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First, Break All the Rules / Primero, rompe todas las reglas

First, Break All the Rules / Primero, rompe todas las reglas

 

Lo que los mejores gerentes del mundo hacen de forma diferente
Marcus Buckingham y Curt Coffman

Quién debería leerlo

  • Cualquier persona que quiera entender para qué trabajos podría ser más adecuada
  • Cualquier persona que quiera entender mejor las decisiones de su gerente en materia de personal
  • Líderes de unidad, gerentes, profesionales de recursos humanos

Acerca de Marcus Buckingham y Curt Coffman

Marcus Buckingham y Curt Coffman tienen experiencia en consultoría empresarial e investigación de negocios. En el momento de la publicación del libro, trabajaban para la Organización Gallup, una empresa de consultoría global de gestión del rendimiento. Tanto Buckingham como Coffman han creado sus propias empresas de consultoría y formación de gerentes, y han escrito otros libros de negocios de gran éxito.

Acerca del libro

Primero, rompe todas las reglas (1999) muestra cómo la gran gestión difiere de los enfoques convencionales. Los autores demuestran cómo algunas nociones habituales sobre la carrera y la gestión son en realidad engañosas. Basado en entrevistas realizadas a gerentes de éxito (investigación que los autores realizaron para Gallup), el libro presenta a sus lectores las nociones clave que los grandes gerentes -los que consiguen que sus empleados alcancen la excelencia en el rendimiento- utilizan en su trabajo.

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¿Qué hay para mí?

El papel de un gerente en un lugar de trabajo no es fácil. Al fin y al cabo, el rendimiento de los empleados es el principal factor que influye en el éxito de una empresa, y el trabajo del gerente es asegurarse de que ese rendimiento alcance su máximo nivel.

Se ha escrito mucho sobre cómo los gerentes pueden desempeñar su función de forma eficaz, pero ¿qué pasa si toda la sabiduría convencional sobre la gestión es en realidad errónea? En lugar de dar por sentados los viejos adagios de la gestión, Primero, Rompe Todas las reglas examina las prácticas utilizadas por los verdaderos grandes gerentes.

Estas ideas explican de forma práctica cómo los gerentes pueden encontrar a los empleados adecuados para las funciones correctas y mantenerlos satisfechos con su trabajo. También descubrirás cómo caminar por la cuerda floja de permitir la independencia de los empleados al tiempo que se garantiza la calidad de su trabajo mediante la orientación y el control. Por último, también descubrirás cómo afrontar las situaciones en las que un empleado no rinde de acuerdo con las expectativas.

La satisfacción de los empleados es la clave del éxito de la empresa.

Hay muchas formas de aumentar los ingresos de una empresa, pero la mayoría de estas técnicas sólo producen un crecimiento efímero. De hecho, una empresa de éxito -que pueda mantener el crecimiento- sólo puede basarse en un buen rendimiento constante, que tiene mucho más que ver con la forma en que se gestionan las cosas dentro de la empresa.

En otras palabras, en el corazón de una empresa de éxito hay un lugar de trabajo fuerte y de alto rendimiento.

El éxito de cualquier empresa sólo puede basarse en un flujo de ingresos sólido y sostenible. Este flujo no se genera mediante técnicas como reducir los precios o abrir un nuevo local, sino que es el resultado de una base creciente de clientes fieles. El crecimiento de esa base de clientes fieles requiere que esos clientes se sientan satisfechos con los excelentes productos y servicios de una empresa.

Entonces, ¿cómo puede una empresa crear un lugar de trabajo tan fuerte y de alto rendimiento?

La clave está en los empleados satisfechos: cuanto más satisfecha esté una empleada, más contribuirá a crear y mantener un lugar de trabajo fuerte.

¿Por qué?

Por un lado, los empleados satisfechos están más comprometidos con su trabajo, y debido a su mayor compromiso contribuyen en gran medida a una mayor productividad.

