Liberar el poder del aprendizaje: una entrevista con John Browne, de British Petroleum

Con su discurso de “la reducción de la vida media de las ideas”, “redes virtuales del equipo,” y “el pensamiento de avanzada”, John Browne suena más como un valle de silicio CEO de la cabeza del gigante British Petroleum Company. Por otra parte, BP-con su organización plana, unidades de negocios empresariales, red de alianzas y beneficios crecientes, está empezando a lucir y actuar como un […]
Maximizing Your Return on People
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Con su charla sobre «la menor vida media de las ideas», «redes de equipos virtuales» y «pensamiento innovador», John Browne suena más como un CEO de Silicon Valley que el jefe de la gigante British Petroleum Company. Por otra parte, BP—con su organización plana, sus unidades empresariales empresariales, su red de alianzas y sus ganancias en aumento, está empezando a parecer y actuar como una empresa vibrante de Silicon Valley. Tales comparaciones pueden parecer salvajes, pero Browne piensa que todas las empresas que luchan en la era global de la información se enfrentan a un desafío común: utilizar el conocimiento de manera más eficaz que sus competidores. Y él no está hablando sólo del conocimiento que reside en la propia organización. «Cualquier organización que piense que hace todo lo mejor y que no necesita aprender de los demás es increíblemente arrogante y tonta», dice.

BP es una empresa radicalmente diferente hoy que hace una década, cuando era un artista mediocre desenfocado cuyos negocios se extendían a minerales, carbón, piensos y pollitos. La gran mayoría de su producción de petróleo y gas procedía de grandes campos en el Mar del Norte y en la vertiente norte de Alaska, cuya producción comenzaba a disminuir. Las reservas de BP se estaban reduciendo, y sus costos de hallazgo y desarrollo eran tan altos —tres veces más altos que los de sus principales competidores— que tuvo dificultades para ganar dinero en nuevos campos.

Hoy BP es la más rentable de las principales compañías petroleras. Su deuda, que había crecido como resultado de las adquisiciones, el gasto de capital sin restricciones y la recompra de un gran bloque de acciones del gobierno kuwaití, se ha reducido a 7.000 millones de dólares desde un pico de 16.000 millones de dólares en 1992. BP tiene ahora posiciones fuertes en regiones tan importantes de petróleo y gas como el Golfo de México, América del Sur, África occidental, el Mar Caspio, el Medio Oriente y el Océano Atlántico al oeste de las Islas Shetland. Los costos de hallazgo y desarrollo de BP se encuentran ahora entre los más bajos de su industria. Su producción crece alrededor del 5% anual. E incluso sin descubrimientos adicionales, la compañía tiene los medios para mantener sus reservas durante al menos diez años.

Organizacionalmente, BP es mucho más pequeño y más simple de lo que era hace una década. Ahora cuenta con 53.000 empleados, frente a 129.000. Antes, la empresa estaba sumida en procedimientos; ahora cuenta con procesos que fomentan el aprendizaje y vinculan los puestos de trabajo de las personas con la creación de valor. Antes tenía una multitud de baronías; ahora cuenta con una abundancia de equipos y redes informales o comunidades en las que la gente comparte con entusiasmo conocimientos.

Gran parte del crédito por la recuperación de BP se debe a David Simon, predecesor de Browne, quien se convirtió en CEO en junio de 1992, cuando la junta directiva de BP derrocó a Robert Horton. Además de poner en orden la casa financiera de BP, Simon llevó a casa dos mensajes: el rendimiento es importante, y el trabajo en equipo es crucial para mejorar el rendimiento.

«El aprendizaje es el núcleo de la capacidad de una empresa para adaptarse a un entorno que cambia rápidamente».

Pero el hombre que diseñó el renacimiento de BP Exploration and Production (BPX) y preparó BP para el crecimiento es Browne, quien encabezó BPX desde 1989 hasta julio de 1995, cuando sucedió a Simon como CEO. Browne, que tiene 49 años, creció en BP—casi literalmente. Su padre había trabajado para la compañía, y, después de graduarse en la Universidad de Cambridge con un título en física, el joven Browne siguió su ejemplo, uniéndose como aprendiz de ingeniero petrolífero. Mientras tenía treinta años, corrió el importante campo de los cuarenta de BP en el Mar del Norte. En 1984, se convirtió en tesorero, y en 1986, se trasladó a Standard Oil de Ohio, en el que BP tenía una participación mayoritaria. Browne ayudó a Horton a racionalizar la compañía antes de que se fusionara completamente con BP.

Browne es el tipo de persona que nunca acepta que algo no se puede hacer y que siempre está preguntando si hay una mejor manera o si alguien podría tener una mejor idea. Bajo su liderazgo, BP se está convirtiendo en el mismo tipo de empresa. Un caso concreto: la idea poco convencional de BP de fusionar su negocio europeano de combustible y lubricante con Mobil. El acuerdo histórico alcanzado el año pasado ofrece la oportunidad de crear un jugador sano de primer nivel entre dos jugadores de segundo nivel cuyas perspectivas en el mercado maduro y sobreabastecido parecían sombrías.

Browne discutió sus ideas con Steven E. Prokesch, quien dirigió las entrevistas en Londres y Nueva York mientras era editor senior en HBR. Prokesch es ahora codirector de desarrollo de ideas en el Boston Consulting Group en Boston, Massachusetts.

Algunos pensadores de gestión creen que estamos entrando en una era de globalización en la que construir y aprovechar el conocimiento será la clave del éxito. ¿Estás de acuerdo?

– Por supuesto. El conocimiento, las ideas y las soluciones innovadoras se están difundiendo en todo el mundo hoy a una velocidad que habría sido inimaginable hace 10 ó 20 años. Las empresas sólo ahora están aprendiendo a ir más allá de ver ese movimiento como una amenaza para verlo como una oportunidad. Lo vemos como una tremenda oportunidad.

¿Cómo afectará la difusión del conocimiento a las reglas de la competencia?

El aprendizaje es el núcleo de la capacidad de una empresa para adaptarse a un entorno que cambia rápidamente. Es la clave para poder identificar oportunidades que otros podrían no ver y aprovechar esas oportunidades rápida y plenamente. Esto significa que para generar un valor extraordinario para los accionistas, una empresa tiene que aprender mejor que sus competidores y aplicar ese conocimiento a través de sus negocios más rápido y ampliamente que ellos. De la manera en que lo vemos, cualquier persona en la organización que no sea directamente responsable de obtener un beneficio debe participar en la creación y distribución de conocimientos que la empresa pueda utilizar para obtener un beneficio.

