Liberar la riqueza en los mercados rurales

Cómo las empresas más exitosas están encontrando y cumpliendo a los clientes de difícil acceso de la India

Liberar la riqueza en los mercados rurales

Más de 50,000 líderes se mantienen al día con el futuro de los negocios.

Reportes radicalmente breves que ahorran 2,000+ horas de investigación

Estás aprendiendo en buena compañía

logo amazon
logo salesforce
logo mercadolibre
logo google
logo femsa
logo aeromexico
Resumen.

Reimpresión: R1406J

En la India y en otras grandes economías emergentes, los mercados rurales son muy prometedores para impulsar los beneficios corporativos. Sin embargo, las empresas que venden en el campo enfrentan una infraestructura deficiente, clientes muy dispersos y otros desafíos. Para comprender mejor los obstáculos y cómo superarlos, los autores, investigadores de Accenture, realizaron extensas encuestas y entrevistas con líderes empresariales indios de múltiples industrias. Su estudio de tres años reveló varias estrategias exitosas para aumentar los ingresos y beneficios en los mercados rurales:

Empieza con un buen plan de distribución.

Los enfoques más eficaces son múltiples: por ejemplo, añadir capas adicionales a las redes existentes e involucrar a los socios locales para crear otras nuevas.

Extrae datos para identificar a los posibles clientes.

La combinación de visitas al sitio, estudios de mercado y mapeo SIG puede ayudar a las empresas a descubrir nuevos compradores.

Forja vínculos estrechos con los socios de canal.

Es rentable dedicar tiempo y dinero a ayudar a los distribuidores y minoristas a mejorar sus operaciones.

Crea lazos duraderos con los clientes.

Las empresas pueden fidelizar al abordar el bienestar de los clientes y ganarse la confianza de los líderes de la comunidad.


Si bien la demanda urbana de productos de consumo sigue siendo lenta en todo el mundo, los mercados rurales crecen más rápido que nunca en algunas de las mayores economías emergentes. El aumento de los salarios está creando una clase media creciente, y en países como China, México y Sudáfrica, los residentes rurales informan ser más optimistas sobre los aumentos salariales futuros que sus homólogos urbanos. En China, la demanda en el campo ya ha empezado a superar a la demanda de las ciudades.

En ningún lugar este fenómeno es más evidente que en la India. Entre 2009 y 2012, el gasto de los más de 800 millones de residentes rurales de la India alcanzó los 69.000 millones de dólares, un 25% más que los gastos de sus homólogos urbanos durante el mismo período. Y las tasas de crecimiento proyectadas son sencillamente asombrosas: según estimaciones recientes de Nielsen, el consumo en las zonas rurales está creciendo 1,5 veces más que en las zonas urbanas, y se espera que el mercado actual de bienes de consumo de 12 000 millones de dólares en las zonas rurales de la India alcance los 100.000 millones de dólares en 2025.

Es más, los indios rurales están cambiando. Los productos básicos están cediendo el paso a los productos de marca y los productos más caros están reemplazando a las versiones básicas, a medida que los consumidores obtienen más ingresos disponibles. Su mayor poder adquisitivo se debe en gran medida a la migración constante de los puestos de trabajo manufactureros al campo. Credit Suisse calcula que casi el 75% de las fábricas que abrieron en la India en la última década se construyeron en zonas rurales; ahora representan casi el 55% del PIB manufacturero del país y el 70% de todos los nuevos empleos manufactureros. Como resultado, el PIB per cápita en el campo ha crecido a una tasa anual compuesta del 6,2% desde 2000, eclipsando la tasa de crecimiento urbano del 4,7%.

Muchas corporaciones están reconociendo esta enorme oportunidad e intensificando sus esfuerzos para afianzarse en los mercados rurales de la India. Pero se están encontrando con resultados desiguales. Una infraestructura de transporte poco desarrollada, servicios de telecomunicaciones y electricidad poco fiables, redes de distribución inadecuadas y consumidores muy dispersos hacen que sea costoso establecer una presencia rentable a escala. Y tampoco es fácil encontrar socios que ayuden a identificar, vender y atender a los clientes rurales.

