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Libere el ciclo de vida del producto

No hay nada inevitable sobre el ciclo de vida del producto. Los comercializadores lo están interrumpiendo redefiniendo los límites entre los tipos de productos. En el proceso, son categorías rejuvenecedoras y están creando nuevos mercados.
Libere el ciclo de vida del producto

La idea en resumen

¿Estás incorporando nuevos beneficios a las ofertas antiguas en una lucha sin fin para rejuvenecer tus productos? No estás sola. Tus competidores están haciendo lo mismo. ¿Resultado? Los productos mejorados se convierten en productos esperados y requieren cada vez más adornos para mantenerse vivos. Nadie gana. A saber, hoy en día incluso las pastas dentales genéricas «eliminan la placa», «refrescan el aliento», «combaten las caries» y «blanquean los dientes».

Para salir del paquete, debes trasladar los productos maduros hacia atrás (y catapultar los nuevos productos) a la fase de crecimiento del ciclo de vida del producto. ¿Cómo? Posiciona tus productos de formas inesperadas con estas estrategias:

  • Usar posicionamiento inverso para eliminar los atributos «sagrados» del producto y añadir otros nuevos y deliciosos. JetBlue, por ejemplo, eliminó los asientos de primera clase y las comidas gratuitas durante el vuelo, a la vez que ofrecía asientos de cuero y espacio adicional para las piernas.
  • Usar posicionamiento separador para asociar tu producto a una categoría radicalmente diferente. Por ejemplo, Swatch comercializó sus relojes como accesorios de moda, no como joyería fina.
  • Usar posicionamiento sigiloso para aclimatar a los clientes a una nueva oferta tecnológicamente intimidante o aún no refinada. Sony presentó su robot doméstico AIBO apenas funcional como una mascota peculiar.

Al emplear estas estrategias, te pones a la ofensiva: derribar los límites tradicionales de tu categoría, crear un lugar lucrativo para desplegar tus productos y dejar a tus rivales luchando.

La idea en la práctica

Selecciona la mejor estrategia de posicionamiento para tu categoría de producto:

Posicionamiento inverso para servicios

El simple hecho de añadir más y más opciones de servicio confunde a los consumidores (considere la letra pequeña que estudian las personas para distinguir los servicios de tarjetas de crédito). Por lo tanto, los clientes agradecen la eliminación de algunos beneficios u opciones a cambio de simplicidad y ventajas sorprendentes. Los servicios en posición inversa encantan a los «misioneros de marca», personas que están tan enamoradas de lo que ofreces que, a su vez, elogian tu ofrenda a los demás. Ejemplo:

Commerce Bank paga entre las tasas de interés más bajas de su mercado y ofrece solo cuatro (frente a docenas) de cuentas corrientes. Sin embargo, abre los siete días de la semana, incluidas las noches. Proporciona tarjetas de débito mientras los clientes esperan y ofrece acompañantes para usar paraguas hasta el estacionamiento en días lluviosos. Los clientes reciben café y periódicos gratis, además del uso gratuito de máquinas contadoras de monedas. De 1999 a 2004, los depósitos del banco se quintuplicaron, los préstamos se triplicaron y el número de sucursales pasó de 120 a 319.

Posicionamiento separador para productos envasados

Debido a que los productos envasados son tangibles, los consumidores se adaptan fácilmente a las nuevas características a medida que evolucionan las ofertas. Por lo tanto, aceptan opciones frescas, especialmente en productos maduros. Sin embargo, los cambios incrementales en artículos mundanos no encienden la compra apasionada que estimula el posicionamiento separador que desafía las categorías. Ejemplo:

El ketchup EZ Squirt de Heinz vino en tonos decididamente desagradables (verde, morado, naranja) en extravagantes botellas exprimibles con boquillas aptas para niños. La publicidad de Heinz animaba a los niños a escribir sus nombres en los perros calientes y a dibujar dinosaurios en las hamburguesas. Los niños y los padres veían EZ Squirt como un producto comestible para manualidades, no solo un alimento. Los hogares que solían comprar ketchup botella a botella y consumirlo lentamente comenzaron a comprar varios colores a la vez y pulirlos en días. El producto impulsó un salto del 10% en la cuota de mercado.