Lo maravilloso del conocimiento es que es relativamente barato replicar si puedes capturarlo. La mayoría de las actividades o tareas no son eventos de una sola vez. Ya sea que se trate de perforar un pozo o de realizar una transacción en una estación de servicio, hacemos las mismas cosas repetidamente. Nuestra filosofía es bastante simple: cada vez que hacemos algo de nuevo, deberíamos hacerlo mejor que la última vez. Este año, las perforaciones representarán más de la mitad de nuestros 3.800 millones de dólares en gastos de capital en exploración y producción. Perforamos muchos pozos. Si perforamos cada pozo de manera más eficiente que el anterior, podemos ganar mucho más dinero, que es exactamente lo que estamos tratando de hacer.

No hemos estado en ello mucho tiempo, pero ya estamos cosechando ganancias fantásticas. La perforación en aguas profundas es un buen ejemplo. Tenemos una gran posición de superficie en las aguas profundas del Golfo de México, donde la perforación es un enorme desafío técnico. El agua es de entre 2.000 y 8.000 pies de profundidad, y luego tienes que perforar entre 7.000 y 12.000 pies bajo el lecho marino para llegar a hidrocarburos. Debido a que el agua es tan profunda, no se puede colocar nada en el fondo marino, y ningún ser humano puede bajar tan lejos. Entonces debes usar recipientes especiales para perforar. Son muy caros, y debido a que está de moda perforar en esta área, se están volviendo aún más caros. En 1995, pasamos 100 días en promedio perforando pozos de aguas profundas. Ahora gastamos 42. ¿Cómo lo hicimos? Preguntando cada vez que perforamos un pozo de aguas profundas, ¿Qué aprendimos la última vez y cómo lo aplicamos la próxima vez? Y aprendimos no sólo de nuestra propia gente, sino también de contratistas y de socios como Shell.

¿Qué clases de aprendizaje son cruciales? ¿Cuáles son los desafíos para maximizarlos?

Hay una variedad de maneras en las que puedes aprender a hacer algo mejor. Puedes aprender de tu propia experiencia. Puede aprender de sus contratistas, proveedores, socios y clientes. Y puedes aprender de empresas totalmente ajenas a tu negocio. Todos son cruciales. No importa de dónde viene el conocimiento, la clave para obtener un gran retorno es aprovechar ese conocimiento replicándolo en toda la empresa para que cada unidad no esté aprendiendo aisladamente y reinventando la rueda una y otra vez.

Lo maravilloso del conocimiento es que es barato replicar si puedes capturarlo.

La sabiduría convencional es que sobresalir en el aprendizaje incremental es una ciencia, una cuestión de instalar los procesos correctos, mientras que sobresalir en el pensamiento revolucionario es más bien un arte. No estoy de acuerdo sobre este último: Creo que lata instalar procesos que generan un pensamiento innovador. Lo hemos hecho.

Otra visión convencional es que es más difícil aprovechar el conocimiento implícito, que es el conocimiento experiencial encerrado dentro de la cabeza de alguien, que el conocimiento explícito, que puede ser capturado en una base de datos. Pero esa no ha sido nuestra experiencia. Hemos tenido un gran éxito en fomentar las interacciones personales que necesita para extraer conocimiento implícito.

Nuestro reto ha sido conseguir que las personas capturen sistemáticamente la información que la empresa necesita para poder utilizar el conocimiento explícito e implícito repetidamente. En el caso de conocimiento explícito, eso significa registrar los datos reales. En el caso del conocimiento implícito, significa mantener un registro de las personas que tienen el saber hacer para resolver un problema, de modo que otros puedan encontrarlos cuando surja la necesidad. El problema es que ambas tareas son aburridas. Así que tenemos que averiguar cómo hacerlos emocionantes y agradables. Hemos progresado, pero tenemos un largo camino por recorrer. (Consulte la inserción «Compartir conocimientos a través de la red de equipos virtuales de BP»).

¿Cuál es la regla más importante para construir una organización de aprendizaje efectiva?

Un negocio tiene que tener un propósito claro. Si el propósito no es muy claro, las personas en el negocio no entenderán qué tipo de conocimiento es crítico y qué tienen que aprender para mejorar el rendimiento. Un propósito claro permite a una empresa enfocar sus esfuerzos de aprendizaje con el fin de aumentar su ventaja competitiva.

¿Qué queremos decir con ¿propósito? Nuestro propósito es quiénes somos y lo que nos hace distintivos. Es lo que nosotros como empresa existimos para lograr, y lo que estamos dispuestos y no dispuestos a hacer para lograrlo. Estamos en sólo cuatro componentes del negocio de la energía: exploración y producción de petróleo y gas; refinación y marketing; petroquímica; y fotovoltaica, o solar. Somos una empresa pública que tiene que competir por el capital, lo que significa que tenemos que entregar un retorno competitivo a los accionistas. Estamos en una industria global altamente competitiva en la que los costos son importantes. Servimos a un mercado global que ofrece oportunidades de crecimiento y queremos crecer. Pero en nuestra búsqueda de un rendimiento excepcional y un crecimiento sostenido, hay ciertos límites financieros que no cruzaremos y valores que no violaremos. Los valores se refieren a la ética, la salud, la seguridad y el medio ambiente, la forma en que tratamos a los empleados y las relaciones exteriores.

¿Fue un propósito difuso una de las causas profundas de sus problemas anteriores?

Necesitábamos redefinir exactamente lo que estábamos tratando de hacer. El mundo nunca se detiene, y una empresa tiene que seguir adelante. Esa es la única forma en que puedes mantener el control de tu propio destino.

Aunque el desafío percibido al final del decenio de 1980 estaba sustituyendo nuestras reservas en decreciente, no existía un marco para hacerlo. Nuestro gasto de capital iba subiendo, subiendo, subiendo. Estábamos explorando en muchos lugares, de 50 a 60 países de todo el mundo. Sin embargo, es poco probable que muchos de esos esfuerzos logren un rendimiento competitivo del capital. Por ejemplo, estábamos explorando en los Países Bajos, el país de origen de Royal Dutch/Shell. Como yo lo veo, cualquier compañía que explora allí debería tener una idea sólida de por qué podría tener una mejor oportunidad de encontrar algo que valga la pena que Shell, que es una muy buena compañía.

En otras palabras, muchas de las cosas que estábamos haciendo no eran distintivas. No insistimos en obtener valor por el dinero que invertimos. No puedes vivir así mucho tiempo. Los mercados de capitales no te permiten.

