pequeñas empresas tecnológicas.

En 2008, Neumann conoció a su futura esposa, Rebekah Paltrow. Ella acababa de mudarse de Los Ángeles a Nueva York. Había nacido en 1978 en Great Neck, en el seno de una familia acomodada. Adam pensaba que había vivido una infancia perfecta. Rebekah era alta y delgada, con el pelo oscuro y brillante, y Neumann se interesó inmediatamente por ella. A Rebekah le pareció que su destino era salir con Adam y guiarlo, ya que era alguien que ayudaría a salvar el mundo.

WeWork: El comienzo

Neumann y McKelvey estaban convencidos de que la generación millennial necesitaba interacción en el lugar de trabajo, pero las oficinas tradicionales separadas eran antisociales. Ambos creían que no había razón para que el trabajo no fuera un lugar divertido donde los compañeros pudieran socializar e interactuar. Adam y Miguel tardaron meses en ponerle nombre a su nuevo negocio. Una noche, el agente de talento Andy Finkelstein, que había presentado a Adam a Rebekah, tuvo la idea de llamar a su empresa WeWork. Se convencieron.

Las primeras oficinas de WeWork eran un desastre. El ascensor era muy lento y no funcionaba la mayoría de las veces. Las escaleras eran desiguales y el soporte técnico no existía. Adam y Miguel empezaron a renovar cada planta y las oficinas se ocuparon rápidamente. Las oficinas de WeWork tenían diseños estéticos. Llegaron abogados, diseñadores gráficos e incluso cineastas. Aquellos primeros socios se sintieron parte de algo nuevo e innovador. La gente, en efecto, quería algo diferente.

Neumann intentó poner en marcha una red social online para WeWork, así que llamó al inversor Michael Eisenberg en busca de su ayuda. Ocho años mayor que Adam, Michael nació en Manhattan y estudió en la Universidad de Yeshiva. Emigró a Israel a los veinte años. Empezó a trabajar en la banca de inversión y fue asesor de empresas tecnológicas en Israel. Su trabajo consistía en buscar emprendedores y Neumann era el fundador perfecto que había estado buscando.

Yo antes de nosotros

Las startups tecnológicas suelen ofrecer a los empleados acciones que se revalorizarán cuando la empresa tenga éxito. WeWork, sin duda, iba a prosperar y todos sus empleados se iban a hacer ricos, o eso creían. A lo largo de 2012 y 2013, el negocio experimentó un notable crecimiento. Abrió sucursales en Chicago, Portland e incluso en Londres. WeWork ya no era una pequeña startup. Neumann presentaba su empresa en expansión a funcionarios y periodistas. También buscó nuevos inversores para hacer de WeWork una empresa multimillonaria.

A medida que su empresa florecía, Neumann repetía una y otra vez la expresión “nosotros por encima de mí” a sus empleados para motivarlos mientras trabajaban incansablemente los fines de semana y asistían a interminables reuniones que se prolongaban hasta la mañana. Para entonces, su empresa estaba valorada en 40 millones de dólares. Sin embargo, gran parte de esta cantidad iba a parar a la cuenta bancaria de Adam. Él gastaba en exceso. Sus acciones no eran éticas, especialmente para una empresa que aún estaba en sus primeras fases de desarrollo, porque todos los empleados e inversores deberían haberse enriquecido juntos, al mismo tiempo.

El toque mágico de Neumann

En febrero de 2014, WeWork había abierto sucursales en Boston, Washington D.C. y Seattle. Los fondos de la empresa se disparaban. Neumann consiguió reunir 400 millones de dólares de inversión de T. Rowe Price y Fidelity. En 2015, se convirtió de repente en la séptima startup más valiosa de Estados Unidos y en la más valiosa de Nueva York. Llegó al nivel de Airbnb, Uber y Snapchat. En ese momento, Neumann valía 3.000 millones de dólares sobre el papel. A veces donaba parte de su dinero para obras de caridad y se gastaba el resto en lujos.