Posicionamiento sigiloso para tecnologías

El posicionamiento sigiloso saca un producto de una categoría a la que los clientes podrían resistirse y lo coloca en una categoría más deseable. Por lo tanto, esta estrategia se adapta bien a categorías, como las tecnologías de consumo incipientes, cuyos productos los clientes perciben como difíciles de usar, poco fiables o amenazantes. Para neutralizar las deficiencias aparentes o incluso convertirlas en activos, reposicione dichas ofertas sin cambiarlas necesariamente. Ejemplo:

Sony sabía que crear un robot doméstico útil sería abrumador. Así que posicionó a su robot AIBO parecido a un perro como una mascota adorable pero por lo demás inútil. Aunque tiene errores, AIBO obtuvo un éxito inmediato: vendiendo 100.000 unidades en sus dos primeros años en el mercado. Las ventas permitieron a Sony recopilar valiosos comentarios de los consumidores para guiar el desarrollo continuo de sus robots.

En su clásico de 1965 Harvard Business Review , Theodore Levitt introdujo a los especialistas en marketing el concepto del ciclo de vida del producto y mostró cómo podría ponerse en funcionamiento como un «instrumento de poder competitivo». Hoy en día, este concepto sigue siendo el centro de las estrategias de marketing y posicionamiento de la mayoría de las empresas, ayudándoles a gestionar el progreso metódico de sus ofertas a lo largo de una curva acampanada, desde la introducción y el crecimiento hasta la madurez y el declive.

Pero por muy útil que haya sido este modelo en los últimos 40 años, ha dado a los especialistas en marketing una visión de túnel. Tienden a ver solo una trayectoria para los productos exitosos: un avance inexorable en la curva. Y dado que todos ven el ciclo de vida de los productos de la misma manera, las empresas tienden a adoptar enfoques de posicionamiento similares para los productos y servicios durante cada una de las etapas del ciclo de vida.

Una consecuencia de esta visión de túnel es un reflejo competitivo para aumentar los productos a medida que maduran. Por lo general, los especialistas en marketing superponen los beneficios de los nuevos productos a los antiguos en una lucha sin fin para diferenciar y rejuvenecer sus ofertas. Por ejemplo, un fabricante de pasta dental solo tenía que considerar algunas dimensiones, como «refresca el aliento» y «combate las caries», para competir. Hoy en día, debe ofrecer a los consumidores una gama cada vez mayor de atributos, desde «ayuda a prevenir la enfermedad de las encías» hasta «blanquear los dientes» y «eliminar la placa». Con el tiempo, el producto ampliado se convierte en el producto esperado, por lo que debe mejorarse aún más para seguir siendo competitivo. Es decir, hoy en día incluso las pastas dentales genéricas eliminan la placa.

Es difícil ganar una competición así. A medida que los especialistas en marketing adoptan instintivamente el antiguo paradigma del ciclo de vida, consignan innecesariamente sus productos a seguir la curva hacia la madurez y el declive. En los últimos cinco años, he estudiado docenas de empresas y productos exitosos que han desafiado las «reglas» del ciclo de vida. En entrevistas con los ejecutivos detrás de estos éxitos, he descubierto que sus estrategias convergen en un momento dado: al posicionar (o, a menudo, reposicionar) sus productos de formas inesperadas, las empresas pueden cambiar la forma en que los clientes los categorizan mentalmente. Como resultado, las empresas pueden rescatar productos que se encuentran en fase de madurez de sus ciclos de vida y devolverlos a la fase de crecimiento. Además, pueden catapultar nuevos productos hacia la fase de crecimiento, superando obstáculos que podrían retrasar la aceptación de los consumidores.

A medida que los especialistas en marketing adoptan instintivamente el antiguo paradigma del ciclo de vida, consignan innecesariamente sus productos a seguir la curva hacia la madurez y el declive.