Otra razón es que el compromiso de los empleados suele tener un efecto indirecto en los beneficios de la empresa. Un empleado satisfecho y comprometido es más probable que ahorre energía (por ejemplo, asegurándose de apagar las luces) y negocie los precios, y es menos probable que robe a la empresa.

Por último, es probable que estos empleados comprometidos permanezcan más tiempo en la empresa y que sean más amables con los clientes, porque les importa mucho cómo se percibe la empresa.

Por tanto, para tener éxito a largo plazo, las empresas deben crear lugares de trabajo sólidos en los que el rendimiento sea siempre alto. Garantizar que los empleados estén satisfechos en sus funciones es una forma segura de crear un lugar de trabajo así.

El gerente determina el grado de satisfacción de los empleados.

Si la clave del éxito de una empresa es la satisfacción de sus empleados, ¿cuál es la clave de esa satisfacción?

El gerente.

Esto se debe a que el gerente es el responsable de definir el entorno de trabajo de los empleados, creando un ambiente que conduzca a su satisfacción.

De hecho, la satisfacción de un empleado está mucho más influenciada por el papel de su gerente inmediato que por las políticas y procedimientos de la empresa en su conjunto, y esto se debe a que los gerentes transforman el ethos laboral de la empresa en prácticas y directrices.

Por ejemplo, en lo que respecta a las prácticas, esta transformación suele consistir en traducir las nuevas estrategias de la empresa en objetivos concretos en los que puedan centrarse los empleados. Por ejemplo, las grandes empresas tecnológicas ya no se centran en fabricar productos innovadores, sino que pretenden que su producto sea el estándar. Al convertir esta nueva estrategia en una directriz concreta, el gerente de ventas debe, por ejemplo, asegurarse de que sus dependientes informen a los clientes sobre la compatibilidad del producto con otros aparatos.

Y en cuanto a las directrices, los beneficios de un gerente que conoce, confía e invierte en sus empleados superan, para esos trabajadores, cualquier normativa de la empresa que no sea favorable a los empleados. Por ejemplo, pensemos en el gerente de una gran empresa de medios de comunicación que no concedía aumentos de sueldo a los diseñadores a menos que ascendieran al nivel directivo. El principal problema en este caso era que los diseñadores que tenían un rendimiento excelente no recibían ninguna recompensa por ello.

Para resolver el problema y recompensar a estos trabajadores de alto rendimiento, el gerente inventó un nuevo puesto de trabajo en el que los diseñadores podían seguir diseñando, pero también eran responsables de compartir sus conocimientos con los nuevos diseñadores, lo que hacía que el trabajo pareciera una función de gestión.

Como demuestran estos ejemplos, los gerentes se encargan de transformar el lugar de trabajo en algo más que un lugar para ganarse la vida. Y aunque nadie debería estar dispuesto a trabajar en una empresa mal pagada, lo que es más valioso para los empleados es un lugar de trabajo que ofrezca un sentido de propósito y el potencial de autoexpresión.

El trabajo del gerente se centra en mediar, no en dirigir

Para llegar a ser un gran gerente, primero debes dejar de lado los principios de gestión populares y aprender cuál es la esencia de tu trabajo realmente.

Lo primero que hay que entender es que un gerente no es un líder.

Aunque los grandes gerentes y los grandes líderes tienen mucho en común, una diferencia crucial entre ellos radica en su enfoque: Mientras que los líderes miran hacia fuera, hacia el futuro, los grandes gerentes miran sobre todo hacia dentro, hacia lo que ya existe y puede convertirse en rendimiento. Mientras que los líderes deben ser visionarios, los grandes gerentes deben ser empáticos.

En resumen, los gerentes tratan con personas, y su trabajo consiste en encontrar, enfocar y mantener a los buenos empleados.

Sin embargo, si los gerentes no son líderes, ¿qué son exactamente?

Los gerentes son mediadores. Atienden a las necesidades de la empresa y del trabajador, y se ocupan de los intereses de ambos. Se aseguran de que el ambiente de trabajo sea propicio no sólo para alcanzar los objetivos económicos deseados, sino también para que cada miembro del equipo se sienta productivo e imprescindible.

