Lecciones sobre cómo superar el caos de las operaciones especiales de EE. UU.

Han capacitado específicamente para situaciones volátiles, inciertas, complejas y ambiguas.

Lecciones sobre cómo superar el caos de las operaciones especiales de EE. UU.
Resumen.

A medida que la crisis de 2020 se desgasta, las habilidades únicas de las Fuerzas de Operaciones Especiales (SOF) de nuestro país son cada vez más valiosas en el sector privado. Su adaptabilidad, excelente criterio y amplia gama de entrenamiento y experiencia hacen que los veteranos de SOF sean adecuados para liderar en tiempos tumultuosos. Las empresas que desean tener éxito en medio de una volatilidad constante deben tomar el ejemplo de la comunidad de SOF buscando ser flexibles, eliminadas de silos y centradas en la contratación de habilidades difíciles de enseñar, como la inteligencia emocional. Las entrevistas con unos 20 veteranos y entrenadores revelaron las habilidades que esta comunidad de élite puede aportar a las empresas estadounidenses.


«Estoy seguro de que el otro candidato marca todas las casillas», dijo un veterano de los SEAL de la Marina de Estados Unidos a su entrevistador de última ronda en una empresa de servicios financieros. «Pero hay algo que puedo decirles sobre mí: no hay ni una sola situación que ocurra en este negocio que me haga sentir incómoda». Con esa respuesta, el SEAL se ganó un trabajo, superando a un candidato tradicionalmente mejor calificado con un MBA de una escuela de negocios líder.

El descubrimiento por parte de la comunidad empresarial estadounidense de las Fuerzas de Operaciones Especiales (SOF) de los Estados Unidos no ha llegado demasiado pronto. Formadas por guerreros de élite del Ejército, la Fuerza Aérea, la Armada y los Marines, las Fuerzas de Operaciones Especiales han sido la pieza central de la estrategia del campo de batalla estadounidense desde el final de la Guerra Fría. Los rangos de la comunidad incluyen unidades legendarias como SEAL Team Six y Delta Force. Están acostumbrados a grandes riesgos, geografías peligrosas y aprendizaje rápido. Se despliegan en unidades de todos los tamaños y realizan trabajos que van desde ataques de precisión contra terroristas hasta recopilación de inteligencia y creación de instituciones gubernamentales locales en colaboración con civiles.

Hace unos meses, nos propusimos escribir un Caso Harvard Business School sobre una organización sin fines de lucro llamada Honor Foundation, fundada hace seis años para ayudar a los veteranos de SOF en la transición a la vida civil. Al escribir el caso, entrevistamos a unos 20 veteranos y entrenadores para comprender las habilidades que esta comunidad de élite puede aportar a las empresas estadounidenses. Al hacerlo, notamos un claro encajamiento entre el conjunto de habilidades SOF y el mundo incierto en el que todos habitamos hoy.

A pesar de sus calificaciones únicas, descubrimos que cuando estos MVP del ejército estadounidense se jubilan, generalmente entre los 35 y los 45 años, han terminado durante mucho tiempo en trabajos que infravaloran su entrenamiento táctico único, trabajo en equipo y habilidades de liderazgo. Hace menos de una década, solo el 13% de los 2.500 operadores especiales que realizaban la transición cada año tenían puestos de trabajo civiles alineados solo unos meses antes de su transición. Los que habían encontrado trabajo tenían salarios por debajo de los 90.000 dólares, y frecuentemente trabajaban para empresas de seguridad privadas o agencias como el Servicio Secreto de los Estados Unidos.

Pero eso está empezando a cambiar.

Incluso antes de los choques económicos y sanitarios del Covid-19, el acrónimo» VUCA», volátil, incierto, complejo y ambiguo, se había convertido en una forma abreviada de las circunstancias operativas a las que se enfrentan las empresas actuales. En medio de una pandemia, los ejecutivos finalmente se están dando cuenta de la importancia de atraer a sus equipos a personas ajenas que se sientan cómodas lidiando con lo inesperado.