En este artículo, describo tres estrategias de posicionamiento que utilizan los marketers para forzar el cambio mental de los consumidores. Posicionamiento inverso elimina los atributos del producto «sagrado» mientras agrega otros nuevos; posicionamiento separador asocia el producto a una categoría radicalmente diferente; y posicionamiento sigiloso aclimatan a los consumidores desinteresados a una nueva oferta ocultando la verdadera naturaleza del producto. Las empresas pueden utilizar cada una de estas estrategias para modificar el entorno competitivo de un producto en su beneficio. Pero no tienen por qué detenerse ahí.

En su modelo de innovación disruptiva, Clayton Christensen describe cómo las tecnologías nuevas y sencillas pueden cambiar un mercado. La proliferación de características y atributos que se produce a medida que las empresas superan el ciclo de vida del producto puede crear el tipo de «exceso de producto» que las deja vulnerables a un competidor disruptivo con una tecnología más sencilla. De forma análoga, las estrategias que describo pueden explotar la vulnerabilidad de las categorías establecidas no a las nuevas tecnologías sino, más bien, a un nuevo posicionamiento. En las circunstancias adecuadas, una empresa puede utilizar estas técnicas para pasar a la ofensiva y transformar una categoría demoliendo sus límites tradicionales. Las empresas que alteran con éxito una categoría a través del posicionamiento crean un lugar lucrativo para desplegar sus productos y pueden dejar a los titulares de la categoría luchando.

Libere el ciclo de vida del producto

Reposicionamiento para el crecimiento

Posicionamiento inverso

La mayoría de los jugadores de una categoría aumentan continuamente su propuesta de valor porque asumen que los clientes nunca pueden estar completamente satisfechos. Sin embargo, los posicionadores inversos suponen que, aunque los clientes quieren algo más que el producto básico, no necesariamente quieren un desfile interminable de nuevas funciones. Estas empresas toman la decisión herética de salir de la cinta de correr de aumento, eliminando los atributos del producto que el resto de la industria considera sagrados. Una vez que un producto vuelve a su estado de referencia, los posicionadores inversos complementan el producto reducido con uno o más atributos cuidadosamente seleccionados que normalmente solo se encontrarían en un producto altamente aumentado. Esta combinación poco convencional de atributos permite al producto asumir una nueva posición competitiva dentro de la categoría y retroceder de la madurez a una posición de crecimiento en la curva del ciclo de vida. Considera estos casos:

IKEA.

El minorista mundial de muebles IKEA ha sido reconocido durante mucho tiempo en la prensa empresarial por su marketing innovador y su crecimiento fenomenal. Hay muchas buenas razones para el éxito de IKEA, entre las que destaca su inventario barato pero elegante. Pero un factor clave en el alto rendimiento de la tienda es su brillante posicionamiento inverso.

Al igual que la mayoría de los jugadores de categorías maduras, las empresas de muebles han aumentado constantemente sus ofertas. Hoy en día, las mejores tiendas compiten con inventarios enormes y variados, asegurando no solo que los clientes encontrarán exactamente lo que quieren, sino que el sofá que se lleven a casa será el único que se le parezca en el barrio. Los asesores de ventas mima a los clientes, ayudándoles a medir los muebles y visualizar sus opciones. La mayoría de los minoristas entregan muebles nuevos a los hogares de los clientes e incluso retiren los viejos. Y los minoristas trabajan duro para inculcar la idea de que los muebles están diseñados para durar para siempre.

Ante esto, el éxito de IKEA es sorprendente. Cuando los consumidores visitan una tienda típica de IKEA, descubren que no hay asistencia de ventas en la tienda (aunque encontrarán cinta métrica desechable para que puedan tomar sus propias medidas); que la variedad es limitada (los muebles de IKEA vienen en unos pocos estilos básicos); que no hay opción de entrega (los compradores deben lidiar con cajas pesadas por su cuenta); que la mayoría de los muebles requieren montaje; y que la durabilidad no es esperable (IKEA trabaja para convencer a los compradores de que los muebles deben reemplazarse a menudo).