Para comprender mejor los desafíos en las zonas rurales de la India, realizamos un estudio de tres años en el que encuestamos a 70 empresas y entrevistamos a más de 40 ejecutivos de nueve industrias diferentes. A partir de estos esfuerzos y de la investigación secundaria sobre las estrategias de distribución y ventas rurales de otras 100 empresas, identificamos un grupo de líderes del mercado: empresas que están tomando medidas innovadoras para obtener una cuota de mercado rural rentable y que reportan un mayor crecimiento de los ingresos en los mercados rurales que en los urbanos. .

Lo que distingue a estas organizaciones es su mejor comprensión de cómo forjar rutas de distribución viables en el campo, identificar nuevos segmentos de clientes rentables, ganarse la lealtad de los socios de canal y crear vínculos duraderos con los clientes para crear una ventaja sólida como pioneros.

Desarrollo de una estrategia de distribución

Establecer formas rentables de llevar los productos a los habitantes rurales de la India es el primer paso fundamental para penetrar en estos mercados. Las empresas inteligentes han descubierto que necesitan centrarse en la distribución incluso antes de tomar medidas aparentemente sensatas de identificar y acercarse a los clientes objetivo.

Las empresas utilizan diversas estrategias para extender sus redes de distribución al campo (véase la exposición «Enfoques de ventas y distribución: ventajas y desventajas»). Sin embargo, las empresas más exitosas han adoptado un enfoque multifacético. El conglomerado de 7.000 millones de dólares ITC, por ejemplo, ha añadido tres capas a su red de distribución urbana de alimentos, que se ajusta al modelo convencional de distribuidor, distribuidor (mayorista) y minorista. En las zonas rurales con una población de 10.000 a 20.000 habitantes, donde hay una infraestructura de transporte adecuada pero no hay suficiente demanda para apoyar a un distribuidor tradicional, ITC depende de subdistribuidores de menor escala que llevan una gama más reducida de productos adaptados a los gustos locales.



Las zonas más escasamente pobladas (de 5.000 a 10.000 personas) con buenas carreteras reciben servicio de furgonetas que pasan por alto a los distribuidores y suministran directamente los productos del ITC a los minoristas. Los minoristas utilizan la tecnología móvil para pedir existencias adecuadas para sus clientes locales, y las furgonetas realizan visitas regulares hasta tres veces por semana.

Los micromercados aún más pequeños y menos accesibles (con poblaciones inferiores a 5.000 habitantes y sin carreteras pavimentadas) cuentan con vehículos de dos o tres ruedas. Los conductores entregan una, dos o tres veces por semana a los quioscos minoristas que generalmente llevan los productos del ITC en tamaños pequeños a precios más bajos. De este modo, el ITC gana exposición para sus productos en zonas muy remotas y demanda de semillas.

Tata Motors, el mayor fabricante de automóviles de la India, ha añadido dos canales indirectos para aumentar su red de concesionarios existente (que se centra en ciudades urbanas y semiurbanas con una población superior a 100.000 habitantes). Desde 2010, la empresa ha contratado y capacitado a residentes locales para que se conviertan en Tata Motors gramo mitras («asesores de aldea»), que trabajan a comisión para generar clientes potenciales para los equipos de ventas de los concesionarios existentes. Además, Tata Motors ha establecido alianzas con propietarios de gasolineras locales, quienes también ganan comisiones al alimentar clientes potenciales de sus clientes a la red de concesionarios del fabricante de automóviles. Complementar su canal directo de concesionarios de esta manera ha aumentado las ventas de los vehículos comerciales pequeños (SCV) de Tata Motors en un 20%. Después de poner a prueba el programa en seis estados, la compañía lo está implementando a nivel nacional y espera vender 70.000 vehículos adicionales en los mercados rurales al año, lo que genera 500 millones de dólares en ingresos.