Al negociar ambas partes, los gerentes tratan de encontrar un punto de convergencia, el punto en el que las exigencias de la empresa y los empleados se unen de forma productiva.

En este sentido, los gerentes pueden considerarse “catalizadores”. Al igual que un catalizador en química, el gerente facilita una reacción entre dos elementos discretos, que (aunque sólo implique a las dos partes) requiere, sin embargo, algo adicional para que se inicie el proceso.

Como puedes ver, la clave del éxito de una empresa reside en una mediación exitosa, que ponga en consonancia las necesidades del trabajador y las de la empresa. En este sentido, los gerentes desempeñan el papel central, al encontrar, enfocar y mantener a los buenos empleados.

En los próximos parpadeos, descubrirás cómo los grandes gerentes sacan lo mejor de sus empleados: identificando y alimentando sus talentos únicos.

Cada persona tiene un conjunto único e inmutable de comportamientos que pueden considerarse talentos.

Aunque todos los grandes gerentes tienen sus propios estilos individuales de gestión, hay una máxima central que todos comparten:

Cada persona es única. Tienen una forma única de pensar y de relacionarse con el mundo, y se motivan de forma específica para ellas.

De hecho, los estudios demuestran que durante los primeros 15 años de la vida de una persona, las conexiones sinápticas del cerebro se tallan de forma muy individual, y que después de esa edad las personas no son capaces de cambiar mucho mentalmente.

Además, la naturaleza única de cada persona incluye talentos y “no talentos”.

Los talentos no deben considerarse habilidades especiales que sólo poseen las personas superdotadas. Por ejemplo, la palabra “talento” no debe utilizarse para describir a Mozart o a Einstein. Un talento, más bien, significa todo patrón recurrente de pensamiento, sentimiento o comportamiento que puede aplicarse de forma productiva. Por ejemplo, algunas personas son extrovertidas por naturaleza y, por tanto, serían perfectas representantes de ventas.

Pero las personas también tienen “no talentos”, es decir, la falta de ese patrón recurrente. Algunas personas son increíblemente desordenadas, pero el hecho de no poder mantener un escritorio limpio no significa que esas personas no vayan a cumplir sus plazos.

Hay tres tipos de talentos: esforzarse, pensar y relacionarse.

Esfuerzo talentos definen la motivación de una persona, como la competitividad. Estas personas están motivadas por el objetivo de ser mejores que los demás.

Pensamiento talentos definen cómo alguien aborda cualquier trabajo mental. Algunos tienen el talento de estar centrados, mientras que otros son capaces de dejar opciones abiertas.

Por último, los talentos de relación definen los hábitos de comunicación: algunas personas tienen el talento de enfrentarse a la gente, otras de evitar la confrontación. En un entorno de trabajo, el primer tipo de persona podría causar fricciones, mientras que el segundo contribuiría a crear un ambiente de trabajo agradable. Por ejemplo, podría ser el tipo de persona que lleva un pastel casero a la oficina.

Contrariamente a la creencia popular, las personas no pueden convertirse en todo lo que quieren ser. Sin embargo, cada persona tiene un conjunto distinto de talentos, un hecho que todos los grandes gerentes conocen y aprovechan al máximo.

Para crear un lugar de trabajo de alto rendimiento, los gerentes deben tener en cuenta los talentos únicos de cada empleado.

El hecho de que cada persona tenga su conjunto de comportamientos único e inmutable significa que, para los gerentes, esto debe traducirse en directrices de gestión.

Esto se debe a que la naturaleza única de cada empleado desempeña un papel crucial en su rendimiento laboral individual.

Por ejemplo, aunque la experiencia acumulada puede contribuir a aumentar el rendimiento, en realidad son los talentos únicos del empleado los que determinan su rendimiento. Rendir al máximo en un puesto de trabajo sólo es posible en los casos en que el talento y las exigencias del trabajo están bien adaptados.