Si IKEA se hubiera quedado con esta oferta despojada, es dudoso que la empresa pudiera haber competido con éxito en su abarrotada categoría. Pero la tienda se posicionó hábilmente al revertir al complementar esta propuesta de valor básica con un entorno de tienda y servicios que son prácticamente inauditos entre los participantes típicos de gama baja. Sus tiendas tienen un aspecto aireado y ultramoderno. Los clientes pueden dejar a sus hijos en una guardería bellamente diseñada y operada por la empresa mientras compran. Pueden parar a almorzar en una deliciosa cafetería que sirve delicias como salmón ahumado y tartas de arándanos rojos. Y pueden comprar artículos además de muebles: artículos para el hogar de colores brillantes y juguetes diseñados inteligentemente que no están disponibles en la mayoría de las tiendas de muebles.

La fórmula funciona. Mientras que las tiendas de muebles estadounidenses han ido perdiendo constantemente frente a minoristas como Sam’s Club y Wal-Mart, IKEA se ha convertido en la séptima tienda de muebles más grande del país. Ha duplicado su cuota de mercado y casi triplicado sus ventas en EE. UU. en los últimos ocho años, pasando de 600 millones de dólares a 1.700 millones de dólares. Utilizando el posicionamiento inverso para distinguirse claramente de las tiendas de muebles de nivel medio, las tiendas de almacén de gama baja y los grandes minoristas, IKEA sacudió la categoría y, de hecho, creó un nuevo segmento de clientes atrayendo a una mezcla ecléctica de clientes, desde estudiantes hasta jóvenes profesionales urbanos, que anteriormente habían difundido sus compras de muebles en una variedad de puntos de venta.

Banco de comercio.

La mayoría de los bancos ofrecen docenas de cuentas corrientes y de ahorro y compiten afirmando que ofrecen a los titulares de cuentas las tasas de interés más altas. Sin embargo, Commerce Bank, que presta servicios en Nueva Jersey, Delaware, Nueva York y la ciudad metropolitana de Filadelfia, paga entre las tasas más bajas de su mercado. Además, ofrece una línea de productos claramente limitada, por ejemplo, solo cuatro cuentas de cheques. Este enfoque tacaños parecería una estrategia condenada al fracaso, si no fuera por el asombroso crecimiento del banco. Entre 1999 y 2004, Commerce Bank se expandió de 120 a 319 sucursales, los depósitos se quintuplicaron de 5.600 millones de dólares a 27.700 millones de dólares y los préstamos se triplicaron de 3.000 millones de dólares a 9.400 millones de dólares.

El crecimiento del banco se debe en gran parte a sus ventajas de servicio sin precedentes. Después de eliminar lo que los clientes esperan (tasas de interés competitivas y abundantes opciones), Commerce Bank se posicionó como «el banco más conveniente de Estados Unidos». Está abierto los siete días de la semana, incluso por la noche. Puedes obtener una tarjeta de débito mientras esperas y, cuando llueva, un acompañante con paraguas te acompañará hasta tu coche. El banco ofrece café y periódicos gratuitos, y la mayoría de las sucursales tienen máquinas «arcade de centavos» gratuitas que les encantan a los clientes (en un mes reciente, los clientes del banco suministraron a las máquinas un total de 28 millones de dólares en monedas sueltas). Los clientes pueden tener opciones limitadas y obtener tarifas inferiores, pero están acudiendo en masa al banco. En 2004, Commerce Bank abrió 1,1 millones de nuevas cuentas de clientes, lo que aumentó las cuentas totales en casi 600.000.

JetBlue.

En diciembre de 2004, mientras la mayor parte de la industria de las aerolíneas sufrió una hemorragia, JetBlue celebró su decimosexto trimestre consecutivo rentable. Sus ingresos de explotación en 2004 alcanzaron los 1.270 millones de dólares, un aumento del 26,8% con respecto al año anterior. La aerolínea novata logró este rendimiento en parte siguiendo el ejemplo de Southwest, ofreciendo asientos baratos y una propuesta de valor ajustada: sin comidas, sin tarifas de ida y vuelta y sin asientos de primera clase. Pero luego complementó su oferta básica con indulgencias sorprendentes como asientos de cuero, sistemas de entretenimiento personal de alta gama con televisión por satélite y espacio adicional para las piernas en las dos terceras partes traseras del avión. Esta yuxtaposición contradictoria de atributos ha ayudado a JetBlue a establecer una posición única en el mercado y a robar participación de competidores menos creativos. Al diferenciarse de la gama baja y alta al mismo tiempo que ofrece características de cada uno, JetBlue atrae con éxito a clientes de todos los segmentos, desde estudiantes universitarios hasta ejecutivos de negocios.