La valoración de la empresa se disparaba, pero su negocio era ridículamente sencillo. Mark Dixon, director general de Regus, uno de los principales proveedores de espacios de oficina, estaba desconcertado por la cantidad de financiación que recibía WeWork. Era mucho más valiosa que su empresa, pero mucho más pequeña. En 2015, WeWork estaba valorada en más de cincuenta veces sus ingresos, mientras que el valor de Regus era más del doble de sus ingresos.

En 2015, Neumann necesitaba más empleados para manejar la creciente carga de trabajo. Su objetivo era tener sucursales de su empresa en todo el mundo. La reputación de la empresa se extendía bien en las redes sociales y para los empleados de WeWork, su vida profesional y social se fusionaba en la oficina.

Bros de Negocios

En 2015, Jamie Dimon, consejero delegado de JPMorgan Chase, estaba al frente de la mayor entidad financiera Americana. También estaba considerado como uno de los principales CEOs del mundo. En medio de la crisis financiera de 2007-2008, cuando los bancos estaban en apuros y dependían de las ayudas del gobierno estadounidense, Dimon era conocido como la figura más estable de todo el sector que se desmoronaba. Salvó a dos bancos moribundos, Bear Stearns y Washington Mutual, y ayudó a evitar un colapso financiero. Neumann, en busca de inversiones adicionales, vio la oportunidad perfecta en JPMorgan y era consciente de cómo podía mejorar su negocio.

Neumann estaba obsesionado con la recaudación de fondos. Sus amigos decían que adoraba el subidón de encontrar nuevos inversores y ver cómo se disparaba el valor de su empresa y su propio patrimonio. Cuando WeWork aún valía 1.500 millones de dólares, sólo unos pocos asesores de Neumann creían que su valor llegaría a los 5.000 millones, y sin embargo lo hizo. Luego alcanzó los 10.000 millones de dólares. En 2015, McKelvey dijo a los profesionales del sector inmobiliario que Neumann era uno de los mejores recaudadores de fondos a nivel mundial.

En 2016, WeWork había abierto sesenta y cinco sucursales. La mayoría de ellas estaban ubicadas en Estados Unidos, pero algunas estaban en Europa e Israel. Pronto abriría oficinas en China. Neumann encontró la oportunidad de abrir sucursales también en la India.

Se reunió con el Primer Ministro indio, Narendra Modi, quien pidió a Neumann que ayudara a salvar a la India de una crisis inmobiliaria. Más tarde, Neumann dijo a sus empleados que salvaría a todo el mundo de la crisis inmobiliaria, no solo a la India.

Neumann desarrolló una nueva pasión por el surf. Le daba tranquilidad. Le gustaba especialmente surfear en Hawai. Como su empresa se expandió rápidamente, a Neumann le gustó la idea de construir piscinas de surf en los campus de WeWork. A principios de 2016, Neumann fue al País Vasco, donde probó la tecnología de Wavegarden. Tras negociar durante meses, pagó 13.800 millones de dólares en efectivo y acciones, a cambio del 42% de las acciones de la compañía.

La conexión con Softbank

En 2016, Masayoshi Son, el fundador japonés de SoftBank, llevaba tres décadas intentando construir su empresa. Siempre había anhelado establecer la mayor empresa a nivel mundial. Buscó inversiones en países del Golfo Pérsico, como Qatar, Arabia Saudí y los Emiratos Árabes Unidos. Tras varias investigaciones, Arabia Saudí le concedió 45.000 millones de dólares.

En diciembre de 2016, Son se dirigía a la Torre Trump de Nueva York para reunirse con Donald Trump, que acababa de ser elegido presidente. Esperaba desarrollar relaciones con la nueva administración. Durante su estancia en Nueva York, Son se reunió con Neumann y le ofreció invertir 4.000 millones de dólares en WeWork. Neumann se quedó asombrado. Su empresa había recaudado hasta entonces un total de 1.700 millones de dólares. No podía entender cómo un solo hombre le ofrecía 4.000 millones de dólares de una sola vez.