Algunos de nosotros en el equipo de alta dirección de BP estábamos convencidos de que el mundo había cambiado de algunas maneras fundamentales que nos ofrecían la oportunidad de crear un futuro radicalmente nuevo. Nos dimos cuenta de que los avances en la tecnología y la apertura de mercados estaban creando oportunidades para encontrar y desarrollar grandes yacimientos de petróleo y gas —aquellos con 250 millones de barriles o más— en lugares como América del Sur, Vietnam, el Mar Caspio y el Océano Atlántico al oeste de las Islas Shetland. Además, había demanda de petróleo y gas: el consumo mundial estaba creciendo, principalmente debido al crecimiento de las economías emergentes.

«Un propósito claro permite a una empresa enfocar sus esfuerzos de aprendizaje con el fin de aumentar su ventaja competitiva».

En última instancia, decidimos centrarnos en encontrar yacimientos gigantes de petróleo y gas: el costo de encontrarlos, desarrollarlos y explotarlos es bajo, ofrecen potencial de crecimiento y nos permitirían obtener un alto rendimiento del capital. Decidimos centrarnos en sólo 20 países, lo que nos hizo pensar mucho sobre cuáles eran las mejores oportunidades. Y acordamos deshacernos de todo lo demás que no pudiera hacer una diferencia material u ofrecer potencial de crecimiento, todo lo que no es distintivo.

Distintivo es una palabra que usas mucho alrededor de BP. ¿Qué quieres decir exactamente con eso?

Cosas que son difíciles de copiar, que nos dan una ventaja competitiva o sirven de barrera competitiva. En BP, cuatro elementos clave crean una distinción: activos y cuotas de mercado, tecnologías, organización y relaciones.

Los activos distintivos son activos que, dada su cultura, gestión y conocimiento, le permiten producir rendimientos sobresalientes y lograr un crecimiento sostenible. Para BPX, los yacimientos gigantes de petróleo y gas son distintivos debido a su bajo costo y porque hay tan pocos de ellos. Para BP Oil, nuestro grupo de refinación y marketing, son distintivas las grandes cuotas de mercado, las estaciones con grandes volúmenes y las refinerías que funcionan en el cuartil superior de sus mercados. Nuestra participación en el mercado europeo de combustibles y lubricantes no era lo suficientemente grande como para ser sostenible, por lo que fusionamos esa operación con Mobil. La asociación debería ofrecer ahorros del orden de $400 millones a $500 millones al año, proporcionar una plataforma desde la que entrar en los nuevos mercados de crecimiento central y de Europa oriental, y nos da la oportunidad de aprender mucho de Mobil.

Nos referimos a varias cosas por tecnologías distintivas. El primero es obvio: procesos patentados que nos dan una ventaja en competir por clientes y socios, y en entrar en nuevos mercados como China. En nuestro negocio de productos químicos, nuestros procesos patentados para la fabricación de acrilonitrilo, ácido acético y polietileno son distintivos. En segundo lugar, las tecnologías distintivas son aquellas que pueden ayudarnos a aumentar la productividad y reducir los costos año tras año. En tercer lugar, las tecnologías distintivas son aquellas que pueden ayudarnos a capturar y compartir conocimientos. Por ejemplo, la tecnología de la información es la clave para permitir que las personas trabajen con otras personas (compartir conocimientos y resolver problemas) a través de las fronteras de los países, las empresas y las estructuras corporativas.

Al permitirnos mantenernos en la vanguardia, las tecnologías distintivas de todo tipo nos ayudan a atraer y retener a las personas más talentosas. Si no somos considerados de vanguardia, ¿por qué un graduado se uniría a nosotros en lugar de Microsoft o Intel? Necesitamos a las personas más talentosas para construir una organización distintiva.

¿Cuáles son las cualidades de una organización distintiva?

Sus personas están muy motivadas, entienden exactamente lo que tienen que hacer para ayudar a crear un gran valor, pueden ver los resultados de sus acciones y tener un sentido de propiedad. Destacan en la construcción y utilización del capital del conocimiento, lo que significa acceder y aplicar el conocimiento que existe tanto dentro como fuera de la empresa. Destacan en forjar relaciones distintivas.

¿Por qué una empresa necesita relaciones distintivas?

Necesitamos formarlos con socios, proveedores, clientes y los países en los que operamos para que todos podamos trabajar juntos para maximizar el valor. No puede esperar que otros compartan sus conocimientos y recursos con usted completamente a menos que tenga una relación fuerte con ellos.

No se puede crear un negocio duradero viendo las relaciones como una actividad de bazar, en la que trato de sacar lo mejor de ti y de mí, o en la que se transmite tanto riesgo como puedas al otro tipo. Más bien, debemos ver las relaciones como una unión que nos permite hacer algo que ninguna otra dos partes podría hacer, algo que hace que el pastel sea más grande y sea para su beneficio y para mi beneficio.

«No se puede crear un negocio duradero viendo las relaciones como una actividad de bazar».

Un ejemplo es cómo Schlumberger, la empresa de servicios de campos petrolíferos, desarrolló un dispositivo especial para nosotros llamado herramienta de registro. Estábamos perforando muchos pozos horizontales, y se nos ocurrió que no sabíamos lo que estaba pasando. ¿Producía todo el pozo horizontal? ¿Perforamos demasiado o muy poco? No había ningún dispositivo disponible que pudiera decirnos, lo cual fue sorprendente, porque toda la industria estaba perforando pozos horizontales. Así que fuimos a Schlumberger y dijimos: «Tenemos una o dos ideas rudimentarias sobre cómo hacerlo. Pero nos gustaría que nuestros científicos y sus científicos se reunieran porque necesitamos la herramienta, y esto podría ser una maravillosa oportunidad de negocio para usted. Reconociendo que hay un poco de riesgo, le pagaremos por parte del desarrollo y usaremos algunos de nuestros pozos para probar la herramienta».

Y eso es lo que hicimos. Algunos de nuestros empleados fueron al laboratorio de investigación de Schlumberger para trabajar con su gente. Una vez que entendieron la tecnología, construyeron un prototipo, que parecía un trozo de tubería que colocaste pozos. Era enorme, 150 pies de largo. Honrando nuestra parte del acuerdo, lo colocamos en uno de nuestros pozos. Por un momento horrible, se atascó, lo que significaba que perderíamos no sólo la herramienta sino también el pozo. Eventualmente estuvo bien, y probamos el concepto. Le pedimos a Schlumberger que lo hiciera un poco más pequeño y que lo pusiera a nuestra disposición antes de ofrecerlo a todos en el mundo. El resultado fue que obtuvimos una herramienta que nos ha enseñado mucho sobre lo que teníamos que hacer para hacer los pozos horizontales aún más efectivos, y Schlumberger consiguió un nuevo negocio.