Posicionamiento Breakaway

Con el posicionamiento inverso, un producto establece una posición única en su categoría pero mantiene su clara pertenencia a la categoría. Con el posicionamiento de ruptura, un producto escapa a su categoría asociándose deliberadamente con otro diferente. Los especialistas en marketing aprovechan las convenciones de la nueva categoría para cambiar la forma en que se consumen los productos y con quién compiten.

Los productos comunican su pertenencia a la categoría de muchas maneras: a través de su diseño, canales de distribución, promociones y precios. Cada uno de estos elementos de la mezcla de marketing incita a los consumidores a categorizar mentalmente una oferta de una manera determinada. Al manipular estas señales, una empresa puede cambiar la forma en que los consumidores «enmarcan» un producto y, por lo tanto, cómo responden a él. En lugar de ver el producto separable como simplemente una alternativa a otros de su categoría, los consumidores lo perciben como algo completamente diferente.

Cuando un producto escaparate logra salir de su categoría y convertirse en una nueva, puede redefinir su competencia.

Cuando un producto escaparate logra salir de su categoría y convertirse en una nueva, puede redefinir su competencia. Al igual que el posicionamiento inverso, esta estrategia permite que el producto retroceda en la curva del ciclo de vida, pasando de la depresión de la madurez a una posición de crecimiento próspera. Igual de importante, puede generar disrupción tanto la categoría que le queda como la categoría a la que se ha afiliado, especialmente si los imitadores empiezan a emular la estrategia de separación.

Swatch.

Todos los empresarios conocen la historia de Swatch, pero pocos aprecian que se trata de un ejemplo prototípico de posicionamiento exitoso. Antes del lanzamiento de Swatch en 1983, los relojes suizos se comercializaban como una forma de joyería. Eran serios, duraderos, caros y promocionados discretamente. Un cliente compró solo uno y duró toda la vida. Swatch cambió todo eso definiendo sus relojes como accesorios de moda divertidos. Fueron divertidos, efímeros, económicos y llamosamente promovidos. Además, inspiraron la compra por impulso: los clientes a menudo compraban media docena de diseños diferentes. Su precio (40 dólares cuando se introdujo la marca) amplió el alcance de Swatch más allá de su categoría predeterminada (relojes como joyas de alta gama) y pasó a la categoría de accesorios de moda, donde tiene diferentes clientes y competidores.

El posicionamiento de Swatch también alteró la categoría de relojes al crear una subcategoría de accesorios de moda. Al hacerlo, Swatch no solo abrió un espacio indiscutible para su propio crecimiento, sino que permitió que casi todos los gigantes de la industria, como Timex y Citizen, así como decenas de marcas de moda, incluidas Calvin Klein y Coach, se expandieran con sus propias líneas de relojes de moda. Fossil, por ejemplo, se lanzó un año después de Swatch específicamente para explotar el nuevo espacio de mercado. Con esta estrategia de posicionamiento innovadora, Swatch se ha convertido en el reloj de pulsera más vendido de todos los tiempos.

Los Simpson.

La cadena Fox estaba comprensiblemente nerviosa cuando lanzó su serie animada Los Simpsons en 1989. Aunque Los Flintones apareció en la televisión nocturna en la década de 1960, ninguna cadena había creado una caricatura específicamente para adultos y la había colocado en las aguas infestadas de tiburones del horario estelar. Pero Fox era entonces una red relativamente nueva; con una audiencia más joven y más pequeña y una identidad de red menos establecida que sus principales competidores, estaba dispuesta a arriesgarse.

Avance rápido 15 años: Los Simpsons no es solo la serie animada más antigua de la televisión estadounidense, sino que esta primavera se convirtió en la comedia de situación más longeva de la historia, superando al anterior poseedor del récord, Las aventuras de Ozzie y Harriet. En el camino, Los Simpsons ha acumulado 21 premios Emmy, ha sido portada de tiempo, y se clasifica constantemente entre los programas mejor valorados de la televisión.

