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The First-Time Manager / El Gerente Primerizo

First Time Manager Resumen PDF
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La guía de referencia con las mejores prácticas de confianza para los nuevos gerentes
Loren B. Belker, Jim McCormick y Gary S. Topchik

Quién lo debe leer

  • Nuevos o aspirantes a gerentes
  • Jóvenes profesionales
  • Consultores de gestión

Acerca del Jim McCormick

Jim McCormick es consultor de organizaciones y coach ejecutivo, así como fundador y presidente del Instituto de Investigación para la Inteligencia de Riesgos. Fue director de operaciones de la quinta empresa de arquitectura más grande de Estados Unidos.

Loren B. Belker fue ejecutivo de una importante compañía de seguros con casi tres décadas de experiencia.

Gary S. Topchick fue el socio gerente de SilverStar Enterprises Inc, una empresa de consultoría especializada en el desarrollo de la gestión, la creación de equipos y el coaching ejecutivo. Es autor de El gerente accidental y Control de la equidad.

Acerca del Libro

El gerente primerizo (1981) es la guía de referencia para los nuevos gerentes de cualquier ámbito. Abarcando temas que van desde la delegación y la motivación hasta la contratación y el despido, estas ideas te dotarán de las habilidades necesarias para navegar por las realidades de la gestión de personas, de modo que puedas evitar las trampas más comunes y maximizar tu éxito en tu nuevo papel de líder.

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Empieza bien tu nuevo puesto gerencial.

Así que te han ascendido a gerente. ¡Enhorabuena! Ahora viene la parte difícil. Puede que algunos compañeros crean que ellos deberían haber sido ascendidos en lugar de ti. O tal vez tu predecesor era un gerente tan excelente que sientes la presión de tener unos zapatos muy grandes que llenar.

En poco tiempo, te darás cuenta de que las habilidades que te hicieron destacar como miembro del equipo pueden no ayudarte a sobresalir como gerente. Y son pocas las empresas que proporcionan a los nuevos gerentes las herramientas y la formación necesarias para dar el pistoletazo de salida. ¡Pero ahí es donde entran estas ideas!

Aprendiendo las mejores prácticas de confianza, desarrollarás la confianza como gerente, te ganarás la confianza de tu equipo y conseguirás resultados que marcarán la pauta para una exitosa carrera como gerente en los años venideros.

En estas ideas, aprenderás

  • por qué es importante dar elogios;
  • qué rasgo buscar en las nuevas contrataciones; y
  • cómo la superación personal puede ayudarte a sobresalir en la gestión de personas.
  • Cómo se puede mejorar en la gestión de personas.

Da prioridad a la creación de confianza y seguridad como nuevo gerente.

Como nuevo gerente, puede ser tentador ejercer tu nueva autoridad sólo por mostrar tu poder. Algunos nuevos gerentes sienten que tienen que hacer el papel de jefe haciendo cambios drásticos en el departamento o dando órdenes extensas.

Sin embargo, en la mayoría de los casos, utilizar este tipo de autoridad no es necesario. En cambio, muestra a tus empleados que tu nuevo poder se te ha subido a la cabeza. Y eso hace que sea difícil ganarse su confianza en el futuro.

Por muy técnico que sea tu trabajo, el éxito de la gestión se reduce a tener un buen don de gentes. La forma en que los demás te perciben influye en su motivación para trabajar contigo. Así que es especialmente importante causar una impresión que genere seguridad y confianza en tus habilidades.

Durante tu primera semana como nuevo gerente, evita hacer cambios importantes. Da a tus empleados algo de tiempo para que se acostumbren a tu presencia. Luego, en algún momento de los dos meses siguientes, programa una conversación inicial con cada persona de tu equipo. Puede ser una reunión informal en tu oficina, una comida o un café. Pero es importante que la conversación se produzca en persona y sin prisas.

Sin embargo, esta reunión no está pensada para hacer valer tu agenda. Se trata de abrir la línea de comunicación entre tú y tus subordinados directos. Así que evita ser el único que hable.