¿Qué se necesita para construir relaciones distintivas?

El aspecto más importante de cualquier relación es entender lo que sus socios esperan obtener de ella y trabajar duro para ayudarles a alcanzar ese objetivo. Es la clave para transformar una relación contractual en una colaboración genuina.

En segundo lugar, usted tiene que cumplir sus promesas de manera confiable y consistente. Sus promesas tienen que ser realistas, y necesitan mover el cielo y la tierra para mantenerlas.

Tercero, nunca se construye una relación entre su organización y una empresa o un gobierno. Lo construyes entre individuos. Nuestra gente tiene que tener autoridad real. No podemos cortarlos en las rodillas. Deben ser personas que puedan entregar.

En cuarto lugar, todas las relaciones que valen cualquier cosa son abiertas y flexibles. En otras palabras, debe invitar a la gente, tratar de discutir el problema o la oportunidad, y decir, «¿Cómo lo resolvemos conjuntamente?» Si dices: «Aquí está mi solución. Estoy teniendo una gran relación contigo si estás de acuerdo, y no tendré una relación contigo si no estás de acuerdo», entonces la relación no es para beneficio mutuo.

Quinto, tienes que acercarte a una oportunidad —que debería ser la base de cada relación— con humildad. Usted tiene que reconocer que otros pueden realmente saber más de lo que usted sabe acerca de algo—que usted puede aprender de ellos. Por ejemplo, sabemos que podemos aprender mucho de Mobil sobre la operación de refinerías y la marketing de lubricantes. Shell nos ha enseñado mucho acerca de la perforación en aguas profundas, y esperamos que haya aprendido algo de nosotros.

Finalmente, construyes relaciones a largo plazo. Incluso en empresas al por mayor difíciles como el combustible para aviones, este enfoque puede darle una ventaja. ¿Cómo? Rechazas la idea de que se trata de un negocio de materias primas. Luego intenta construir relaciones con las aerolíneas basadas en la creación de una ventaja mutua a largo plazo. Y usted se esfuerza por compartir planes a largo plazo para que pueda dar servicio a los aviones de las aerolíneas de manera efectiva en todo el mundo.

Por supuesto, no se puede tener una relación fuerte con todos. Pero, en general, las relaciones a largo plazo son las más rentables. Piensa en ir a un nuevo país. Si haces una sola pieza de negocio en ese país, ¿cómo diablos vas a recuperar los costos de instalación? Así que tienes que pensar, ¿cuál es el negocio después de eso? ¿Cómo obtengo una posición sostenible? La respuesta obvia es la construcción de relaciones fuertes y a largo plazo.

Uno de los trabajos más desafiantes al tratar de crear una organización de aprendizaje es enseñar a la organización a aprender. ¿Podría hablar de los pasos involucrados?

En nuestro caso, el primero fue inculcar la creencia de que el rendimiento competitivo importa: producir valor es el trabajo de todos y que para producir valor es necesario enfocarse para que no se distraigan con cosas que no son centrales. BP no es una colección de financiero activos. Es una combinación de activos y las actividades, personas y aprendizaje necesarios para extraer el máximo valor de esos activos. A mi modo de ver, hay dos justificaciones para mantener cada negocio que poseemos. La primera es que nuestra empresa tiene la cultura y los procesos para gestionar cada pieza mejor que nadie. La segunda es que las piezas dentro de la empresa aprenden unas de otras y, por consiguiente, pueden hacer las cosas mejor juntas a lo largo del tiempo.

Para que la gente aprendiera a ofrecer rendimiento y crecer BP, tuvimos que hacerles sentir que, individual y colectivamente, podían controlar el destino de nuestros negocios. Por supuesto, hay aspectos de nuestro negocio que están fuera de nuestro control: los precios del petróleo, por ejemplo. Pero hay muchos otros que podemos controlar. Para llevar a casa ese mensaje, hablamos mucho de autoayuda, y seguimos rigurosamente y publicitamos los resultados que produce.

¿Qué es la autoayuda? Se trata de cómo controlamos la estructura de costos, obtenemos más beneficios para la inversión, actualizamos la calidad de los productos y servicios, y mejoramos las relaciones con proveedores y clientes. Se trata de conseguir que las personas desarrollen una comprensión íntima de las estructuras de los márgenes de sus negocios y de cómo se comparan con las de sus competidores. Es una gran razón por la que dividimos la empresa en unas 90 unidades de negocio y por la que ahora compartimos números y planes mucho más ampliamente. En los últimos cinco años, la autoayuda ha generado mejoras permanentes por valor de 4.000 millones de dólares.

¿No es a menudo difícil conseguir que la gente se centre en la importancia de crear valor y no operar con piloto automático?

. . A finales de la década de 1980 y principios de la década de 1990, tuvimos un problema, que sospecho que muchas empresas, especialmente las grandes, comparten. La gente a menudo adopta un enfoque gradual o fragmentario de un proyecto o una oportunidad. Un buen ejemplo es la sustitución del oleoducto en nuestro campo de los años cuarenta en el Mar del Norte. Era una vieja línea de 32 pulgadas que había pasado su vida útil. Decidimos construir un gasoducto de 36 pulgadas porque pensamos que podríamos atraer a muchos otros negocios, la diferencia de costo era muy pequeña, y podríamos hacer que dure más tiempo usando nuevas tecnologías de corrosión y emisión.

Estábamos yendo alegremente durante dos meses cuando el tipo que dirige el grupo del Mar del Norte vino a mí y me dijo: «Firma esto». Fue una solicitud de $150 millones para construir una nueva plataforma porque, como se vio después, no pudimos poner la nueva tubería en la anterior. Así que dije: «Te diré qué: lo construiremos, pero gastaremos solo $100 millones, y esta es la última vez que algo así sucede». El costo final fue de 110 millones de dólares.

Tales experiencias nos hicieron darnos cuenta de que teníamos que instalar un proceso disciplinado de planificación y aprobación para hacer que la gente mirara el todo: todo el proyecto, cómo encaja en la estrategia y el retorno que debe generarse para hacer que el proyecto valga la pena. Si la gente se centra desde el principio en ese conjunto, entonces se dedicará a aprender lo que hay que hacer para alcanzar el objetivo total.