Considera una tarea habitual de las enfermeras: poner inyecciones. Cuantas más inyecciones realice un enfermero, mejor lo hará. Sin embargo, si un enfermero carece del talento empático necesario, nunca será capaz de relacionarse con sus pacientes del modo en que se exige a los cuidadores. Así, su falta de talento se convierte en una debilidad, y nunca tendrá éxito como enfermero.

¿Cómo pueden entonces los gerentes afrontar mejor la situación en la que cada empleado tiene un talento natural único y diferente?

Deben aprovecharlas.

El éxito de la gestión consiste en centrarse en el conjunto de talentos naturales de las personas y aprovecharlos. Los gerentes deben establecer técnicas que permitan a sus empleados utilizar y desarrollar sus talentos innatos y únicos, en lugar de descuidar esa singularidad y tratar de encajar a los empleados en un determinado molde.

Pero los grandes gerentes no sólo aprovechan los talentos únicos y diferentes de sus empleados, sino que también reparan el hecho de que los empleados tengan no talentos evitando que se conviertan en debilidades.

Para que los gerentes aprovechen los talentos naturales de los empleados, pueden seguir estas cuatro pautas generales:

  • Seleccionar el talento
  • Define los resultados correctos
  • Cuidado con el talento
  • Centrarse en los puntos fuertes
  • Encuentra el ajuste adecuado

La idea de que cada persona tiene sus talentos naturales y únicos es compartida por todos los grandes gerentes. En los próximos parpadeos, veremos cómo pueden deducirse de esta idea ciertas técnicas para el éxito de la gestión, incluida la forma de seleccionar a la persona adecuada para el trabajo.

Los grandes gerentes encuentran a las personas que tienen el talento adecuado para el trabajo.

Como hemos visto, el ajuste de los talentos de un empleado a las exigencias de la empresa contribuye en gran medida al buen rendimiento.

Pero, ¿cómo encuentran los grandes gerentes a esos empleados? ¿Y cómo deciden qué cualidades buscan?

En primer lugar, conociendo los distintos tipos de talento que requiere un puesto de trabajo.

Para cada puesto, deben considerar al menos un talento crítico en cada una de las categorías de talento (esforzarse, pensar y relacionarse). Para determinar el talento adecuado para el puesto, los grandes gerentes tienen en cuenta no sólo el título y la descripción del puesto, sino también la cultura y el espíritu de la empresa, y el equipo al que se incorporará el nuevo empleado.

Por ejemplo, en cualquier equipo, se requieren distintos roles. Un equipo formado por personas que tienden a evitar la confrontación podría beneficiarse de un empleado con el talento relativo de sacar los problemas a la superficie.

En segundo lugar, los grandes gerentes realizan las entrevistas de trabajo de forma que permitan al candidato revelar su personalidad. Para ello, no someten a los candidatos al estrés, ni basan sus evaluaciones sólo en la apariencia, ni juzgan a los candidatos precipitadamente.

Los grandes gerentes saben que la gente necesita tiempo para adaptarse al entorno de la entrevista, a menudo incómodo, y que si someten a la gente a estrés, acabarán evaluando si el talento puede rendir bajo tensión. Por supuesto, ese talento puede ser crucial para algunos puestos de trabajo, pero desde luego no para todos. Además, al centrarse sólo en esta cualidad, la gerente puede cegarse ante otros talentos de un candidato que podrían encajar bien.

Otra técnica de entrevista que utilizan los grandes gerentes es hacer preguntas abiertas, que inciten al entrevistado a responder de forma personal. Y al considerar las respuestas del candidato, los grandes gerentes buscan la especificidad y las respuestas “de primera”, ya que éstas garantizan que las respuestas sean más personales.

En resumen, los gerentes deben encontrar la forma de garantizar que, sea cual sea el trabajo que haya que hacer, lo hagan los empleados con el talento más adecuado para tener éxito en esa tarea.