Establecer esta comunicación abierta es crucial no sólo para que tu equipo gane confianza en tus capacidades, sino también para que vean que tú confías en las suyas. Y para crear confianza en tu equipo, es importante demostrarles lo mucho que aprecias sus contribuciones.

Aunque a la mayoría de las personas les gusta sentirse apreciadas por su rendimiento, esto no significa que debas elogiar constantemente a tus empleados. Por el contrario, elogiar demasiado puede parecer poco sincero. Más bien, muestra tu agradecimiento sólo cuando creas realmente que alguien lo merece. Debes ser específico sobre su comportamiento y describir cómo el impacto de su rendimiento beneficia a la empresa. Querrás hacerlo en privado para no hacer que otros empleados se sientan accidentalmente infravalorados o celosos.

Construir la confianza y la seguridad no se consigue de la noche a la mañana. Pero si escuchas las preocupaciones de tu equipo y muestras tu aprecio por su trabajo, llegarán a verte como alguien honesto, decente, solidario y, en definitiva, digno de confianza.

Adapta tu estilo de gestión a cada persona y situación.

Desgraciadamente, todavía vemos al autócrata de la vieja escuela en la gestión. Este gerente autócrata quiere tener un control total sobre todo y espera un rendimiento similar al de un robot por parte de su equipo. Los autócratas creen que deben tomar todas las decisiones. También creen que un enfoque más suave es un signo de debilidad.

Por otro lado, los gerentes diplomáticos dedican tiempo a explicar qué y por qué se deben hacer las cosas. Los diplomáticos saben que implicar a sus equipos en las decisiones se traduce en productividad. Como resultado, sus equipos sienten que trabajan con su jefe en lugar de para su jefe.

Aunque te inclines naturalmente por uno de estos enfoques, ninguno es suficiente. En realidad, diferentes personas y situaciones requieren diferentes enfoques de gestión. Por tanto, es importante cultivar un enfoque de conciencia al desarrollar tu estilo de gestión.

Como gerente, tu principal responsabilidad es asegurarte de que tus empleados tienen lo que necesitan para hacer su mejor trabajo posible. Esto requiere un equilibrio entre el control y el estímulo. Tienes el control cuando asignas el trabajo, lo explicas y te aseguras de que se haga. Y tú das ánimos motivando, escuchando y ayudando al equipo a cumplir las expectativas interfiriendo cuando sea necesario.

Diferentes empleados necesitarán diferentes cantidades de control y estímulo en función de sus circunstancias. Al adoptar el enfoque de la conciencia, te centras en la motivación y la competencia de cada miembro del equipo antes de personalizar la cantidad de control o estímulo que le das. Así, si alguien está motivado, pero le faltan conocimientos, esa persona necesita sobre todo control por tu parte. Y si no está motivada, pero tiene la competencia, entonces necesita sobre todo estímulo.

La cantidad de control o de estímulo que das a alguien puede cambiar en función de su situación. Digamos que tienes un empleado, Andy, que suele destacar cuando trabaja solo. Después de que se le asigne un proyecto en equipo, te das cuenta de que le cuesta trabajar con los demás y de que su entusiasmo está disminuyendo. Mientras que Andy suele necesitar poco estímulo o control, en esta situación necesita bastante más de ambos para poder hacer la transición a un entorno de trabajo en equipo.

De la misma manera, es posible que tengas que adaptar tu estilo de gestión general en determinadas situaciones. Si te han encomendado un proyecto de emergencia, podrías considerar la posibilidad de adoptar un enfoque más autoritario para cumplir con la rapidez de los plazos. Pero, como sólo ejercerás este tipo de poder ocasionalmente, tu equipo entenderá este cambio como una excepción, en lugar de verte como un dictador.

Los gerentes exitosos utilizan la delegación para desarrollar a sus empleados.

Una de las claves del éxito del gerente es aprender a delegar. Delegar significa dar una tarea, un proyecto o un trabajo a un empleado para desarrollar sus habilidades y aumentar la eficacia general de la organización.

Los nuevos gerentes a menudo dudan en delegar porque confían más en sus propias capacidades que en las de sus empleados. Otros albergan la inseguridad de que sus empleados les superarán.