Lo que estás diciendo es que tenías que enseñar a la gente que la manera de obtener el máximo valor era sobresalir en el aprendizaje. ¿Cómo puso en marcha un proceso de aprendizaje así?

Establecer objetivos competitivos y comparativos y desafiar a las personas a alcanzarlos. Para que la gente aprenda, es necesario darles un desafío. Establecer un objetivo es crucial incluso si realmente no sabes si es totalmente alcanzable, porque en tiempos de cambio rápido, tienes que tomar decisiones y hacer que la gente salga de la caja.

Un proceso que empleamos para promover el aprendizaje y el rendimiento no es tan inusual. Implica comprender las medidas críticas del rendimiento operativo en cada negocio, evaluar sin descanso esas medidas y sus actividades relacionadas, establecer objetivos cada vez más altos y desafiar a las personas a alcanzarlas.

Otro proceso más inusual implica un pensamiento innovador. Cuando evaluamos las oportunidades, nos preguntamos, Si los enfoques habituales o el sistema empresarial no pueden producir el retorno del capital que necesitamos, ¿hay otros que puedan? Vamos a desafiar la frontera. El desarrollo del campo Andrew, que cambió la economía del desarrollo de yacimientos de petróleo y gas en el Mar del Norte, demuestra los dramáticos resultados que ese tipo de pensamiento puede producir. (Véase la inserción «Pensamiento innovador: Cómo desarrollar lo indesarrollable»).

¿Cuál es el papel de un líder en la institucionalización del pensamiento innovador?

El equipo de alta dirección debe estimular la organización, no controlarla. Su función es proporcionar directrices estratégicas, fomentar el aprendizaje y asegurarse de que existan mecanismos para transferir las lecciones. El papel de los líderes a todos los niveles es demostrar a la gente que son capaces de lograr más de lo que creen que pueden lograr y que nunca deben estar satisfechos con dónde están ahora. Para cambiar el comportamiento y dar rienda suelta a nuevas formas de pensar, un líder a veces tiene que decir: «Alto, no se le permite hacerlo a la antigua manera», y emitir un desafío.

«El papel de los líderes a todos los niveles es demostrar a las personas que son capaces de lograr más de lo que creen que pueden».

El desarrollo de nuestro yacimiento petrolífero Wytch Farm cerca de Poole, Inglaterra, es un ejemplo de ello. A finales de la década de 1980, BPX producía a partir de pozos terrestres cuando descubrimos que el campo se extendía significativamente en la extranjero a Poole Harbor, un área de particular interés científico y uno de los lugares más bellos de Europa. La cuestión de los próximos años fue cómo producir ese aceite. Debido a que el acceso al petróleo desde tierra parecía técnicamente inviable, un pozo horizontal de esa distancia nunca había sido perforado, el plan inicial, arrodillado, era construir una isla artificial en Poole Harbor y perforar desde ella, a pesar de que requeriría un acto del Parlamento.

Todo iba adelante: se había presentado un proyecto de ley y se habían preparado folletos, una estrategia de cabildeo y un plan destinado a atenuar los ataques previstos por los grupos ecologistas. El costo estimado era casi tolerable, pero era alto, y había que tener en cuenta lo que realmente sucedería una vez que el plan estuviera en marcha: los costos iban subiendo y subiendo.

Entonces mi equipo directivo dijo: «¡Alto! No vamos a hacer esto. Tenemos que encontrar otra manera». Reunimos un equipo multidisciplinario para afrontar el reto, tomando prestado a las mejores personas de cualquier lugar donde residan en BPX.

El equipo decidió que el desarrollo de las reservas en extranjero sin una isla artificial era perfectamente factible si pudiéramos hacer un avance en la tecnología de perforación horizontal y perforar bajo el fondo marino desde las ubicaciones existentes en tierra. Y el equipo lo hizo. No trató de saltar montañas de un solo paso. En cambio, tomó las mejores tecnologías disponibles y luego, lentamente, paso a paso, fue más allá de ellas. Al final, los pozos tenían cinco millas de largo, el más largo perforado en la historia de la industria petrolera, y nos ahorraron 75 millones de dólares.

Este era el tipo de innovación que la gente crearía cuando los desafiamos. Y en poco tiempo, se volvió contagioso. Sin insistir, la gente comenzó a preguntarse, ¿Dónde puedo innovar? O se darían cuenta por su cuenta, Esta no es una buena idea, intentemos algo diferente. Por lo tanto, contrariamente a lo que algunos pueden creer, lata institucionalizar el pensamiento innovador.

¿Cómo se asegura de que las personas no dañen inadvertidamente el negocio cuando cometen errores durante el proceso de aprendizaje?

Experimentando, que es integral para el aprendizaje. Creo que es imposible predecir lo que sucederá cuando despliegues un pensamiento estratégico dentro de una organización. No creo que puedas predecir el comportamiento de la gente. Por lo tanto, tienes que experimentar. Tienes que ver lo que la gente realmente hace. Tienes que ver cómo funciona la idea. Tienes que aprender a construir algo con un poco de historial, que luego puedes aplicar más ampliamente.

Con Safeway, la cadena de supermercados, estamos adoptando este enfoque para desarrollar una cadena de tiendas integradas de alimentos y combustible para conveniencia en Gran Bretaña. Le dijimos a los líderes de Safeway: «Creemos que es una idea estupenda. Parece que podríamos tener una relación mutuamente ventajosa contigo. Podemos ver la estrategia. Tenemos bienes raíces que quieres. Tenemos una buena marca. Tienes un sistema maravilloso para entregar comida fresca». El problema es que ninguna de nuestras empresas conoce realmente a la otra. Idealmente, nos gustaría hacer 100 sitios. Pero primero vamos a llevar a cabo un experimento con 8 sitios, establecer algunos objetivos, y medir los resultados. Si el experimento funciona, iremos a toda máquina. De esa manera, nos conoceremos. Veremos si podemos tener una relación.

En todos los cambios organizativos en los que he estado involucrado, he dicho: «En lugar de adoptar un enfoque cataclísmico, intentémoslo, veamos cómo funciona, comprendamos lo que hemos aprendido y solo entonces aplicamos más ampliamente». Entonces el desafío es sobresalir en la construcción de ese conocimiento y aplicar el conocimiento acumulado de manera rápida y amplia en toda la organización.

¿Cómo diseñó una estructura organizativa para promover el aprendizaje?