Neumann tuvo que viajar a Tokio para cerrar su acuerdo de inversión con el CEO de SoftBank. Sin embargo, muchos de los empleados de Son no estaban contentos con el acuerdo. Su jefe debía invertir en los futuros gigantes tecnológicos más prometedores del mundo, no en una empresa inmobiliaria sobrevalorada. El ejecutivo de SoftBank Vision Fund, Vikas Parekh, fue asignado para completar el acuerdo, pero se mostró bastante receloso. Había oído noticias sobre la situación financiera de WeWork y estaba seguro de que la empresa estaba sufriendo pérdidas cada vez mayores. SoftBank acabó invirtiendo un total de 3.100 millones de dólares en WeWork. La cantidad fue la segunda mayor inversión privada jamás ofrecida a una startup Americana. Fue suficiente para financiar las escuelas públicas de San Francisco durante cinco años o para comprar una aerolínea.

¿Qué hace?

Adam no podía esperar para empezar a gastar. El acuerdo marcaba el inicio de una nueva era para su empresa. No obstante, el gasto de la compañía se estaba descontrolando, ya que Neumann luchaba por definir exactamente lo que hacía su empresa.

Artie Minson fue contratado en 2015 en WeWork como director de operaciones. Más tarde se convirtió en director financiero. Artie a veces decía a los empleados que formaban parte de la empresa de más rápido crecimiento de la historia y que WeWork superaba a cualquier otra empresa. Sin embargo, como WeWork crecía con extrema rapidez, requería constantemente más dinero y más inversiones. En 2018, ya estaba devorando los miles de millones de SoftBank. Así, Minson buscó recaudar dinero de una manera diferente: a través del mercado de bonos de Wall Street.

A principios de 2018, tras adquirir el dinero de SoftBank, Neumann era multimillonario y ya había sido portada de Forbes. Sus sueños del pasado se hacían realidad y sus ambiciones seguían creciendo. Prometió a los demás que WeWork se convertiría en la primera empresa de un billón de dólares del mundo. Sin embargo, para que WeWork fuera una empresa de un billón de dólares, tenía que hacer algo más que alquilar propiedades. Adam creía que debía empezar a ser propietario.

Son quería empezar a gastar los 100.000 millones de dólares del Vision Fund de SoftBank y quería seleccionar personalmente a cada beneficiario. A veces, convencía a los fundadores de las startups para que pidieran más dinero, con ofertas que alcanzaban los 500 millones de dólares por una empresa. Si los fundadores parecían dudar, Son amenazaba con dar los fondos a sus rivales. Los inversores de Silicon Valley afirmaron que las acciones de SoftBank eran imprudentes y que acabarían muy mal. Son prometió a Neumann que tendría acceso total e ilimitado a los fondos de SoftBank. La promesa hizo que la cabeza de Adam diera vueltas.

WeSpend

En agosto de 2018, los empleados de WeWork se reunieron en un vasto campo en la campiña inglesa para el séptimo campamento anual de verano. Los campamentos evolucionaron hasta convertirse en eventos multitudinarios. Incluyeron festivales de música y alegres fiestas. El largo fin de semana estaba lleno de actividades diversas, como yoga, artes marciales y kayak, y a medida que el presupuesto de WeWork se ampliaba, los organizadores del campamento contrataban a más y más artistas famosos para que actuaran. Sin embargo, todos los empleados dormían en tiendas de campaña y utilizaban baños compartidos que solían desbordarse, mientras que Neumann y su familia se alojaban en lujosos remolques.

Desde la fundación de WeWork en 2010, Rebekah había ocupado varios puestos en los departamentos de marketing, diseño y marca. También se tomó largas licencias de maternidad tras el nacimiento de sus cinco hijos. Rebekah exigía más reconocimiento por su contribución a la empresa. Incluso a veces se quejaba del creciente ego de su marido.

En 2017, decidió abrir la propia escuela de WeWork para mejorar la educación en Estados Unidos. La escuela costaría 42.000 dólares al año para asistir y muchos niños se unirían con ayuda financiera.”