Pero lo que muchos gerentes no entienden es que la delegación es una herramienta crucial. No se trata de repartir el trabajo cuando te sientes escaso de tiempo. Se trata de ayudar a tus empleados a aprender y crecer. Como resultado, se sentirán más motivados e involucrados con la organización.

Así que la delegación es una poderosa herramienta de formación, ¿verdad? ¿Pero qué pasa si no sabes qué delegar? Empieza por evaluar tus trabajos, tareas o proyectos actuales y selecciona los que podrías delegar a otra persona. Pero no utilices la delegación como excusa para dejar pasar el trabajo que no te gusta. El objetivo es desarrollar a tu equipo mientras te das más tiempo para centrarte en el panorama general. Y hay algunos trabajos que nunca deben delegarse, como las revisiones salariales, las evaluaciones de rendimiento, el entrenamiento y el despido de empleados.

A continuación, considera qué empleado se sentiría motivado por la tarea, puede tener tiempo y ha demostrado las habilidades necesarias, o podría beneficiarse de desarrollarlas. Además, utiliza tu criterio para determinar si un empleado está preparado para asumir la tarea.

Una vez que hayas determinado quién es la persona que mejor se adapta a la tarea, reúnete con ella para describirle detenidamente la tarea. Si carece de la experiencia necesaria, tenlo en cuenta y dedica más tiempo a describir claramente el trabajo que implica. Durante la reunión, acuerda los resultados requeridos y el plazo de ejecución. Puedes pedir al empleado que te envíe un correo electrónico de seguimiento detallando lo que habéis acordado. Esta es una buena forma de asegurarse de que entiende completamente la tarea. Tener un acuerdo por escrito es especialmente importante si la tarea implica varias fechas de revisión o resultados.

Cuando delegues una tarea, recuerda que la perspectiva, la experiencia y la creatividad de tu empleado no son las mismas que las tuyas. Es probable que realice la tarea de forma diferente a la tuya, y eso está bien. Los gerentes con éxito saben que no todas las tareas deben realizarse a la perfección. Aceptar algunos resultados menos perfectos es más importante que asumir todo el trabajo tú mismo.

Dirige reuniones eficaces estableciendo un orden del día y compartiendo la palabra.

¿Alguna vez has asistido a una reunión que te ha parecido una completa pérdida de tiempo? Pues bien, como gerente, puedes aprender a planificar, dirigir y participar en las reuniones de forma más eficaz para tu equipo.

El hecho es que las reuniones son caras. Para diez personas con un salario medio de 80.000 dólares al año y dos semanas de vacaciones, una reunión de dos horas cuesta aproximadamente 800 dólares. Aunque puede ser bueno reunir a tu equipo, las reuniones deben utilizarse con moderación. Si sólo quieres difundir información, un correo electrónico con archivos adjuntos es un mejor uso del tiempo de todos. Pero algunas reuniones son inevitables. Cuando tengas tareas o temas que requieran una discusión en grupo, programa una reunión con un orden del día claro e intenta que la lista de participantes sea lo más reducida posible.

Para maximizar la productividad de una reunión, envía a los participantes una propuesta de orden del día con unos días de antelación. Al darles tiempo suficiente para que se preparen, los asistentes se sentirán más comprometidos con el debate.

El orden del día de la reunión debe incluir todos los temas que se van a tratar y un tiempo para cada uno; es importante que te ciñas a esos tiempos. Es más probable que la gente se centre en el tema que se está tratando cuando sabe que hay una hora fija de finalización a la vista.

Comienza tus reuniones puntualmente para no hacer perder el valioso tiempo de nadie. Prioriza primero los puntos de discusión más importantes para aprovechar al máximo el tiempo de todos juntos. Pero si se acerca el final de la reunión y no has cubierto todos los temas, pregunta a los participantes si quieren alargar el tiempo, volver a reunirse o tratar los temas por correo electrónico.