Hemos construido una organización muy plana basada en equipos que está diseñada para motivar y ayudar a las personas a aprender. Hemos dividido la empresa en un montón de unidades de negocio, y hay nada entre ellos y el grupo ejecutivo de nueve miembros al que informan, integrado por los tres directores generales de nuestros grupos empresariales y sus seis adjuntos. La organización es incluso más plana de lo que mi descripción hace sonar, porque cada uno de los directores generales y sus adjuntos trabajan como un equipo en el trato con las unidades de negocio.

Hemos trabajado con los gerentes de cada unidad de negocio para crear un contrato anual de rendimiento que detalla exactamente lo que se espera que entreguen, y revisamos su progreso trimestralmente. Además, hemos desarrollado todo tipo de redes para fomentar el intercambio de conocimientos en toda la organización. Finalmente, hemos integrado nuestra organización tecnológica con las unidades de negocio para que esté trabajando con ellas tanto para resolver los problemas empresariales más importantes como para aprovechar las oportunidades de negocio más importantes. Anteriormente, la organización tecnológica era un feudo separado, centrado en la invención. Para ser justos, obtuvimos una buena innovación, por ejemplo, en tecnología de gas a líquido. Pero a veces los inventos del grupo tecnológico eran bastante periféricos, como pastillas para hacer flamencos rosados. En general, no obtuvimos una buena relación calidad-precio por nuestras inversiones.

«Por buena que sea una empresa, no puede esperar poseer más de una pequeña fracción de la mejor tecnología del mundo».

En los últimos cinco años, hemos reorientado a nuestro personal de tecnología en la aplicación. Ahora su misión es acceder a la mejor tecnología dondequiera que resida dentro o fuera de BP y aplicarla rápidamente, reduciendo costes y tiempo de salida al mercado. Por buena que sea una empresa, no puede esperar poseer más de una pequeña fracción de la mejor tecnología del mundo. Además, sospecho que si muchas empresas analizaran rigurosamente si sus tecnologías patentadas realmente proporcionan una ventaja competitiva, muchas se sorprenderían por el número que no lo hacen. Por ejemplo, habíamos supuesto que la tecnología sísmica patentada para encontrar nuevos yacimientos petrolíferos nos dio una ventaja en exploración. Pero en un escrutinio más minucioso, nos dimos cuenta de que no lo hizo. En primer lugar, la realidad es que a menudo tenemos que compartirlo con socios o con compañías petroleras estatales para poder acceder a las zonas fronterizas. Por otro lado, hemos descubierto que la capacidad de nuestra gente para combinar y aplicar tecnologías, no las tecnologías mismas, es a menudo lo que nos da una ventaja.

¿Cómo se compara tu nueva estructura organizativa con la anterior?

Está muy lejos de la complicada estructura que teníamos, que incluía enormes organizaciones regionales, administración de matrices y enormes empleados en la sede de la empresa y de los grupos empresariales. Excluyendo a las personas de las organizaciones financieras y comerciales del petróleo, la sede de la compañía y de los grupos empresariales ahora emplean sólo 350 personas, un número increíblemente pequeño para una empresa con ingresos de 70.000 millones de dólares. En 1989, ese total era de unos 4.000. Habiendo vivido los días de enormes empleados y estructuras complicadas, mi predecesor, David Simon, y yo creíamos apasionadamente que teníamos que empujar la toma de decisiones hacia donde se podía administrar de manera más eficaz —hacia las unidades de negocios— y que teníamos que deshacernos del desorden para que el aprendizaje pudiera fluir.

Dividimos la empresa de esta manera para que la gente no se sintiera como parte de una gran organización, para que no se perdieran, para que tuvieran orgullo de propiedad. Queríamos que las personas pudieran ver el impacto de sus acciones en el rendimiento del negocio. Así que diseñamos la organización de una manera que permita a todos ver claramente cómo se hacen las cosas y entender cuál es el papel de cada persona en hacerlo. Se basa en procesos, no en tareas o jerarquías. Los procesos vinculados a un propósito son poderosos para cambiar el comportamiento porque las personas pueden ver lo que están buscando.

No estoy hablando sólo de procesos operativos. Me refiero a los procesos de gestión, también. Cuando un director general y sus adjuntos revisan trimestralmente el desempeño pasado y los planes futuros de cada unidad de negocio, se envía el mensaje de que el rendimiento es importante. Es un proceso de aseguramiento. También contamos con un proceso estratégico para garantizar que las unidades estén creando constantemente muchas opciones de negocio para el futuro y que las clasicen constantemente y las mejoren.

Suena como si estuvieras diciendo que la vida es complicada y que necesitamos simplificarla.

– Sí, es cierto. Un equipo de personas centrado en un poco coherente de un negocio grande y complejo puede desarrollar el tipo de conocimiento íntimo del negocio que se necesita para maximizar el rendimiento y crear las opciones necesarias para construir el futuro. Pueden trabajar los activos más duro que una organización grande, y es mucho menos probable que se sientan en esos activos si no se les puede hacer funcionar o no tienen sentido. Es una estructura que permite a las personas tener muchas interacciones cara a cara y formar relaciones personales profundas, que son críticas en una organización de aprendizaje.

Ya sea que una unidad de negocio sea principalmente un activo, como un yacimiento petrolífero, o que esté desarrollando mercados intermedios en Europa central, nos aseguramos de que sea lo suficientemente grande como para justificar que se ponga a un gran gestor a cargo de ella. Pero las unidades son lo suficientemente pequeñas como para que sus líderes puedan tener interacciones de uno a uno con la gente en lugar de reuniones de estilo ayuntamiento, lo cual, en mi opinión, es una forma ineficaz de comunicarse.

Una virtud de esta estructura organizativa es que hay mucha transparencia. No sólo las personas dentro de la unidad de negocio pueden entender más claramente lo que tienen que hacer, sino que yo y los otros altos ejecutivos podemos entender lo que están haciendo. Entonces podremos mantener un diálogo continuo con ellos y con nosotros mismos sobre cómo mejorar el rendimiento y construir el futuro.

Un líder no sólo debe comprender el panorama general, sino también ser capaz de dividirlo en pedazos que son reales para los individuos. Tomemos el tema del crecimiento. Tengo que recordarme constantemente que al gerente de nuestra unidad de negocio en Europa Central, por ejemplo, no le importan los macronúmeros: que el consumo mundial de petróleo aumenta un 2% al año, el consumo de gas un 3% y la demanda del tipo de productos químicos que producimos un 6%. Quiere saber qué oportunidades específicas de crecimiento debe perseguir, por ejemplo, en Polonia.

Para aprovechar el aprendizaje, el conocimiento debe fluir entre las unidades de negocio. Creo que el reto es crear vínculos entre las dependencias para promover ese flujo sin volver a crear el desorden organizacional del pasado. ¿Cómo has enfrentado ese desafío?