Los grandes gerentes establecen trayectorias profesionales alternativas para los empleados, manteniéndolos así en el puesto de trabajo más adecuado.

Reunir un equipo de empleados con talento no es suficiente.Los gerentes también deben asegurarse de que los talentos de los empleados se utilicen realmente de forma adecuada.

Lo que a menudo se interpone en el camino para conseguirlo es la trayectoria profesional convencional, un modelo de progreso con muchos defectos.

¿Cuáles son esos defectos?

En primer lugar, el hecho de que un empleado destaque en un determinado trabajo no significa que vaya a destacar en un puesto superior. Un peldaño en la escala profesional no lleva necesariamente a otro.

Segundo, el camino convencional limita el prestigio a los que consiguen ascender en la escala, generando así conflictos al competir los compañeros de trabajo por los limitados puestos superiores.

Por último, este sistema hace demasiado hincapié en el valor de la experiencia, lo que lleva a una “caza de habilidades y experiencias comercializables”; si un empleado ha conseguido subir un peldaño del escalafón, esto se interpreta como una ganancia de habilidades comercializables.

Los grandes gerentes apenas utilizan la trayectoria profesional convencional. En su lugar, utilizan una serie de técnicas para establecer caminos alternativos que se adapten mejor al empleado.

Al hacer esto, los grandes gerentes crean un entorno en el que el dinero y el prestigio se reparten de forma equitativa por toda la empresa y, gracias a ello, la empleada es mucho más libre para basar sus opciones profesionales en sus talentos.

Una de estas técnicas consiste en definir niveles de logro. Esta técnica se practica en muchos despachos de abogados, en los que la promoción supone una diferencia significativa en el prestigio y el salario, pero no en el trabajo en sí.

Otra técnica es la de banda ancha de la estructura salarial: el salario de cada puesto se estructura de forma que el extremo superior de un puesto de nivel inferior se superponga al extremo inferior del puesto superior. De este modo, un rendimiento excelente en un puesto de nivel inferior resulta más lucrativo que un rendimiento deficiente en un puesto de nivel superior.

Los grandes gerentes saben que la trayectoria profesional convencional está llena de suposiciones erróneas, por lo que tratan de hacer posible que sus empleados asciendan en la escala profesional mientras hacen siempre el trabajo que mejor se adapta a sus talentos.

Los grandes gerentes se centran en alcanzar los resultados deseados, no en controlar a sus empleados.

En última instancia, los resultados del gerente residen en el rendimiento de los empleados. Por esta razón, los grandes gerentes dejan de prestar atención al control de los empleados y se centran en los resultados del rendimiento de los empleados.

Detrás de esto está la conciencia del gerente de que sólo tiene un control limitado sobre los trabajadores. Para empezar, los gerentes no son los que realmente hacen el trabajo que puede conducir a los resultados que desean. Lo único que pueden hacer es motivar a sus empleados para que lo hagan. Por tanto, el control del gerente debe reconceptualizarse como una forma de control mediado, o “control remoto”.

Sin embargo, a pesar de su falta de control directo sobre el trabajo que determina los resultados del rendimiento, los gerentes siguen siendo responsables de dichos resultados. Por tanto, deben centrarse en los resultados deseados que el trabajo debe producir.

Los grandes gerentes definen estos resultados deseados para los empleados y les permiten encontrar sus propias formas de alcanzarlos.

A menudo, no hay una única forma correcta de alcanzar esos objetivos. Así que, en lugar de establecer normas que exijan, por ejemplo, que los empleados de ventas sigan un determinado estilo de venta, el gerente debe definir únicamente los resultados que desea obtener. Esto permite a sus vendedores elegir el estilo de venta con el que se sientan más cómodos.

Este enfoque tiene muchas ventajas.

Una de ellas es que es eficiente, porque el gerente no pierde tiempo ideando e intentando imponer un estilo de trabajo.