Cuando sea posible, delega los distintos puntos del orden del día en otras personas. No sólo se sentirán más involucrados, sino que les ayudará a desarrollar sus habilidades de liderazgo. Considérate un facilitador de la reunión cuyo trabajo es hacer avanzar la conversación y asegurarse de que todo el mundo es escuchado. No debes ser la persona que hable todo el tiempo

Y ten siempre presente tu posición como gerente. Si quieres escuchar la opinión de todos sobre un tema, no compartas tus propias ideas hasta que todos hayan hablado. Así te asegurarás de que nadie te haga la pelota ni te oculte información que pueda ir en contra de tu opinión. Además, al escuchar a los miembros de tu equipo, aprenderás el valor de escuchar diferentes puntos de vista.

Una buena actitud es el ingrediente clave para la contratación.

Tomar una mala decisión de contratación cuesta tiempo y dinero. No sólo te arriesgas a tener que volver a contratar el puesto, sino que también tienes que resolver los problemas que la mala contratación causó. Así que cuando se trata de contratar, es importante acertar a la primera. Tu decisión debe basarse en datos reales, referencias, pruebas y cualquier otra herramienta de la que dispongas.

La mayoría de los gerentes se centran en la formación, la experiencia y las cualificaciones cuando consideran a un posible candidato. Pero el ingrediente más importante es una buena actitud.

Un empleado con las mejores cualificaciones puede convertirse en un problema si tiene una mala actitud. A la inversa, un empleado con una buena actitud que carece de cualificaciones puede convertirse en un empleado sobresaliente con la formación adecuada.

Entonces, necesitas contratar a alguien. Supongamos que el departamento de recursos humanos de tu empresa se encarga de la selección inicial, dejándote a ti el poder de decisión final. Al entrevistar a un candidato, tu prioridad debe ser sopesar su actitud frente a su formación, experiencia y habilidades.

Es normal que los solicitantes de empleo se sientan nerviosos, así que empieza la entrevista con una pequeña charla. A continuación, haz que el candidato se haga una idea de la empresa y de su personal, pero sé breve. Quieres que el candidato se sienta cómodo, pero no aprenderás nada sobre su actitud si te dedicas a hablar.

Después de dar al candidato la oportunidad de hacer cualquier pregunta, es el momento de investigar su actitud. Una forma de hacerlo es haciendo preguntas como: ¿Qué es lo que más te gustaba de tu anterior trabajo?

Si se centra principalmente en la hora feliz de la empresa y en otras actividades sociales, podría ser una señal de que está más interesado en socializar que en ser un empleado productivo. Pero si profundiza en las oportunidades educativas y en los retos de su anterior puesto, puedes suponer que valora un entorno de trabajo saludable.

De forma similar, puedes discernir la actitud de un candidato por las preguntas que hace. Los que preguntan por los programas de formación o los ascensos en la empresa probablemente serán mejores empleados que los que se centran en las vacaciones. Dicho esto, no desacredites a los aspirantes por preguntar sobre la política de seguro médico de tu empresa o el horario de trabajo. En estos casos, es probable que estén intentando adaptarse a otros compromisos, como los hijos, en lugar de indicar una mala actitud.

Intenta ayudar a tus empleados a tener éxito antes de despedirlos.

Invitablemente llegará un día en el que tengas que despedir a un empleado. En algunos casos, puede que hayan sido violentos o deshonestos, lo que exige un despido inmediato. Pero lo más frecuente es que haya algún tipo de proceso formalizado antes de la expulsión.

La mayoría de los gerentes eficaces son muy conservadores a la hora de despedir a alguien, debido a los crecientes costes asociados a la indemnización por despido, la asistencia para la recolocación, la sustitución del puesto y otras cosas. Pero para cuando sea inevitable, aprender a cortar el vínculo es una habilidad importante, rodeada de incomodidad para ambas partes.

Y si haces tu trabajo correctamente, el empleado despedido podría agradecértelo al final.

A menos que las acciones de un empleado de bajo rendimiento entren dentro de las directrices para el despido inmediato, establece un plan para ponerse de acuerdo y al mismo tiempo dale la oportunidad de demostrar su valía.