Otras empresas, como el proveedor de servicios de telecomunicaciones Idea Cellular, han encontrado formas rentables de crear fuerzas de ventas rurales totalmente independientes. Para replicar su modelo de distribución urbana directa, Idea ha reclutado y formado a unos 4.000 jóvenes (denominados «hijos del suelo») que residen en las aldeas cercanas a sus torres de telefonía móvil. Para ampliar aún más su alcance, Idea complementa a estos trabajadores locales con viajes grameen pratinidhis («representantes de las aldeas») que necesitan ingresos adicionales y ya están visitando aldeas remotas por su cuenta.

Algunas empresas han adoptado el modelo de emprendedor de aldea, asociándose con empresas independientes (y a veces ayudando a establecer) empresas independientes. Vodafone India ha creado una red de mini tiendas conocidas como laal dukaan, o «tiendas rojas», por el color del logotipo de Vodafone. Las tiendas están dirigidas por lugareños que han invertido entre 35.000 y 50.000 rupias (alrededor de 580 a 830 dólares) para abrirlas. Están diseñados para satisfacer todas las necesidades de telecomunicaciones de los clientes en un radio de 18 a 32 kilómetros, desde las ventas hasta la conectividad y el soporte técnico. La red ha tenido tanto éxito que los 94 millones de suscriptores rurales atendidos por casi 5.500 tiendas rojas constituyen ahora el 60% de la base de clientes de Vodafone.

De forma similar, la firma de servicios bancarios FINO PayTech ha establecido una red de más de 38.000 autónomos bandhus, o corresponsales bancarios. FINO les proporciona la tecnología adecuada y les paga una tarifa para hacerse cargo de las operaciones front-end de los bancos, para llevar a cabo la debida diligencia en servicios tales como prestar dinero, abrir cuentas y proporcionar seguros y remesas a los clientes rurales. En promedio, el bandhus gane entre 2.000 y 3.000 rupias (de 33 a 50 dólares) al mes en ingresos suplementarios mientras atiende a más de 76 millones de clientes en 26 estados.

Identificación de clientes potenciales

Una vez que han forjado un camino de distribución en una región, las empresas líderes se centran en la expansión dirigiéndose a grupos de aldeas dentro de la región. Unos pocos grupos grandes en cuatro o cinco grandes estados podrían tener el mismo potencial de mercado que un gran número de aldeas dispersas por todo el país, a la vez que resultarían mucho más rentables de servir. Las empresas están invirtiendo recursos considerables en estudios de mercado detallados para identificar agrupaciones prometedoras con suficiente demanda para generar beneficios rápidamente.

En el proceso, están descubriendo nuevos segmentos de clientes. Por ejemplo, cuando el fabricante de automóviles Maruti Suzuki India inició su incursión rural, en 2007, identificó varios grupos distintivos para la venta potencial de automóviles, incluidos los productores de cúrcuma en Tiruchengode (una ciudad de Tamil Nadu) y los productores de manzanas de Himachal Pradesh. Hoy en día, estos segmentos producen ventas consistentes de 35 a 50 vehículos en la mayoría de los meses, y ese número se duplica durante la temporada de cosecha.

Cuando Tata Motors entrevistó a los usuarios rurales de sus pequeños vehículos comerciales, descubrió tres nuevos segmentos de clientes.


Del mismo modo, cuando Tata Motors entrevistó a más de 2.000 usuarios rurales de sus SCV en sus áreas objetivo, descubrió tres nuevos segmentos de clientes: subempleados y desempleados de 21 a 30 años, que consideran que poseer y operar un SCV es un medio viable de trabajo por cuenta propia; familias involucradas en la agricultura a gran escala que buscan ingresos adicionales; y tenderos, pequeñas empresas y escuelas que buscan transporte local para estudiantes y suministros.