La tecnología de la información es una solución. Además, hemos avanzado mucho en la formación de lo que ustedes podrían llamar comunidades de aprendizaje. Por ejemplo, cada una de las 40 unidades de negocio que constituyen BPX pertenece a uno de los cuatro grupos de pares. Los miembros de cada grupo de pares luchan con problemas comunes. Tienen mucho que aprender el uno del otro. Comparten personal técnico. Y todos son iguales.

¿No hay jefe?

No, porque si nombraras a un jefe, tendrías una organización y una jerarquía, y los jerarcas —o, más específicamente, la política que acompaña a los jerarcos— dificultan el libre intercambio de conocimientos. Las personas son mucho más abiertas con sus compañeros: están mucho más dispuestas a compartir y escuchar, y son mucho menos propensos a sentirse ofendidos cuando alguien no está de acuerdo con ellos. Independientemente del equipo, si no está operando sobre una base de pares, no va a obtener las interacciones correctas. Puede sonar como fantasía, pero realmente me considero solo el primero entre iguales en el equipo de alta dirección.

«Si nombraras a un jefe, tendrías una jerarquía, y las jerarquías dificultan el libre intercambio de conocimientos».

¿Cuál es la base de cada grupo de pares?

Tanto para BP Oil, nuestro grupo de refinación y marketing, como para BP Chemicals, la base es funcional. Para BPX, la base es el ciclo de vida del negocio de exploración y producción. Los miembros de un grupo de pares son las unidades de negocio que están buscando nuevos campos. Sus preocupaciones incluyen conseguir que los gobiernos les concedan permiso para explorar, mejorar el análisis sísmico y minimizar el número de agujeros secos. Los miembros del segundo grupo de pares son las unidades que desarrollan los campos. Son los grandes gastadores. Este año, tienen un presupuesto de capital de 2.200 millones de dólares, que son libres de administrar por sí mismos. Sus problemas van desde la mejor manera de tratar los problemas de corrosión hasta cómo sumergir a una fuerza de trabajo en una nueva área de la cultura de salud y seguridad de BP. Los miembros de la tercera son las unidades cuyos campos están en producción de meseta. Ellos son los productores de ingresos constantes, los poderosos del dinero. Y los del cuarto están operando campos antiguos o tardíos. Sus desafíos incluyen exprimir todo lo posible fuera de los campos, reducir costos a medida que los campos se alejan, desmantelar pozos y reducir el tamaño de la fuerza de trabajo.

Creo que el conocimiento está fluyendo realmente entre las unidades dentro cada uno de nuestros tres grupos empresariales principales: BPX, BP Oil y BP Chemicals. Ahora el reto es conseguir que ese conocimiento fluya más fácilmente atravesado los grupos.

¿Por qué es importante crear redes que vinculen negocios diferentes? ¿Tienen mucho que aprender unos de otros?

Diferentes ojos ven cosas diferentes, y muchos de esos negocios tienen mucho más en común de lo que podría pensar. Si retroceden lo suficiente, no hay mucha diferencia entre operar una plataforma extranjero lífera en alta mar, una planta de etileno y una refinería. Y, independientemente de si su equipo es similar, muchas unidades enfrentan problemas comunes, incluyendo problemas de salud, seguridad y medio ambiente, así como cómo llevar a cabo negocios en lugares difíciles como Colombia y Argelia.

Dado el libre flujo de información en todo el mundo en estos días, es necesario aplicar los mismos valores y normas en todas partes para construir relaciones sostenibles. Si no hacemos eso, hay un peligro creciente de que cuando tratamos de conseguir una nueva pieza de negocio en, digamos, China o Venezuela, la gente allí dirá: «Lo haces de manera diferente en Alaska. ¿Por qué no lo haces de la misma manera aquí?»

Por lo tanto, es importante que el conocimiento fluya tanto dentro de nuestros grupos empresariales como entre ellos. Con ese fin, actualmente nos esforzamos por convertir a 350 personas mayores de BP en un equipo. Controla los activos, el conocimiento funcional y otros recursos. Son las personas que realmente pueden hacer las cosas.

Me ha impresionado cómo han estado intentando crear una cultura que se sienta cómoda con el cambio y que abrace la innovación continua. ¿Cómo evitan que una organización se osifique?

Para tener el control de su destino, debe darse cuenta de que se mantendrá por delante competitivamente sólo si reconoce que ninguna ventaja y ningún éxito es permanente. Los ganadores son los que siguen moviéndose. Hemos tratado de inculcar esta actitud en nuestro pueblo.

Hemos tratado de hacerlo no sólo aceptable, sino que también esperamos que la gente busque una mejor manera o tome las mejores ideas desde donde las encuentre. Nos hemos comparado con nuestra propia industria durante mucho tiempo. Ahora también esperamos que la gente, cuando está fijando objetivos o desafiando un límite, mire más allá de la industria petrolera hacia cualquier industria que haga algo mejor. Por ejemplo, hemos aprendido mucho de la industria del automóvil sobre la aprovisionamiento, lo que nos ha ayudado a reducir el costo de la construcción de estaciones de servicio. Y fuimos al Ejército de los Estados Unidos para aprender acerca de capturar y compartir conocimiento.

Otra forma de prevenir la osificación es minimizar la cantidad de estructura organizativa. La tecnología de la información es maravillosa porque hace posible un rico intercambio sin estructuras formales.

«La tecnología de la información es maravillosa porque hace posible un rico intercambio sin estructuras formales».

Por último, para crear una organización de aprendizaje eficaz, no se atornillan las cosas. Usted deja que la organización y las formas en que aprende evolucionen. Si no lo hace, las estructuras organizativas pueden convertirse en obstáculos para el libre flujo de conocimiento y pueden desconectarse del propósito del negocio. Cuando dirigí BPX, establecí nuevos objetivos cada dos años más o menos y luego cambié la estructura y algunas personas con el fin de cumplir los objetivos. ¿Por qué? Porque creo que tienes que imponer un cambio discontinuo hasta que puedas ver que la organización cambiará de forma discontinua a sí misma. Creo que hay un límite en cuanto a la mejora continua puede lograr.

Puede parecer obvio, pero creo que muchos gerentes pierden de vista el hecho de que el propósito del negocio debe determinar la estructura organizativa. Muchos gerentes que han tratado de transformar sus empresas han cometido el error de reorganizar o tratar de construir equipos ante habían aclarado y comunicado el propósito. En BPX, no empezamos a pensar en el tipo de organización que queríamos construir hasta que tuvimos una idea firme de dónde queríamos estar y del enfoque disciplinado de los negocios que queríamos adoptar. ¿De qué sirve construir algo a menos que sepas cuál es el propósito del negocio?

