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Provoca

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Geoff Tuff y Steven Goldbach

Provoke (2021) extrae lecciones de empresarios provocadores que identificaron las tendencias clave con antelación y las aprovecharon para alcanzar un éxito fenomenal. Además, al esbozar los principios clave de la estrategia orientada al futuro, muestra cómo cualquiera puede actuar para provocar los resultados futuros que desea para su empresa.

Sobre el autor

Steven Goldbach es director de estrategia de la consultora Deloitte. Geoff Tuff es consultor principal de Deloitte, donde está especializado en sostenibilidad e innovación. Juntos, Goldbach y Tuff son coautores del exitoso libro Detonar.

Olvídate de seguir las tendencias; empieza a darles forma.

En innumerables reuniones celebradas en innumerables salas de juntas, los equipos de ejecutivos que se enfrentan a los primeros indicios de un cambio sísmico en el panorama empresarial han debatido si deben ser los primeros en actuar o los rápidos seguidores. Los pioneros actúan con rapidez para capitalizar las nuevas tendencias, aprovechar los cambios en el comportamiento de los consumidores e influir en la trayectoria de una tendencia. Los seguidores rápidos intentan entrar en acción después de que los primeros les hayan dado una hoja de ruta aproximada.

Si alguna vez te ves envuelto en una discusión de este tipo, este resumen te ahorrará tiempo: olvídate de ser un seguidor rápido. Si esperas a que los pioneros tengan éxito en un nuevo mercado, ya habrás esperado demasiado.

¿La mala noticia? Si quieres montarte en una nueva tendencia y alcanzar el éxito, tendrás que hacerlo sin una hoja de ruta.

¿La buena noticia? Con estrategias provocativas cuidadosamente elaboradas, puedes seguir el ritmo de un panorama empresarial cambiante, e incluso darle forma, sin arriesgarlo todo.

En este resumen, aprenderás

cómo detectar el cambio de fase y qué hacer al respecto;

por qué un movimiento mínimamente viable es a menudo mejor que una acción grande y audaz; y

por qué el fracaso calculado es a veces tu mejor opción.

A veces los cambios más sutiles señalan las mayores tendencias futuras.

Imagina una oficina genérica, en algún momento de finales de la década de 2000: hay una maceta en una esquina, una vista del horizonte de la ciudad a través de la ventana y, recostado en su silla, un alto ejecutivo. Sentados frente a él hay dos analistas de datos. Acaban de explicarle sus últimas conclusiones: una buena parte de su base de clientes se comporta exactamente igual que siempre. Pero un pequeño porcentaje ha empezado a cambiar su forma de interactuar con el producto de la empresa. Los analistas creen que podría ser el inicio de una tendencia.

El ejecutivo les interrumpe: "¿De qué porcentaje estamos hablando?", pregunta.

"Sólo del 1,75%", dicen los analistas.

El ejecutivo se echa hacia atrás en la silla. No merece la pena preocuparse, les dice. Se acabó la reunión.

¿Una decisión acertada? ¿O equivocada?

Espera, antes de que respondas a esa pregunta, déjame darte un poco más de contexto. La empresa en cuestión era una gran empresa de medios de comunicación, piensa en la televisión por cable. ¿Y el 1,75% de los consumidores? Eran los primeros en adoptar los sitios web de carga de vídeos, como YouTube, donde veían fragmentos de contenido en línea.

El ejecutivo que decidió que no merecía la pena preocuparse por esos consumidores se equivocó de decisión. Y es comprensible. Sin la ventaja de la retrospectiva, es difícil discernir si una estadística como ese 1,75 por ciento es el primer temblor de un terremoto que remodelará radicalmente el panorama del consumo o una anomalía que nunca llegará a nada.

Es imposible darte una fórmula infalible para distinguir los terremotos de las anomalías. Pero la inmensa mayoría de las empresas no ven las primeras señales de los terremotos.

¿Por qué?

Bueno, hay un patrón en la forma en que las grandes empresas responden a los cambios y discrepancias medioambientales que podrían señalar una nueva tendencia significativa.

Pasan por alto la tendencia, incluso cuando es obvia, porque la ven a través del filtro de su propia experiencia. ¿Recuerdas a nuestro ejecutivo? Puede que sus hijos adolescentes estuvieran viendo vídeos de YouTube delante de sus narices, pero como él no podía imaginarse relacionándose con los medios de comunicación de esa manera, no le interesó.

Analizan demasiado la tendencia. Cuando los datos muestran cambios en el comportamiento de los consumidores, ¿qué hacen la mayoría de las empresas? Vuelven a comprobar las cifras. Hacen más encuestas. Asignan grupos de trabajo para que preparen informes y los presenten a los gerentes… . . Ya te haces una idea. Cuando terminan de analizar la tendencia, ya es demasiado tarde para adelantarse a ella.