Ni Mark ni Sheryl

Hasta 2018, Neumann había viajado en aviones alquilados, pero quería tener su propio jet privado que satisficiera sus crecientes ambiciones y su inmenso ego. La decisión de comprar un jet privado representaba un terrible paso financiero y demostraba que el CEO vivía de los fondos de los inversores. Neumann insistió en que comprar un avión privado sería mejor que alquilar uno para cada vuelo.

Entonces informó al consejo de administración de su empresa de que compraría un Gulfstream privado por 63 millones de dólares. Era habitual que el fundador de una empresa de éxito contratara a un operador de confianza para que organizara todos los aspectos de la empresa, de forma similar a lo que hicieron Mark Zuckerberg y Sheryl Sandberg en Facebook. Sin embargo, Neumann apenas confiaba en nadie para llevar a cabo tal tarea. Estaba convencido de que tenía las habilidades necesarias para dirigir su empresa, así que ¿por qué dejar de tener todo el control? Repetía constantemente que él era tanto Mark como Sheryl. Sin embargo, no era ninguna de las dos cosas, ya que durante gran parte de la existencia de WeWork, el caos reinaba en todos sus departamentos.

Trato muerto

Neumann no pensaba vender acciones, pero empezó a negociar un nuevo acuerdo de financiación con Son. Ambos consejeros delegados estaban de acuerdo en que WeWork debía crecer al máximo en el menor tiempo posible. Se centraron en los ingresos, no en la rentabilidad. Neumann también pensó que el acuerdo con SoftBank era conveniente, ya que le daba la posibilidad de seguir siendo privado y no salir a bolsa. Sin embargo, Son llamó más tarde a Neumann en torno a la Navidad de 2018 y le explicó que las acciones de SoftBank estaban muy afectadas por la venta de acciones tecnológicas y que ya no podía pagar por WeWork.

A principios de 2019, WeWork había intentado aumentar su espacio de oficinas en más de veinte millones de pies cuadrados. A mediados de 2019, WeWork tendría más de 500.000 miembros, más que la población de Minneapolis. Todas estas cifras deberían haber supuesto un gran ahorro, pero el gasto había superado los 3.500 millones de dólares el año anterior, mientras que los ingresos solo alcanzaron los 1.800 millones. De hecho, WeWork había perdido 3.000 dólares cada minuto en 2018.

Más malas decisiones

Después de que el último acuerdo con SoftBank fuera abandonado, Neumann buscaba la manera de definir a WeWork como algo más que una empresa de oficinas. No podía aceptar la realidad de que ya no podía convertirse en la empresa de 10 billones de dólares que siempre había anhelado. En lugar de sentirse humillado por la caída, sus inseguridades, junto con su ego, se intensificaron.

Neumann se preparó para hacer pública su empresa. Para ello, tuvo que presentar estados financieros y un mensaje razonable sobre la forma en que WeWork ganaba dinero y las razones por las que tendría éxito en el futuro.

El peor CEO de una startup

Cuando una empresa sale a bolsa en una Oferta Pública Inicial, o OPI, tiene que entregar a los inversores del mercado público un manual en el que se detallan sus objetivos y propósitos. También tiene que proporcionar gráficos y cálculos que aclaren sus ingresos y gastos y demuestren su crecimiento positivo. Sin embargo, cuando llegó el momento de que WeWork saliera a bolsa, la empresa no tenía ni un propósito ni una visión clara de su futuro, a pesar de que llevaba más de nueve años operando.

Dimon aconsejó firmemente a Neumann que no aumentara la potencia de sus acciones, que ya estaban sobrealimentadas. Neumann fue criticado por sus prácticas profesionales. Incluso sus aliados más leales se hartaron de sus defensas. Se dieron cuenta de que lo que le beneficiaba a él no necesariamente beneficiaba a la empresa.

El punto de inflexión fue cuando un popular presentador de la CNBC empezó a hablar abiertamente de la avaricia de Neumann y de sus planes para quedarse con más y más dinero de los inversores. De repente, el mundo comprendió la hipocresía de Neumann y Twitter estalló. Todo el sector financiero le estaba tomando el pelo.