A medida que estas crisis van desapareciendo, las habilidades singulares y eminentemente portátiles de los militares mejor capacitados de nuestro país se están volviendo cada vez más valiosas, y más veteranos como el SEAL que acabamos de mencionar están consiguiendo el trabajo. Aquí hay algunas cosas que la comunidad de SOF sabe sobre operar, liderar y tener éxito en un mundo VUCA que las empresas estadounidenses deben saber.

Las organizaciones flexibles se adaptan mejor a las crisis

Los operadores especiales dedican toda su carrera a prepararse para lo inesperado. En las unidades SOF, las jerarquías son planas y flexibles, con poca diferencia de responsabilidad entre los rangos o incluso entre los alistados y los oficiales. En palabras de la Navy SEAL Ethos, «Esperamos liderar y ser liderados. En ausencia de órdenes, me haré cargo, dirigiré a mis compañeros de equipo y cumpliré la misión». Esta filosofía, arraigada a través de la formación, permite que las unidades pongan al frente a los operadores más aptos para cada tarea individual y fomenta la interoperabilidad entre las unidades.

El resultado de esta flexibilidad organizativa es lo que el general Stanley McChrystal, operador especial del Ejército y líder de la «oleada» de Irak en 2007, denomina «equipo de equipos». Chris Fussell, ex operador especial y actual alto ejecutivo, explica:

En lugar de liderar una burocracia de arriba hacia abajo y altamente eficiente, empezamos a liderarnos como una red. Nuestro mandato consistía en escalar la eficacia de los equipos pequeños y de élite a nivel empresarial. En lugar de que muchos líderes individuales dirigieran muchos equipos individuales, empezamos a conectarnos como una amplia red de unidades.

Las empresas estadounidenses pueden aprender mucho de esta flexibilidad. En marzo, cuando el Covid-19 cambió la forma en que la mayoría de nosotros trabajábamos y vivíamos, muchas empresas se dieron cuenta de que sus jerarquías de liderazgo y descripciones de puestos debían cambiar rápidamente. Los empleados que trabajaban con la prestación de productos o servicios presenciales encontraron que sus proyectos se aplazaban y se vieron obligados a aprender nuevas habilidades. De repente, las funciones de IT se vieron elevadas a posiciones estratégicas básicas. Varios meses después de la crisis, la mayoría de las empresas todavía están descubriendo cómo adaptarse y desean tardíamente que, al igual que la comunidad SOF, sus organizaciones hubieran estado construido adaptarse. En el futuro, todas las organizaciones tendrán que aprender a adaptarse rápidamente.

La flexibilidad requiere un equipo informado y un buen juicio individual

Muchas empresas, como las fuerzas armadas de operaciones no especiales, operan con el supuesto de que el poder de tomar decisiones (y la información necesaria para hacerlo) debe concentrarse en la parte superior de la organización.

Desde el comienzo de su entrenamiento, a los operadores especiales se les enseña lo contrario: cada miembro del equipo debe estar equipado individualmente para tomar decisiones de vida o muerte en el campo de batalla si se les pide. Dado que los operadores especiales se despliegan en grupos de cualquier tamaño, desde dos o tres hasta miles, la información se comparte de forma regular y amplia. «Los equipos comparten todo lo que pueden sobre inteligencia, operaciones, ideas listas para usar y planes de contingencia, escribe Chad Storlie, teniente coronel retirado de las Fuerzas Especiales. «Creen en la igualdad independientemente de su rango, experiencia y habilidad, por lo que trabajan constantemente para compartir, actualizar y escuchar nueva información e ideas».

Compartir información permite a los miembros del equipo dividir las tareas sin perder de vista el conjunto. Según un antiguo analista de inteligencia de la Marina con el que hablamos: «Informamos a los equipos SEAL sobre la situación del campo de batalla, pero también confiamos en ellos para que recopilen información para nosotros a medida que realizan su trabajo». Estas relaciones simbióticas requieren que los SEAL en el campo comprendan tanto el panorama general como el trabajo del analista de inteligencia.