Finalmente, responden a la tendencia, pero es demasiado poco y demasiado tarde. A menudo, el mejor resultado al que puede aspirar una empresa en esta situación es convertirse en una empresa en liquidación, camino de la obsolescencia. Y eso está bien. Las empresas que saben que están en fase de liquidación a menudo pueden programar su salida del mercado con sensatez e incluso obtener beneficios en el proceso.

Para algunas personas, la liquidación no suena tan mal. Es más seguro y fácil que intentar identificar la próxima tendencia en el horizonte, manteniéndose perpetuamente relevante e innovador. Si ese eres tú, no te juzgo. Pero probablemente puedas dejar de leer este resumen.

Si, por el contrario, quieres capitalizar y dar forma a las tendencias futuras, sigue leyendo.

Aprende a detectar el cambio de fase y actúa antes de que un "si" se convierta en un "cuándo".

¿Qué encabezaba tu lista de la compra al comienzo de la pandemia de COVID-19? Lo más probable es que fuera papel higiénico. La gran escasez de papel higiénico de marzo de 2020 no fue sólo una visión única de la psique humana -resulta que, en tiempos de gran agitación, lo que la gente realmente quiere es un baño bien abastecido-, también fue un ejemplo dramático de la trayectoria si-cuándo.

Toda tendencia tiene dos fases distintas: la fase "si", en la que algo es posible pero no se ha puesto en marcha, y la fase "cuándo", en la que la posibilidad se convierte en inevitabilidad. Volvamos al papel higiénico. Si se produjera una pandemia mundial, los pronosticadores supusieron que habría una gran demanda de artículos de primera necesidad. Cuando se produjo la COVID-19, los supermercados se quedaron sin papel higiénico (por no mencionar que, en EE.UU., las ventas de bidés se multiplicaron por diez).

Así que, si quieres sacar provecho de una tendencia venidera, ¿en qué fase debes actuar: en el si o en el cuando?

Pregunta capciosa. Para los empresarios y las organizaciones que quieren adelantarse a los acontecimientos, el punto dulce es lo que se conoce como cambio de fase. Verás, entre el si y el cuando hay una zona gris, donde una tendencia probable empieza a cuajar en una tendencia definitiva. Actuar demasiado pronto en la fase si puede ser imprudente; espera a que llegue la fase cuando y perderás tu ventaja competitiva.

Es imposible determinar con precisión el cambio de fase. Pero hay algunas formas clave de poner a prueba las posibilidades y determinar qué "si" es probable que se convierta en "cuándo".

Para convertirse en un cuándo, un si tiene que ser deseable para el consumidor. Airbnb tuvo un gran éxito porque se dio cuenta de que los viajeros querían un alojamiento más cómodo y sofisticado que las opciones que ofrecían las cadenas hoteleras.

Para convertirse en un "cuándo", un "si" debe ser técnicamente factible. Uber despegó porque podía cumplir su concepto de viajes compartidos baratos y eficientes, enganchando sus propios algoritmos a las tecnologías de navegación existentes.

Para convertirse en un "cuándo", un "si" tiene que ser legal. Volvamos a Uber. La empresa de viajes compartidos ha tenido problemas para obtener licencias de explotación en algunos lugares; por otra parte, otros lugares han reescrito las leyes existentes para permitir que Uber opere allí.

Si estás ante una posibilidad deseable, técnicamente posible y legalmente viable, puede que ya no estés ante una posibilidad. Puede que estés ante una certeza. Acabas de señalar el cambio de fase.

Sintoniza con las tendencias dando prioridad al pensamiento estratégico y a la acción calibrada.

"¡No provoques a tu hermana pequeña!"

"Los tiburones sólo atacan cuando se les provoca"

"¡Me ha provocado, señoría!"

Lo más probable es que la última vez que oíste el verbo provocar, que significa estimular o incitar, fuera en un contexto negativo. Pero la provocación también puede ser positiva. Cuando tú, o tu organización, provocáis con un propósito, podéis incitar nuevas tendencias, cambiar el panorama del consumo y reescribir el futuro.

En este capítulo y en el siguiente, te llevaremos a través de los principios de la provocación eficaz, empezando por Imaginar. Este es el primer paso para provocar un cambio positivo, y es un proceso en el que deberías participar constantemente. El futuro es una incógnita: imaginar múltiples escenarios es la mejor manera de crear una base para la acción.