Muchas firmas líderes utilizan tecnologías sofisticadas para crear una imagen completa y multidimensional de los mercados probables. El mapeo SIG, por ejemplo, permite combinar y analizar una gran cantidad de información: datos demográficos de fuentes gubernamentales y proveedores privados; indicadores físicos de la riqueza de la comunidad, como oficinas de correos, sucursales bancarias, escuelas y hospitales; y datos sobre los valores, actitudes y comportamiento.

Dabur, la mayor empresa de atención médica alternativa y natural del mundo, utilizó herramientas SIG para identificar 287 distritos prósperos en 10 estados como mercados potenciales. Después de establecer un punto de apoyo en un área, en un enfoque de prueba y aprendizaje para construir escala, Dabur utiliza mapas SIG integrados con datos económicos para identificar un nuevo clúster para su red de distribución cada mes, implementando software de planificación de rutas para optimizar las entregas. De esta manera, Dabur ha crecido rápidamente y ha superado su objetivo original de servir a 30.000 aldeas en 18 meses. El crecimiento de las ventas es ahora un 42% superior en sus mercados rurales que en los urbanos, a pesar de que los márgenes brutos generales han mejorado.

Forjar vínculos estrechos con los socios de canal

A medida que la competencia se intensifica en los mercados rurales, la construcción de relaciones con socios de canal capaces se vuelve más importante. El compromiso inteligente ayuda a las empresas más exitosas a desarrollar socios valiosos, retenerlos y mantenerlos motivados.

Idea Cellular, por ejemplo, es capaz de competir por el talento de ventas con concesionarios de automóviles y fabricantes de productos de mayor margen al otorgar a sus hijos del suelo territorios más amplios, que consisten en aldeas agrupadas cerca de sus torres de telefonía móvil. Los distribuidores que anteriormente ganaban un promedio de 4.000 rupias (66 dólares) al mes con otras empresas pueden ganar 10.000 rupias (166 dólares), incluso si reducen los costos de venta de Idea.

Muchas empresas subestiman el tiempo, los recursos financieros y la atención de la administración necesarios para construir relaciones verdaderamente simbióticas con los socios de canal. Sin embargo, Coca-Cola entiende la importancia de esta actividad. Para fidelizar aumentando las habilidades de sus socios, la empresa estableció su programa Parivartan («Mejora»), destinado a enseñar a los minoristas rurales de la India a administrar tiendas, acciones, clientes, finanzas y comercialización. La capacitación se imparte en las aulas y a través de la Universidad de Coca-Cola sobre ruedas, autobuses personalizados que viajan por el interior para llegar a los minoristas familiares.

Como continuación, Coca-Cola lanzó un programa de capacitación para los propietarios y gerentes de pequeños restaurantes de carretera, enseñándoles sobre higiene, satisfacción del cliente, marca y más. Las sesiones piloto de este programa se han llevado a cabo en cuatro ciudades y hay planes de ampliarlo en los próximos meses.

Coca-Cola también ha equipado a muchos minoristas rurales con grandes neveras solares de color rojo brillante que lucen el logotipo familiar de la empresa. Son una bendición en áreas con fuentes de alimentación inexistentes o poco fiables, donde los comerciantes no pueden mantener las bebidas frías de otro modo. La provisión de refrigeradores solares ha multiplicado por cinco las ventas minoristas rurales de Coca-Cola.

Creación de lazos duraderos con los clientes

En gran medida, los residentes rurales basan sus decisiones de compra en bonos personales y confianza mutua. En este sentido, los mercados rurales son diferentes de los urbanos más transaccionales y exigen estrategias que integren a las empresas y sus ofertas en el tejido social.

Las empresas inteligentes determinan qué partes interesadas son las más influyentes y, a continuación, encuentran formas de ganarse su lealtad.