Otra ventaja es que anima a los empleados a asumir responsabilidades y, por tanto, atrae a empleados responsables. Al definir el resultado, los grandes gerentes crean un entorno de trabajo en el que los empleados se sienten motivados para conseguirlo, para avanzar hacia una meta definida sin que se les diga cómo llegar a ella.

Por último, un entorno de trabajo así ayuda a los empleados a tomar conciencia de sus talentos, ya que los ponen a prueba.

Los grandes gerentes saben que no necesitan establecer un método estricto y claro para lograr un resultado deseado. Lo más importante es que, al final, se alcance el resultado deseado.

Los grandes gerentes establecen reglas básicas que garantizan una base de satisfacción del cliente.

Aunque los grandes gerentes permiten a los empleados ser individuales, eso no significa que los empleados sean libres de hacer lo que deseen.

De hecho, en lo que respecta a ciertos aspectos, hay algunas reglas que los empleados deben cumplir.

En primer lugar, hay que cumplir las normas relativas a la precisión y la seguridad. Por ejemplo, los bancos han definido pasos normativos y estrictas directrices internas para garantizar que el dinero se maneja de forma segura y precisa.

En segundo lugar, hay que cumplir cualquier norma esencial para el sector o la empresa, ya que esto garantiza la legitimidad de la empresa y su comparabilidad con otras empresas del mercado. Por ejemplo, los contables deben conocer y aplicar las reglas de la contabilidad por partida doble, y los ingenieros deben asegurarse de que el producto funcione con la frecuencia eléctrica estándar.

Estas reglas representan el estándar mínimo para cumplir y satisfacer las expectativas de los clientes, que giran en torno a la precisión, la disponibilidad, la colaboración y el asesoramiento.

Los factores más básicos aquí son la precisión y la disponibilidad: cumplen el requisito mínimo para la satisfacción del cliente. Por ejemplo, es obvio que si un cliente quiere que le cambien las ruedas de su coche, el taller debe tener ruedas en stock y un mecánico que haga el trabajo correctamente.

Las reglas que los grandes gerentes insisten en que sus empleados obedezcan están relacionadas con esos dos factores básicos. Pero para lograr la máxima satisfacción del cliente, mucho está aún en manos del empleado.

Por ejemplo, la clienta que quiere que le cambien las ruedas puede convertirse en una clienta plenamente satisfecha si el mecánico supera las expectativas de la clienta ofreciéndole consejos sobre cómo hacer que las ruedas duren más tiempo, o simplemente involucra a la clienta que espera en una conversación agradable.

Además, si el mecánico de automóviles tiene el talento adicional de ser extrovertido, podría incluso transformar el tiempo de espera del cliente en una experiencia agradable.

Seguir estas directrices básicas garantiza los resultados mínimos de rendimiento, y la base de la satisfacción del cliente. En cuanto al resto, hay que dejar que los empleados sigan sus talentos.

Los grandes gerentes se centran en los empleados excelentes, a los que tratan de desarrollar y de los que aprenden.

Los grandes gerentes establecen relaciones exitosas y personales con los empleados, y lo hacen para ayudarles a desarrollarse.

También pasan mucho tiempo con sus mejores empleados, intentando comprender no sólo sus talentos, sino todos los aspectos de sus vidas. Sólo conociendo así de bien a sus empleados, los grandes gerentes son capaces de elegir la forma correcta de desarrollarlos.

Por ejemplo, sólo conociendo lo que es importante para los empleados, el gerente es capaz de motivarlos o recompensarlos adecuadamente. ¿Qué es más incómodo que recompensar a una trabajadora con un regalo que no le gusta? Si se recompensa a una empleada excelente aunque naturalmente tímida con una muestra de agradecimiento muy pública, en el mejor de los casos se sentirá incómoda y, en el peor, incomprendida.

Cuando se trata de averiguar cómo mejorar el rendimiento de los empleados, los grandes gerentes se refieren a los empleados excelentes, no a los errores del pasado ni a los empleados medios.

¿Por qué?