Cuando hables de su rendimiento, describe la situación actual, el nivel de rendimiento que se espera de ella y cómo salvar la distancia entre ambos. Deja claro que su trabajo está en peligro, pero también dale ánimos y apoyo. Hazle saber que quieres que sobresalga y que estás dispuesto a ayudarla si se compromete a intentarlo.

Una vez que hayáis acordado los objetivos y las acciones necesarias para mejorar, hablad de cuándo es la próxima vez que os reunís. Es fundamental que lo escribas todo. A continuación, pídele una firma y entrégale una copia firmada. Antes de separaros, reafirma que estás disponible para ayudar si lo necesitas.

Así, si alguien ha estado cometiendo cinco errores al día, podrías acordar que los errores deben reducirse a tres al día para finales de mes. Eso significa que la primera comprobación de los progresos sería entre 3 semanas y un mes después. Si está mostrando una mejora cuando os reagrupéis, puedes retrasar un poco la siguiente comprobación de progreso; si no, prográmala mucho antes. Este ciclo debería continuar hasta que la empleada haya alcanzado los objetivos acordados o hasta que decidas despedirla.

Si la persona con bajo rendimiento no mejora, tener los documentos firmados que muestran tu proceso es fundamental para contrarrestar cualquier posible demanda. Pero lo más probable es que la empleada también se dé cuenta de que no es una buena opción dado el tiempo que has trabajado con ella. Puede que no le guste que la despidan cuando lo hagan, pero al final agradecerá que la hayas obligado a encontrar un trabajo más adecuado.

Alinea los intereses de tus empleados con las necesidades de tu empresa para aumentar la motivación.

Como gerente, una de tus principales responsabilidades es motivar a tu equipo. Quieres que deseen rendir bien. Hacer esto es una forma segura de mejorar el ambiente de trabajo y el rendimiento de tu equipo.

Pero no confundas motivar con aprovechar tu poder. Utilizar tácticas de miedo puede parecer eficaz a corto plazo, pero a la larga, socava tu autoridad. Tu equipo tratará de hacer el menor trabajo posible para salir airoso del castigo.

En algunos casos, tus empleados pueden estar realmente interesados en el éxito de tu organización. Pero la realidad es que las personas están motivadas principalmente por sus propios intereses. Como gerente, tu trabajo consiste en alinear los intereses personales de tu equipo con los objetivos de tu organización. ¿La buena noticia? Para saber qué motiva a tus empleados, sólo tienes que preguntar.

Todo el mundo está motivado por cosas diferentes. Un empleado puede estar motivado por la perspectiva de un ascenso, mientras que otro puede querer ganarse la aprobación del gerente. Ya sea para convertirse en el mejor empleado del departamento, buscar un aumento de sueldo o simplemente por orgullo personal, sus objetivos probablemente beneficiarán a tu empresa. ¿Cómo? Mediante el dovetailing. La “cola de milano” es una técnica de gestión que une las aspiraciones individuales de los miembros de tu equipo con los objetivos de la empresa.

El primer paso consiste en conocer a tus colaboradores directos. A medida que te ganes su confianza, conocerás sus intereses personales y sus objetivos profesionales. Y no dudes en preguntarles directamente por sus objetivos profesionales. Por ejemplo, puedes preguntarles qué les gustaría hacer dentro de tres años. Durante estas conversaciones, presta atención a cualquier información que te ofrezcan sobre su vida personal. Puede que te sorprenda cómo los intereses no relacionados con el trabajo pueden servir a tu empresa.

Ahí es donde entra en juego el segundo paso de la conexión. Digamos que tu empleado quiere aprender español. Entonces, en una reunión de personal, se entera de que hay una iniciativa de la empresa para asociarse con una corporación centroamericana. Al hacer coincidir la aspiración de tu empleado de aprender español con la necesidad de la empresa de contar con empleados hispanohablantes en la iniciativa, es una situación en la que todos ganan. Y tu empleado se sentirá motivado porque se vincula a su objetivo personal. La ventaja para ti es que tú también formarás parte de la nueva iniciativa.