Construir organizaciones tan flexibles y aisladas como la comunidad SOF requiere otro elemento tan difícil de alcanzar como esencial: un juicio individual impecable. En las unidades SOF, el juicio se enseña a través de un entrenamiento agotador y de alto riesgo y experiencia en el campo de batalla, pero también se selecciona mediante rigurosos tareas cognitivas y ejercicios grupales que demuestren un pensamiento rápido y una comprensión tanto de los niveles táctico como estratégico.

Muchas empresas han tratado de implementar un buen juicio similar en sus propias contrataciones, ya sea mediante la implementación de pruebas de inteligencia emocional o de resolución de problemas en el proceso de entrevista o, como Sir Andrew Likierman ponlo, formulando preguntas que van más allá de los éxitos de un solicitante y cómo los logró; por ejemplo, «¿Cómo llegaron a dónde están y a quién escuchan? ¿Qué tipo de formación han hecho? ¿Les gusta desafiar sus propias suposiciones?» Todas estas son preguntas geniales, pero puede ser que el mejor atajo para emular el juicio de calidad de SOF en su empresa sea contratar a más veteranos de SOF.

Los líderes resilientes tienden a ser generalistas, no especialistas

Rob Newson es vicepresidente de estrategia y visión del equipo de baloncesto Philadelphia 76ers. También es un veterano oficial retirado de los Navy SEAL desde hace 30 años. Su carrera con los SEAL lo vio destinado a más de 20 asignaciones diferentes, que van desde comandar una unidad encargada de entrenar a socios yemeníes para conducir de regreso a Al Qaeda en la Península Arábiga hasta poner en pie la unidad de inteligencia interna de los Navy SEALs, el Equipo Especial de Reconocimiento 1, hasta trabajar en un conjunto think tank antiterrorista que informa al Secretario de Defensa de los Estados Unidos.

La amplitud de la experiencia de Newson es típica de un operador especial. Si bien algunos luchadores alistados de la SOF pueden no haber tenido trabajos de estrategia como él, la mayoría han luchado en varios teatros distintos en diferentes continentes y se han entrenado en una gama de especialidades. Newson consideró cómo su carrera en SEAL lo había preparado para ayudar a liderar con los 76ers: «A menudo tenía que liderar sin tener demasiada autoridad directa o experiencia técnica, principalmente generando confianza y colaborando. Me convertí en un experto en liderar equipos y comunicarme dentro de una organización. En los 76ers, eso es justo lo que querían».

La amplia exposición de Newson lo hace adaptable a situaciones impredecibles, capaz de percibir los límites de sus propios conocimientos y experiencia y ser un experto en obtener ayuda cuando la necesita: el perfil de un gran gestor de crisis. Se convirtió en la persona clave de los 76ers para la respuesta al coronavirus en sus primeros meses en el trabajo. Este ascenso meteórico, dice, no es único: «Casi todos los SEAL que conozco que han entrado en la industria se han convertido en el Sr. Coronavirus en los últimos meses, y eso no es accidental. Para un grupo de personas que se dedican a la gestión de crisis, esta es nuestra plataforma ideal».

La conversación es una herramienta todopoderosa para generar confianza

En virtud de ser tanto decisores individuales como jugadores de equipo, los operadores especiales están capacitados para comunicarse de forma clara y eficaz. Durante las últimas dos décadas, se les ha llamado cada vez más a ser diplomáticos de la zona de guerra de Estados Unidos, recopilar información, entrenar y equipar a los socios locales, y encontrar puntos en común con civiles escépticos en algunos de los lugares más desfavorecidos del mundo. Estas mismas habilidades, como era de esperar, les sirven bien en el mundo de los negocios.