En primer lugar, aprender de los errores puede llevar a suposiciones erróneas.

Supongamos que observas a las enfermeras con relaciones emocionales con sus pacientes, pero también notas que se agobian tanto que no pueden hacer su trabajo. Podrías llegar a la conclusión de que establecer relaciones emocionales es algo malo.

Pero te equivocarías.

La verdad es que formar relaciones emocionales fuertes con los pacientes es un talento clave que poseen las enfermeras excelentes. El problema es que sólo se observan malas enfermeras, y con ellas este talento para la conexión emocional puede desarrollarse de forma equivocada.

En segundo lugar, establecer objetivos empresariales basados en el rendimiento medio de los empleados te llevará a subestimar lo que es posible.

Sólo aprendiendo de los empleados excelentes se pueden descubrir los criterios de excelencia: Las enfermeras excelentes demuestran que es necesaria una relación adecuada con los pacientes para el trabajo asistencial, y los trabajadores excelentes demuestran igualmente que el rendimiento puede mejorarse continuamente.

Como podemos ver, merece la pena aprender de los empleados de alto rendimiento y sobre ellos. Al hacerlo, se puede ayudar a estos empleados a mejorar su rendimiento, y también pueden ayudar a los gerentes a entender cómo consiguen la excelencia.

Los grandes gerentes analizan cuidadosamente el bajo rendimiento e intentan trabajar en torno a los no talentos de los empleados.

Debido a que los grandes gerentes se centran en el rendimiento, abordan inmediatamente cualquier rendimiento que no cumpla sus expectativas.

En lugar de sacar conclusiones precipitadas sobre el bajo rendimiento, los grandes gerentes analizan primero la situación. Por ejemplo, intentarán determinar si el bajo rendimiento se debe a la falta de habilidades o conocimientos enseñables. Si es así, es probable que la formación adecuada mejore el rendimiento.

Pero también cuestionan su propio trabajo, preguntándose si ha sido un error de gestión lo que ha llevado a un empleado a rendir mal.

Sin embargo, ¿y si en lugar de estar causado por la falta de habilidades, o por una mala gestión, el bajo rendimiento está causado por el no talento de un empleado? Dado que nadie es perfecto, ni tiene todos los talentos necesarios para destacar en un determinado puesto, puede que esta situación no sea especialmente inusual.

Entonces, ¿qué hacen los grandes gerentes en esos casos? Intentan “sortear” al que no tiene talento.

Lo hacen, por ejemplo, creando un sistema de apoyo para aliviar la debilidad del empleado o hacerla irrelevante (por ejemplo, un programa de corrección ortográfica para un mal deletreador). O bien, encuentran al empleado un compañero complementario, formando un equipo en el que el talento específico de cada miembro se apoya en el talento del otro.

Sin embargo, en los casos en los que un no talento resulta ser una verdadera debilidad, los grandes gerentes no dudan en prescindir del empleado. Cuando un talento concreto es un requisito esencial para un puesto de trabajo, un empleado que no lo posee de forma natural es mejor que deje el puesto.

Por supuesto, esto no significa que el empleado sea una persona generalmente inútil. Simplemente significa que sus talentos pueden aplicarse de forma más productiva en otra parte.

Los grandes gerentes no se sienten mal por ser duros porque no culpan al empleado. De hecho, si culpan a alguien, es a ellos mismos, porque han cometido un error de reparto.

Conclusiones

Cada persona tiene un conjunto único de talentos que la hacen idónea para un determinado trabajo. Un gerente de éxito anima y ayuda a los empleados a desarrollar estos talentos innatos y a ser aún mejores en lo que gracias a sus inclinaciones naturales ya son buenos.

Selecciona por el talento

Al contratar, una de las cosas más importantes que hay que recordar es “seleccionar por el talento”. Los talentos únicos de los candidatos y el trabajo que solicitan deben encajar bien. Así que, durante la entrevista de trabajo, haz preguntas abiertas y escucha los detalles para descubrir los talentos del candidato.