Cultiva la inteligencia emocional y una imagen positiva de ti mismo.

Imagina que un subordinado directo está lidiando con problemas personales en casa. Un día, estalla y empieza a gritarte. ¿Cómo respondes? ¿Con calma? ¿O empezarías a gritar de nuevo?

Si has sido un colaborador individual hasta tu reciente ascenso, probablemente estés más acostumbrado a gestionar tareas que emociones. Por lo tanto, no eres el único que considera que la parte más difícil de su nuevo trabajo es la gestión de personas.

Aunque no todo el mundo ha nacido para ser gerente, cualquiera puede mejorar sus habilidades con las personas mediante el autodesarrollo. Y, como pueden atestiguar la mayoría de los gerentes de éxito, el autodesarrollo merece la pena, ya que influye directamente en tu capacidad para ayudar a los demás y mantener la calma en situaciones de estrés.

Hoy en día, los programas de formación de altos cargos incluyen un módulo sobre inteligencia emocional. La inteligencia emocional es tu capacidad para comprender tus propias emociones y tener un excelente don de gentes. A diferencia de los niveles de coeficiente intelectual, que no tienen una relación probada con la eficacia directiva, los expertos han descubierto que los gerentes con un alto coeficiente emocional, o EQ, tienen más probabilidades de tener éxito en sus funciones.

Si estás en sintonía con tus propias emociones, eres capaz de mantener la calma en situaciones de estrés, o simplemente pareces saber lo que piensan y sienten los demás, es probable que ya tengas un alto cociente emocional. Pero si no es así, no te alarmes. La inteligencia emocional es un comportamiento aprendido y tu Inteligencia Emocional puede aumentar drásticamente con el tiempo… con algo de trabajo.

Además de la inteligencia emocional, tu capacidad para dirigir a los demás también depende de que tengas una imagen positiva de ti mismo. Esto no quiere decir que debas ser arrogante. Pero proyectar una confianza tranquila aumentará tus probabilidades de éxito.

En algún momento de tu carrera como gerente, seguro que cometes un error. Si tienes una imagen saludable de ti mismo, será más probable que manejes estas situaciones con facilidad. En lugar de intentar encubrir tus errores o culpar a otra persona, podrás admitirlos y seguir adelante.

Puedes mejorar tu imagen de ti mismo practicando la autoconversación positiva. Tanto si te das cuenta como si no, tu cerebro envía miles de mensajes a ti mismo cada día. Si conectas tu cerebro con mensajes positivos, podrás mejorar tu capacidad para manejar situaciones difíciles. Así que, durante esas situaciones, dite a ti mismo frases de autoafirmación como, Puedo manejar esto. Hacer esto regularmente ayuda a tu cerebro a construir un sentido positivo de sí mismo. Y eso te ayuda a convertirte en alguien en quien tu personal confiará y seguirá.

Conclusiones

Como gerente, tu trabajo consiste en proporcionar a tus empleados lo que necesitan para sobresalir, incluso cuando no rinden lo suficiente. Alineando los intereses personales de tus empleados con las necesidades de tu organización, aumentas su motivación. Y ayudarles a crecer delegando hará que tus empleados se sientan apreciados y apoyados. A su vez, su confianza en ti les impulsará a contribuir con su trabajo a tu equipo.

 

Qué leer a continuación: Bienvenido a la gestión, por Ryan Hawk

Acabas de enterarte de que la gestión requiere un conjunto de habilidades diferente al que se necesita para ser un miembro del equipo de alto rendimiento. Y si te han ascendido recientemente a un puesto de liderazgo, todavía hay más cosas que aprender. Bienvenido a la dirección es una guía escrita específicamente para los colaboradores de alto rendimiento que están pasando a ocupar puestos de dirección de equipos.

Bienvenidos a la Gerencia abarca estudios de casos, anécdotas personales y entrevistas, revelando cómo es el liderazgo efectivo en una variedad de campos profesionales. Para encontrar un marco práctico para desarrollarte como líder y llevar a tu equipo hacia el éxito sostenible, dirígete a nuestros parpados para Bienvenidos a la gestión.