Para imaginar, empieza por crear una pregunta focal que sea lo suficientemente abierta como para generar una diversidad de respuestas. Por ejemplo, una empresa energética que prevea un futuro cada vez más afectado por el cambio climático podría plantear la pregunta ¿Cómo habrá evolucionado el suministro energético en 2035?

A continuación, desarrolla escenarios. Esto no es un ejercicio de escritura creativa. Empieza por considerar los factores que intervienen en tu pregunta central: para nuestra empresa energética, esos factores podrían incluir el crecimiento demográfico y los avances en tecnologías como la descarbonización. A continuación, genera escenarios que puedan derivarse de estos factores.

Supervisa estos escenarios identificando qué indicadores clave harán un seguimiento eficaz de su progreso o falta del mismo. Nuestra empresa energética podría hacer un seguimiento de indicadores como el porcentaje de renovables en la generación total de electricidad, o la tasa de adopción de vehículos eléctricos.

Cuando tienes el hábito de prever, piensas más activamente en cómo podría desarrollarse el futuro. Lo más probable es que haya algunos escenarios que te gustaría evitar y otros que te gustaría que se produjeran. Es hora de hacer tus apuestas y posicionarte para provocar el resultado deseado.

Un posicionamiento eficaz se reduce a tres pasos.

En primer lugar, sitúate para emprender una acción destinada a provocar uno de tus resultados deseados. No tiene por qué ser grande ni audaz, al menos de momento. De hecho, lo que buscas es hacer un movimiento mínimamente viable, una acción que implique un trastorno mínimo pero que proporcione la máxima retroalimentación.

En segundo lugar, enmarca tu acción. En otras palabras, establece parámetros en torno a tu acción que te permitan medir su éxito de forma rápida y tangible.

Tercero, prueba. ¡Es hora de dar el paso!

Basándote en la información que recibas de esta secuencia de tres pasos, puedes planificar tu siguiente acción. Probablemente repetirás esta secuencia varias veces antes de decidirte por una dirección estratégica que te funcione. De hecho, muchas empresas nunca dejan de pasar por esta fase.

Veamos el ejemplo del gigante de la optometría online Warby Parker.

Remóntate a los primeros días de Internet, cuando no comprábamos todo por Internet, desde queso gourmet hasta colchones. Claro que algunas personas compraban libros en un pequeño sitio llamado Amazon, pero cuando se trataba de moda y accesorios, la idea dominante era que los consumidores querían probárselos en una tienda física antes de comprometerse a comprar.

Warby Parker pensó lo contrario y apostó por ello. Se posicionó como una alternativa rápida y de bajo coste a las tiendas de gafas tradicionales. Y, al establecer una presencia online durante el cambio de fase que supuso el desplazamiento de los hábitos de compra de IRL a Internet, dieron en el clavo.

Pero la cuestión es que Warby Parker ha tenido éxito durante tanto tiempo porque no se ha detenido ahí. Sigue recalibrando y reposicionando, utilizando esa secuencia de tres pasos. Su acción inicial de crear una boutique de gafas online fue innegablemente audaz. Pero ha logrado un éxito duradero solicitando la opinión de los clientes. A los primeros clientes les encantaban los productos Warby Parker, pero les resultaba difícil elegir monturas que favorecieran sus rasgos sin poder probárselas primero. Tras varios intentos fallidos, Warby Parker dio con una solución: ofrecía a sus clientes cinco monturas para que se las probaran en casa sin coste alguno.

Pero tampoco ahí paró el reposicionamiento y la recalibración. Con frecuencia, los clientes se ponían en contacto con Warby Parker diciendo que les gustaría visitar una tienda Warby Parker real. En una acción muy bien enmarcada, uno de los fundadores invitó a un selecto grupo de clientes a examinar las monturas en su casa. El experimento tuvo el éxito suficiente para que Warby Parker abriera tiendas físicas, lo que convirtió a la empresa en una de las primeras pioneras de la experiencia minorista omnicanal.

Mediante una combinación de pensamiento audaz, acción provocadora y recalibración continua, Warby Parker se convirtió no tanto en un líder del mercado -aunque también es eso- como en el creador de un mercado totalmente nuevo.

No tiene por qué gustarte una tendencia para convertirla en tu ventaja.

Billy Durant odiaba los coches. Como propietario de la mayor empresa de coches de caballos y carruajes de EEUU, tenía buenas razones para ello. Pero iba más allá del negocio: odiaba lo sucios, ruidosos y peligrosos que eran. De hecho, prohibió a su hija montar en automóvil.