Cuando Neumann lanzó por primera vez la OPV, intentó parecer un buen director general y hacer que WeWork pareciera una empresa de éxito. Sin embargo, al final, ya no pudo manejarlo y perdió el control total. El 12 de septiembre de 2019, Neumann celebró una reunión con banqueros de Goldman Sachs y JPMorgan, el jefe de comunicaciones de WeWork y otras figuras importantes. En la reunión, los representantes de JPMorgan informaron a Neumann de que tenía que hacer cambios inmediatos en el gobierno y la gestión de su empresa. Neumann tenía que ceder el control de la empresa, y su mujer no tendría voz en la elección de su sucesor. Además, Neumann tenía que incorporar a un director externo. Estaba indignado.

Destituido

Los defensores y aliados de Neumann desde hace tiempo estaban perdiendo la fe en él y WeWork se convirtió en una broma ridícula. El propio Neumann se debilitó y alucinó. Finalmente, accedió a cancelar la salida a bolsa.

Los aliados del consejo de administración de Neumann no le apoyaron y empezó a considerar la posibilidad de dimitir. Si el resto del consejo quería destituir a Neumann, éste tendría que despedirlos a todos para mantener el control. Esto generaría una seria lucha legal.

Finalmente, Adam decidió dimitir y convertirse en presidente no ejecutivo. Artie Minson y Sebastian Gunningham, que era uno de los principales ejecutivos, se convirtieron en los nuevos directores generales de WeWork.

Los dos consejeros delegados empezaron a trabajar para poner bajo control al gigante que se hundía. Necesitaban nuevas fuentes de financiación, un control estricto de los costes y los gastos y, sobre todo, una estrategia para convencer a los inversores de cómo iban a arreglar WeWork.

También tenían que suspender el crecimiento, eliminar todas las piscinas y escuelas de surf y centrarse en el alquiler de oficinas.

La vergüenza

Tras la caída de Neumann y la cancelación de la OPV, los dirigentes de WeWork se dieron cuenta de que la empresa estaba en quiebra. Estaba gastando dinero en efectivo a una velocidad impactante y se quedaría sin dinero en menos de dos meses.

WeWork tuvo que actuar rápidamente para salvarse. De lo contrario, se enfrentaría a la quiebra. Como sus opciones eran muy limitadas, recurrió a JPMorgan para que la salvara. La fortuna de Neumann estaba en gran peligro. Necesitaba un enorme pago en efectivo para ceder sus potentes acciones con derecho a voto. SoftBank le ofreció 100 millones de dólares y JPMorgan fue despedido.

La valoración de la empresa cayó drásticamente. Los empleados estaban furiosos por el pago de Neumann después de que éste se hubiera pasado años prometiendo que se harían ricos, pero no cumplió ninguna de sus promesas. Mientras tanto, él se iba con los bolsillos llenos después de haber llevado la empresa cuesta abajo.”

Estilo de los autores

El estilo de escritura de Eliot Brown y Maureen Farrell es informal. Utilizan muchos términos de la jerga y no respetan el orden del tiempo. Utilizan algunas transcripciones pero también recrean conversaciones entre Neumann, su personal, ejecutivos, banqueros y otros. Hay notas a pie de página al final de los capítulos. Al final de El culto a nosotros aparecen fotografías de Masayoshi Son, Adam Neumann, su Gulfstream privado y su casa de 21 millones de dólares.”

Perspectiva del los autores

Eliot Brown cubre el capital riesgo y las startups para el Wall Street Journal. Se graduó en el Macalester College. Maureen Farrell es reportera del Wall Street Journal desde 2013. Se graduó en la Universidad de Duke y en la Escuela de Periodismo de la Universidad de Columbia. Para El culto a nosotros, mantuvieron entrevistas con más de trescientas personas, entre ellas ejecutivos de WeWork, antiguos y actuales empleados, banqueros, personal de SoftBank y otros. Desde el título, Brown y Farrell reflejan su opinión de que las actividades de la empresa seguían siendo bastante misteriosas y secretas, ya que nadie, ni siquiera su propio CEO, sabía exactamente lo que hacía.”

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