Generar confianza a través de un ecosistema de partes interesadas.

Las firmas más exitosas han colaborado con un amplio conjunto de miembros de la comunidad para forjar una reputación de preocuparse por las necesidades de los consumidores, en lugar de solo los beneficios corporativos. A través de su iniciativa Arogya Parivar («Familia sana»), Novartis ha creado un ecosistema tan cohesivo. En los mercados urbanos, Novartis es el principal proveedor de productos farmacéuticos de la India relacionados con el tratamiento del dolor, los trasplantes de órganos, la inmunología, las enfermedades cardiovasculares y la oncología. Arogya Parivar, por el contrario, se centra en los problemas de salud que afectan a las mujeres y los niños rurales, principalmente agua potable y saneamiento, desnutrición, deficiencia de hierro, vacunas, tuberculosis y diabetes.

Para enseñar a los residentes rurales sobre estos temas, Novartis recluta y capacita a educadores sanitarios itinerantes. Visitando dos aldeas al día, a pie o en bicicleta, estas educadoras suelen ser mujeres locales en las que confía la comunidad. Crean lazos duraderos con sus vecinos porque abordan las amenazas más comunes para la salud, no solo aquellas para las que Novartis proporciona remedios.

Para vender sus productos, Novartis emplea un equipo de ventas independiente de supervisores sanitarios. Aseguran que los productos farmacéuticos de la compañía estén disponibles en los lugares más remotos mediante la realización de «campamentos de salud» itinerantes que reúnen los servicios de farmacias, médicos y hospitales para tratar a los aldeanos y brindar atención preventiva.

Con 530 educadores y supervisores trabajando en 10 estados, Arogya Parivar es ahora la mayor iniciativa de atención médica privada de la India. Los educadores sanitarios han llegado a 33.000 aldeas, donde han ayudado a millones de personas. Los supervisores han distribuido productos farmacéuticos (no solo los propios medicamentos de Novartis, sino también genéricos, vacunas y remedios de venta libre) a casi 39.000 médicos y más de 29 000 farmacias. A pesar de su complejidad, el programa se igualó en 30 meses y Novartis estimó sus ingresos en 2013 en 4,8 millones de dólares. Animado por el éxito de Arogya Parivar en India, Novartis ha ampliado el concepto a otros mercados emergentes, como Kenia, Indonesia y Vietnam.

Involucrar a influencers.

En las zonas rurales de la India, el boca a boca juega un papel importante en la creación de marcas, mucho más que en las zonas urbanas. Ganarse la confianza de maestros respetados, profesionales de la salud y otras personas con un alto nivel en la comunidad puede reforzar los mensajes de marketing.

Las empresas inteligentes determinan qué partes interesadas son las más influyentes y solidarias, y luego encuentran formas de ganarse su lealtad. Tata Motors, por ejemplo, ha recurrido a maestros, profesionales de la salud y mecánicos locales para remitir clientes potenciales a sus distribuidores, proporcionándoles manuales detallados de productos y tejas que pueden colocar fuera de sus hogares, designándolos como dadas motor («expertos en automóviles»). Otro fabricante de automóviles, Ashok Leyland, compromete a los conductores de camiones pidiéndoles su opinión sobre los diseños de los vehículos. El alcance hace que los conductores se sientan importantes, empoderados y dispuestos favorablemente hacia la marca Ashok Leyland. La compañía aprovecha esta buena voluntad con un programa llamado Ban Jao Maalik («Conviértete en propietario»), que ayuda a los conductores a conseguir el trabajo por cuenta propia comprando sus propios vehículos. Además, Ashok Leyland capacita a los mecánicos en nuevos productos, proporciona herramientas y certifica a los participantes.

Retención de clientes.

A medida que las empresas profundizan su penetración en los mercados rurales, deben reforzar los esfuerzos de retención de clientes. Las firmas líderes lo hacen proporcionando un servicio posventa fiable, coherente y rentable e invirtiendo en el bienestar a largo plazo de sus clientes.