Jerome King, un invasor marino estadounidense nacido en Australia que se desplegó varias veces en las regiones del Sahel y el Magreb del norte de África durante la Guerra Global contra el Terror, frecuentemente se encontró negociando con líderes locales, a menudo navegando a través de idiomas, barreras culturales y situaciones complejas. Ir a un país del tercer mundo y realizar cambios a través del asesoramiento, la asistencia y el acompañamiento de las fuerzas locales en las operaciones, dice, inculcó las habilidades de comunicación que ahora lo hacen efectivo en la construcción de puentes con los clientes de la banca de inversión con UBS.

Hace casi una década, uno de nosotros (Boris Groysberg) y Michael Slind publicaron Talk, Inc., argumentando que las organizaciones impulsadas por la conversación pueden adaptarse mejor en un entorno cambiante e impredecible. En un mundo VUCA, a veces la conversación es lo único que nos queda. Pocas poblaciones lo entienden mejor —y están más preparadas para llevarlo al lugar de trabajo— que las Fuerzas de Operaciones Especiales.

Los títulos académicos no lo son todo

En 2009, Lyndsea Warkenthien, graduada de secundaria de 18 años de Huron, Dakota del Sur, se unió a la Marina como analista de inteligencia. Durante los siguientes 10 años, sirvió en mar y tierra, primero rastreando barcos piratas en el Golfo Pérsico y luego haciendo trabajo de campo de inteligencia y reuniones informativas en apoyo de los SEAL de la Marina. Después de 10 años de despliegues, ingresó en la Universidad de Stanford como estudiante de primer año en 2019. Mientras se prepara para una carrera en el nexo de la inteligencia y la tecnología, sabe que su década con la Marina le dio una ventaja que ninguna cantidad de educación universitaria podría jamás: «Me volví genial evaluando información. Al hacer este trabajo, puedes saber cómo es la desinformación y cómo puede parecer real: cómo se deforma la información con el tiempo, como un juego de «teléfono». Eso no lo aprendes en clase. Tienes que experimentarlo».

A medida que los mercados laborales han crecido más competitivos en las últimas décadas, los empleadores han crecido más obsesionado con los títulos avanzados . Sin embargo, con frecuencia se dan cuenta después de algunas malas contrataciones que muchas de las habilidades que se enseñaron a los empleados en la escuela de posgrado (o incluso en la universidad) se pueden enseñar fácilmente en el trabajo, mientras que las habilidades menos tangibles como el juicio o la inteligencia emocional son mucho más difíciles de enseñar. La pandemia de Covid-19 es un buen momento para que los empleadores reevalúen para qué están contratando. En medio de un clima de incertidumbre, lo mejor es confiar en alguien que ha sido en la arena, que ha demostrado tener esas habilidades más difíciles de enseñar, tengan o no un título de élite.

Una última lección que la comunidad SOF puede enseñar a las empresas es la importancia del carácter individual. Ninguna empresa necesita estar convencida de que el carácter cuenta, pero a menudo luchan por contratarlo. En palabras del SEAL Ethos, «Sirvo con honor dentro y fuera del campo de batalla. La capacidad de controlar mis emociones y mis acciones, independientemente de las circunstancias, me diferencia de los demás hombres. La integridad sin concesiones es mi estándar. Mi carácter y mi honor son firmes. Mi palabra es mi vínculo».

En un mundo VUCA, las empresas tienen que ser más creativas y tener menos margen de error que nunca. Centrarse en la flexibilidad organizativa, el intercambio de información, la comunicación y la contratación para el buen juicio, una perspectiva generalista, la experiencia del mundo real y el carácter personal ayudarán a las empresas a adaptarse y prosperar en tiempos tumultuosos. Por lo tanto, si estás sentado frente al escritorio de un veterano de SOF y les preguntas: «¿Qué puedes aportar a esta compañía?» y responden —como suelen hacer los operadores especiales— «Lo que necesites», créanles.

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