Pero Durant estaba en medio de uno de los mayores cambios de fase que ha vivido la industria del transporte, y fue lo bastante listo para admitirlo. Enseguida vio que, aunque la demanda era alta, no había suficiente oferta para satisfacerla. La naciente industria automovilística estaba fragmentada: sólo en EEUU operaban más de 45 empresas fabricantes. Estas pequeñas empresas no podían ampliar la producción y a menudo quebraban. Durant tenía experiencia dirigiendo una empresa de carruajes a gran escala; puso esa experiencia a trabajar y consolidó las mayores empresas automovilísticas operativas de EEUU en su nueva empresa: General Motors.

Las acciones de Durant ejemplifican una estrategia clave en la caja de herramientas del provocador: impulsó el mercado. Impulsar la tendencia es otro principio de la estrategia provocadora. Durant no provocó su resultado deseado -recuerda, odiaba los coches-. Pero cuando vio en qué dirección fluía el tráfico, no dudó en conducir la tendencia en su propio beneficio. Lo mejor de todo es que estaba en condiciones de dirigir positivamente una tendencia que inicialmente había percibido como perjudicial y peligrosa, que es exactamente lo que hizo cuando instituyó protocolos de seguridad a escala nacional en todos los automóviles de General Motors.

Si te encuentras en una posición similar a la de Durant, no ignores el cambio de fase. Incluso si -quizás especialmente si- los cambios que ves venir en el horizonte no encajan con tu visión del mundo. Actúa con rapidez y puede que estés en condiciones de alterar la forma y la velocidad de una tendencia, convirtiéndola en una ventaja para ti.

Vale, seamos realistas. No todo el mundo estará en condiciones de impulsar sustancialmente una tendencia. Al fin y al cabo, Billy Durant no era un becario de ojos brillantes cuando fundó General Motors. Ya era un magnate del transporte. No cambió tanto su negocio como su medio. Entonces, ¿qué haces cuando el panorama cambia de una forma que no te favorece, una forma que incluso podría dejarte obsoleto?

Sólo te queda una cosa por hacer: adaptarte. Reconfigura tu organización, cambia tu oferta de productos, reestructura tus activos. El problema es que, antes de poder adaptarse, las organizaciones suelen tener que admitir primero su derrota. Es algo difícil de hacer, y muchas organizaciones no lo consiguen. Pero si quieres apartarte del camino de la bola de demolición corporativa, también conocida como cambio de fase, primero tienes que reconocer que se acerca y que estás en su punto de mira.

Tomemos el ejemplo de Intel. Esta empresa de hardware informático se convirtió en un actor importante en Silicon Valley fabricando chips de memoria de primera clase en los años setenta. Sin embargo, en los años 80, los fabricantes de chips de memoria de menor coste de Japón estaban adquiriendo una ventaja competitiva. El entonces director de operaciones Andy Grove planteó al entonces director general Gordon Moore una pregunta hipotética: Si fueras el nuevo director general de Intel y entraras hoy por la puerta, ¿qué harías? Moore respondió con firmeza: salir de los chips de memoria.

Si esa pregunta hubiera seguido siendo hipotética, Intel no sería más que un ejemplo en los libros de texto empresariales, destinado a ilustrar cómo unos competidores ágiles y baratos pueden desbancar a un incondicional del sector. Por suerte, tanto Moore como Grove actuaron en su breve e hipotético intercambio. Por doloroso que fuera admitirlo, estaba claro que su rentable carrera fabricando chips de memoria estaba llegando a su fin, lo quisieran o no. En consecuencia, Intel abandonó el negocio de los chips de memoria y pasó a fabricar microprocesadores. No fue una transición fácil: ese tipo de reestructuración a gran escala rara vez lo es. En 1986, Intel registró unas pérdidas de 173 millones de dólares y tuvo que aplicar despidos masivos. Pero en 2022, Intel tiene una capitalización bursátil de casi un cuarto de billón de dólares. Intel no provocó el cambio de fase que desestabilizó su negocio principal, pero al adaptarse audazmente al nuevo panorama de la fabricación, mantuvo su posición en los escalones superiores de las empresas tecnológicas.

Conclusiones finales

Lo más importante que hay que sacar de todo esto es:

Los grandes líderes no se duermen en los laureles. Siempre están trabajando en múltiples escenarios futuros, analizando cuáles es probable que se produzcan y planificando cómo actuarán o se adaptarán al nuevo panorama. Adoptando los principios de la estrategia provocativa, tú también puedes liderar como los grandes.

Y aquí tienes otro consejo:

¡Haz algo!

¿Te preguntas qué hacer? ¡Haz algo! La acción es casi siempre más eficaz e informativa que la inacción. Tú, tu equipo y tu organización deberíais tener el hábito de probar constantemente, recoger opiniones, ajustar y volver a probar. Con suerte, esta mentalidad te mantendrá en sintonía con el cambio de fase, e incluso puede que te permita impulsarlo.