Ciertamente, la escritura inteligente y los personajes extrañamente atractivos del programa han alimentado su éxito. Pero, de manera crucial, también lo hizo su capacidad de romper con su presunta categoría (dibujos animados) y asociarse con una completamente diferente (comedias de situación para adultos en horario estelar). Con características de ambas categorías, Los Simpsons atrajo a un amplio grupo demográfico.

Desde su primer episodio, Los Simpsons alteró la categoría de comedias de situación, transformando las expectativas de los consumidores de la televisión en horario estelar. Debido a que era «solo una caricatura», la serie pudo salirse con la suya con sátira cáustica y comentarios sociales subversivos que, hace 15 años, podrían haber estancado una típica comedia de situación de acción real. Generó otras comedias animadas atrevidas, incluyendo South Park, rey de la colina, y Beavis y Butt-head, e inspiró comedias convencionales para experimentar con contenido más arriesgado. Y, a diferencia de cualquier comedia de acción real, generó un enorme negocio de merchandising, vendiendo, a veces, un millón Los Simpsons Camisetas a la semana. Hoy, con alrededor de 11 millones de espectadores por episodio, el programa es la serie dominical número uno de Fox y ocupa el primer lugar en su franja horaria para los espectadores adultos.

Los Simpsons ha tenido un impacto importante en su progreso a lo largo del ciclo de vida. La mayoría de las comedias de acción en vivo tienen un ciclo de vida comprimido, en parte porque los actores envejecen. Lucille Ball, por ejemplo, deleitó al público como una excéntrica joven ama de casa en la década de 1950 pero los perdió cuando intentó interpretar a una excéntrica abuela soltera en la década de 1980. Del mismo modo, Amigos salió después de una carrera de diez años cuando sus estrellas, originalmente proyectadas como veinteañeros mareados, comenzaron a acercarse a los 40. Pero los personajes de dibujos animados no tienen edad (Bart Simpson tiene diez años desde hace una década y media). Así como Bugs Bunny explotó el medio de dibujos animados para mantenerse fresco durante 65 años, Los Simpsons ha permitido que la serie se detenga indefinidamente en la curva del ciclo de vida en un punto en el que las comedias de acción en vivo suelen entrar en declive.

Salsa de tomate EZ Squirt.

Durante generaciones, los padres les han dicho a los niños que no jueguen con su comida. Entonces, ¿qué pensaba Heinz cuando lanzó EZ Squirt ketchup en 2000? EZ Squirt vino en un espectro de tonalidades desagradables (verde, morado, naranja, rosa y verde azulado) y se vendía en extravagantes botellas exprimibles con boquillas aptas para niños. La publicidad de Heinz hizo hincapié en las aplicaciones «creativas» del producto y animó a los niños a escribir sus nombres en los perros calientes y dibujar dinosaurios en las hamburguesas. Los niños comprendieron de inmediato que EZ Squirt era más que un alimento; era un producto comestible para manualidades. Los hogares que solían comprar ketchup botella a botella y consumirlo durante un período de meses, comenzaron a comprar varios colores diferentes a la vez y a pulirlos en días. Fue uno de los lanzamientos de productos más exitosos de la historia de la empresa, lo que supuso un salto del 10% en la cuota de mercado.

Otras compañías intentaron imitar EZ Squirt introduciendo alimentos de colores extraños, pero ninguno despegó. Lo que estas firmas no reconocieron fue que el éxito de EZ Squirt tenía menos que ver con su color que con la forma en que se posicionó en el mercado. La idea de Heinz fue cambiar la forma en que los niños (y sus padres) categorizaban mentalmente el producto separándolo de la categoría de alimentos y afiliándolo a la categoría de manualidades. Al redefinir con éxito lo que era el ketchup, Heinz reposicionó este producto maduro con ventas estancadas para crecer. (Debido a que el atractivo de EZ Squirt se debe en gran medida a su novedad, Heinz controla cuidadosamente su disponibilidad, introduciendo tácticamente colores seleccionados en nuevos mercados para revitalizar la categoría).