El servicio posventa es fundamental en los mercados rurales. Un producto que se rompe y no se puede reparar equivale a una promesa hecha y rota. En las comunidades rurales, eso puede perder permanentemente un pueblo entero, ya que el boca a boca tiene mucho peso. Si bien la mayoría de las empresas dependen de su personal de ventas para ayudar a los clientes rurales después de una compra, los líderes del mercado están construyendo infraestructuras de servicios dedicadas contratando a locales para que proporcionen apoyo sin lujos en sus aldeas y adoptando enfoques innovadores para reducir los costos de prestación de servicios.

Idea Cellular, por ejemplo, depende de las furgonetas móviles, que anteriormente utilizaba con fines de marketing, para proporcionar servicio al cliente. Cada camioneta suele llevar una fotocopiadora, una cámara y un representante para ayudar a los aldeanos a verificar la documentación. Si, por ejemplo, una tarjeta SIM no funciona o se bloquea, los clientes pueden ir a estas camionetas móviles para resolver el problema.

Además de prestar especial atención al cumplimiento de sus promesas de marca, las principales firmas mantienen la confianza de las poblaciones rurales al alinear sus intereses a largo plazo con el desarrollo de las comunidades locales tanto en pequeña como en gran medida. Parte del programa de atención al conductor de Ashok Leyland, por ejemplo, es un centro médico establecido en la ciudad de Hosur, en Tamil Nadu, donde los conductores pueden hacerse chequeos y consultas gratuitas. Otra iniciativa es «All the Best», un programa de becas para hijos de conductores de alto rendimiento. Lanzado en 2010, este plan ha beneficiado a 650 niños merecedores en dos estados hasta el momento.

En 2007, el fabricante de vehículos Mahindra inició su iniciativa Samriddhi («Prosperidad») para profundizar las relaciones entre sus distribuidores de tractores y sus clientes. Con una inversión inicial de 4.850 dólares de cada concesionario, Mahindra mejoró la infraestructura de los concesionarios para proporcionar a los agricultores una serie de servicios e información sobre temas como el clima, las plagas, los precios de los cultivos, las instalaciones de pruebas del suelo y el agua de riego y la productividad agrícola. A través de 162 centros Samriddhi, Mahindra ya ha ayudado a más de 300.000 agricultores; su objetivo es aumentar esa cifra a un millón para 2020.

En 2006, Tata Global Beverages estableció un proyecto sin fines de lucro llamado Gaon Chalo Abhiyan («Vamos a las aldeas») con el doble propósito de marketing té en las zonas rurales y complementar los ingresos de los propietarios de pequeñas empresas y los miembros vulnerables de la comunidad. Tata Global Beverages proporciona el té a un costo que producirá un margen atractivo para los comerciantes y para las personas desfavorecidas que venden de puerta en puerta: madres solteras, personas con discapacidades físicas, jóvenes desempleados, viudas, jubilados y otros. Puesto a prueba en algunos distritos de Uttar Pradesh, se ha extendido a ocho estados más. Carreteras deficientes; mercados fragmentados; clientes escépticos, exigentes e idiosincrásicos; escasez de vendedores cualificados; sistemas bancarios y de crédito poco desarrollados; superar barreras como estas requiere determinación. Por eso no es sorprendente descubrir que el éxito depende del grado en que una empresa considere que los mercados rurales son estratégicamente importantes para su crecimiento y del nivel de información en sus modelos de productos, envases, precios, distribución y operación.

Por muy difícil que sea llegar a los consumidores rurales, llegar a ellos no será suficiente para prosperar. Más que nunca, las empresas necesitan estrategias transformadoras para prosperar en estos mercados. Y tienen que moverse rápidamente. Los primeros participantes que pueden asegurarse una posición diferenciada pueden obtener una ventaja significativa sobre los competidores que esperan.