Todavía estamos cambiando constantemente la estructura organizativa para adaptarse a nuestro propósito comercial. Por ejemplo, cuando el mercado británico del gas sufrió recientemente una desregulación, vimos una oportunidad. Si pudiéramos desarrollar la capacidad de responder a los aumentos temporales de la demanda de gas de los compradores industriales, podríamos obtener un beneficio ordenado. Pero significaba que nuestro personal de marketing tenía que estar en contacto directo con nuestro personal que operaba nuestras plataformas de producción. En cuestión de días, establecemos un consejo de administración de gas compuesto por personal de producción y marketing para encontrar formas de abastecer esa demanda. Fuimos capaces de movernos más rápido que cualquiera de nuestros competidores, y eso nos dio una ventaja.

¿No existe el peligro de que las redes de aprendizaje que estás fomentando terminen creando complejidad organizativa?

No lo creo. Una de las bellezas de las redes es que no son estructuras organizativas per se. Dicho esto, una de las virtudes de los grupos de pares de BPX es que instituyen el cambio porque una unidad de negocio cambia su grupo de pares cuando entra en una nueva fase del ciclo de vida de su negocio.

En general, no pensamos en nuestras unidades de negocio como estructuras permanentes. Cuando los estábamos instalando, hicimos un montón de experimentos para hacerlas bien. Seguimos examinándolos constantemente para asegurarnos de que cumplen con su propósito empresarial, maximizar el aprendizaje y ayudar a los equipos a desempeñarse. Si no lo hacen, los cambiamos: los dividimos o los combinamos.

¿Qué papel juega la planificación estratégica en una organización de aprendizaje?

Nuestro proceso de planificación estratégica está diseñado para mantener las ideas fluidas y estimular el pensamiento. Consideramos que la estrategia es aplicar una serie de marcos que nos ayudan a reexaminar constantemente lo que estamos haciendo en relación con lo que el mundo puede ofrecer y lo que nuestros competidores están haciendo. Empezamos con nuestro propósito. ¿Quiénes somos? ¿En qué tipo de negocios estamos? ¿Cuáles son las características de esos negocios? ¿Cuáles son los límites —en términos de valores y límites financieros— al tipo de actividades que estamos dispuestos a emprender? ¿Qué hace que nuestra empresa sea distintiva?

Usando esos marcos para dar forma a nuestros diálogos con nuestra gente, comenzamos a crear una estrategia que vive porque siempre está cambiando a medida que cambian las dinámicas competitivas o como las entendemos más claramente. No se construye un negocio distintivo hablando de ello una vez al año o una vez cada dos años, y luego escribir un documento y ponerlo en un cajón. Lo construyes haciendo que los líderes de la compañía hablen de ello con la gente de las unidades de negocio, tanto formalmente trimestre por trimestre como de manera informal incluso más a menudo. Entonces, la gente desde la parte superior de la empresa hasta la unidad de negocio está pensando en ello todo el tiempo y ajustando lo que hacen cada día a la luz de la realidad. Es una manera tremenda de hacer que la gente comprenda lo que realmente está sucediendo en cada componente de la empresa y de ayudarles a evitar caer en la trampa de pensar en la estrategia como algo fijo o como análisis de flujo de caja, con una respuesta y una sola respuesta.

Dada la incertidumbre en el mundo, la estrategia no puede ser sobre el juego en un posible resultado cinco o diez años después. Los grandes planes maestros tienen la costumbre de no ser cumplidos. En mi opinión, la estrategia consiste en comprar las opciones correctas que nos den una oportunidad de competir en el futuro, eso nos dará el derecho a jugar si decidimos que queremos cuando se haga más claro de qué se trata el juego. Crear el tipo de base de activos distintivos y posiciones de mercado que permitan superar a la competencia y generar grandes rendimientos requiere un proceso continuo de desarrollo de opciones estratégicas, aplicación de habilidades y tecnología para extender su potencial, y regularmente ganarlas, eligiendo sólo lo mejor.

¿Cuál es el papel de la alta dirección en la organización de aprendizaje?

Los líderes más altos de cualquier empresa hacen solo unas pocas cosas. En última instancia, tienen que tomar decisiones sobre la arquitectura organizacional y el camino a seguir. Establecen políticas, estándares y objetivos, y crean procesos para asegurar que las personas los alcancen o se adhieran a ellos. Es mientras se llevan a cabo esos procesos que el aprendizaje debe tener lugar. Lo que determina si lo hace son las preguntas que los líderes hacen y la forma en que abordan lo que está pasando. El liderazgo consiste en catalizar el aprendizaje y mejorar el rendimiento.

Los líderes tienen que demostrar que son participantes activos en la organización de aprendizaje. No puedes decir «hazlo» sin participar. Tome el papel que desempeño en las revisiones trimestrales de los contratos de rendimiento de las unidades de negocio. Después de que el director general de cada grupo y sus adjuntos hayan revisado todas sus unidades de negocio, revisaré su desempeño por excepción. Con eso quiero decir que si algo es muy bueno o muy malo, nos centraremos en él para tratar de entender lo que sucedió y cómo las unidades de negocio en cuestión y otras unidades de negocio pueden aprender de esa excepción. Es una de las maneras en que me gustaría pensar que ayudo a capturar y transferir el aprendizaje en la empresa. Aprender también es mi trabajo, lo que, por cierto, es por lo que recientemente me uní a la junta directiva de Intel.

¿Qué cree que puede aprender de Intel?

Intel es una empresa de alta tecnología que tiene que lidiar día tras día con cambios increíblemente rápidos. Realmente tiene que sobrevivir con sus ideas: tiene que confiar en su propiedad intelectual para lo siguiente que haga por el cliente. Y tiene que sobresalir en motivar a personas creativas que tienen habilidades técnicas. BP también es una empresa de alta tecnología. Estamos tratando de lidiar con un entorno que cambia rápidamente. Y nosotros también necesitamos atraer y motivar a técnicos altamente cualificados. Hay mucha información que nos puede enseñar.

Me parece extraordinario que la gente que compra computadoras personales pregunte si Intel está dentro. La gente no pregunta si la presión arterial está dentro. Tal vez algún día lo hagan.

A version of this article appeared in the
September–October 1997 issue of
Harvard Business Review.


Steven Prokesch
Via HBR.org

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