Posicionamiento sigiloso

Cuando las empresas adoptan una estrategia de posicionamiento inverso o separada, no hay pretensión sobre lo que están haciendo. Parte del atractivo de sus ofertas de productos inteligentemente posicionadas proviene de subvertir explícitamente la convención a través de promociones, precios y atributos poco convencionales. En cambio, las empresas que utilizan el posicionamiento sigiloso adoptan un enfoque encubierto. Ocultan la verdadera naturaleza de sus productos afiliándolos a una categoría diferente.

Esta es una estrategia poderosa para los marketers cuando una categoría está de alguna manera manchada. Los consumidores pueden sentirse intimidados por los productos de la categoría (como puede ser el caso de las nuevas tecnologías); pueden ser escépticos con respecto a los productos porque las ofertas anteriores no han estado a la altura de las expectativas; o pueden tener objeciones personales a los productos o empresas de la categoría. Al utilizar el posicionamiento sigiloso, las empresas pueden, en efecto, introducir productos en el mercado y ganar aceptación que de otro modo podrían resultar difíciles de alcanzar. Aunque el posicionamiento sigiloso no suele generar disrupción las categorías, puede dar a los productos una nueva versión del ciclo de vida y evitar que languidezcan (o mueran por completo) en la fase de introducción.

Una advertencia: hay una diferencia importante entre el posicionamiento sigiloso y el engaño. La diferencia es ética y económica. Cuando se utiliza cuidadosamente, el posicionamiento sigiloso es una forma legítima de difundir los prejuicios sobre un producto o empresa, fomentar la aceptación y ofrecer valor a los clientes. Pero la estrategia puede resultar contraproducente si los consumidores descubren que una empresa utilizó la técnica para engañarlos explotando su ingenuidad. La diferencia es evidente en los siguientes ejemplos, en los que las empresas han adoptado cuidadosamente un enfoque de posicionamiento sigiloso.

EyeToy: Juega.

La PlayStation de Sony es la consola de juegos dominante del mercado. Pero su penetración en el mercado, como la de sus rivales Microsoft (con la Xbox) y Nintendo (con GameCube), se ha visto limitada por una estrecha base de clientes, en su mayoría hombres, en su adolescencia y veinte años. El objetivo de Sony es hacer de la PlayStation una plataforma amplia para el entretenimiento doméstico y las comunicaciones. Pero primero, tiene que deshacer la percepción común de que el producto es una máquina intimidante para los chicos.

Como parte de su estrategia, en julio de 2003, Sony introdujo un producto PlayStation en Europa llamado EyeToy: Play, una cámara de vídeo (la EyeToy) y un software de juego (llamado Play) que se conectaba a la nueva consola PlayStation 2. El concepto de juego era sencillo pero revolucionario. De pie frente a la cámara EyeToy (que se encuentra sin amenazas en la parte superior del televisor), los usuarios se colocan en el juego y aparecen «dentro» en la televisión. Allí interactúan con los objetos de la pantalla moviendo sus cuerpos, sin necesidad de utilizar un complicado controlador de mano. EyeToy: Play fue un éxito enorme, vendiendo más de 2,5 millones de unidades en sus primeros siete meses en el mercado europeo. Más importante aún, logró involucrar a madres y padres, niños y niñas, ancianos y muy jóvenes. El atractivo inmediato para el usuario atípico fue que el juego era simple y no intimidante. Pero también fue una actividad social divertida, un juego divertido para llevar a cabo durante las vacaciones o en reuniones informales.

De hecho, EyeToy: Play es más que un juguete, aunque la mayoría de los clientes aún no lo ven. Puede grabar breves mensajes de vídeo y, con una aplicación llamada Chat programada para estrenarse este año, podrá convertir la PlayStation en un videoteléfono. «No es solo que queríamos romper el hielo con un software que la gente vería como un juego en lugar de una aplicación de comunicaciones», explicó un ejecutivo de Sony. «También queríamos establecer el hardware EyeToy en la mente de las personas como un juguete en lugar de un dispositivo de comunicación aterrador… Introducirlo gradualmente y luego agregar funcionalidad lentamente». Sony espera que su estrategia de posicionamiento sigiloso cambie la forma en que los consumidores ven su oferta de PlayStation y cambie lentamente este producto de nicho hacia la corriente principal.

AIBO.

Sony explotó una estrategia de sigilo similar para hacerse un hueco en la naciente categoría de robots domésticos. En un artículo publicado en marzo de 2004 en Harvard Business Review, Describí el enfoque de la empresa ante el desafío de calentar a los consumidores a sus primeros robots imperfectos. Sony había gastado decenas de millones de dólares en desarrollar el primer robot doméstico, con el objetivo de asumir una posición de liderazgo en el campo emergente frente a competidores formidables como Honda, Toyota y Matsushita. Pero crear un robot que pudiera hacer cualquier cosa útil resultó abrumador. Sony sabía que marketing un robot doméstico poco fiable y parecido a un ser humano que no podía manejar ni siquiera tareas sencillas sería contraproducente.

La solución de Sony fue posicionar sigilosamente su producto. En lugar de hacer que los consumidores se sintieran decepcionados por un robot doméstico inadecuado, Sony posicionó el producto como una mascota adorable pero por lo demás inútil. Aunque con errores e impredecible, el AIBO, parecido a un perro, fue un éxito inmediato. En sus dos primeros años en el mercado, Sony agotó su producción limitada de 100.000 unidades. Durante lo que equivale a una prueba de mercado de cinco años de una tecnología defectuosa, Sony ha recopilado valiosos comentarios de los consumidores para guiar el desarrollo continuo de sus robots. La compañía está prototipando su robot de próxima generación, un pequeño humanoide llamado QRIO.

Mac Mini.

Momentos después de que Apple presentara su Mac Mini de 499 dólares en enero de 2005, Internet estaba repleto de especulaciones sobre para qué era la nueva computadora. Vendido sin monitor, ratón ni teclado, el Mini era una caja de aluminio minimalista, de seis pulgadas cuadradas y dos pulgadas de alto. Dejó todo en manos de la imaginación, que es precisamente lo que Apple tenía en mente. Remiendo importancia a su capacidad para PC, los responsables de marketing de Apple destacaron los muchos otros usos del Mini: podría ser un servidor de música para tu coche; un puerto de Internet dedicado para la cocina; un estudio de grabación móvil para la banda; un dispositivo de respaldo para tus fotos; una grabadora tipo Tivo y un centro de entretenimiento digital para los vivos habitación.

A pesar del rumor, Apple se enfrentó a un desafío de marketing familiar. La mayoría de las personas usan ordenadores basados en Windows y, para muchos de ellos, los ordenadores Apple parecen demasiado caros y están fuera de lugar. Los intentos anteriores de cortejar a los usuarios de PC no han tenido éxito, y la participación de Apple en el mercado de PC se ha erosionado constantemente. Con este equipaje, la empresa Stealth posicionó al Mini como cualquier cosa menos lo que es fundamentalmente: una máquina a precios competitivos que puede ir cara a cara en el mercado de PC de gama baja. Lo sorprendente de esta estrategia de sigilo es que Apple no afilió el producto a una categoría alternativa específica. Simplemente sugería que no se trataba de un PC, una estrategia que no solo desvincula al Mini de otros PC de bajo precio y con productos básicos, sino que deja abiertas las futuras opciones de marketing.• • •

La mayoría de las empresas no son innovadoras tecnológicas como Apple o Sony, cuyos productos novedosos se prestan fácilmente a un posicionamiento poco convencional. Pero un producto no tiene que ser novedoso para beneficiarse de un nuevo posicionamiento radical, ni tiene que haber pasado de su mejor momento. Los relojes, los bancos, los muebles, las aerolíneas, las comedias de situación, incluso el ketchup, pueden desafiar las viejas reglas del ciclo de vida del producto simplemente desafiando las nociones de los consumidores sobre qué son exactamente. Pregunte a sus clientes qué esperan que sean sus productos y, a continuación, supere sus expectativas. Verás que estarán encantados.


Escrito por
Youngme Moon




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