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Lecciones del pasado para los servicios financieros

La asombrosa agitación en la industria de servicios financieros ilustra que incluso las empresas grandes pueden ser altamente vulnerables en tiempos difíciles. Pero mientras que los colapsos y los rescates de 2008 son históricos en magnitud, las caídas ocurren regularmente en la industria, y un análisis de sus efectos puede ser instructivo como el plan de las empresas sobrevivientes para el futuro. Nosotros […]
Lecciones del pasado para los servicios financieros
Resumen.

Reimpresión: F0812C

La capacidad de una empresa de servicios financieros para recuperarse de una recesión de la industria depende no solo de cómo reaccione durante la desaceleración, sino también de su estado de preparación cuando llegue la crisis. Esto es lo que debe hacer antes y durante el evento no deseado.


La asombrosa agitación en el sector de los servicios financieros ilustra que incluso las grandes empresas pueden ser muy vulnerables en tiempos difíciles. Sin embargo, si bien los colapsos y rescates de 2008 son de magnitud histórica, las recesiones ocurren regularmente en la industria y un análisis de sus efectos puede ser instructivo a medida que las empresas supervivientes planifican el futuro.

Realizamos un estudio, con las aportaciones de Niall Ferguson de Harvard Business School, sobre siete recesiones que afectaron a 600 empresas de América del Norte y Europa Occidental en banca, gestión de activos, finanzas de consumo, seguros, inversiones y finanzas especializadas en los últimos 28 años. Nuestra conclusión final: improvisar tras el inicio de una crisis no es suficiente. Las empresas pueden —y deben— tomar medidas en los buenos momentos para protegerse a sí mismas y a sus grupos de interés de una pérdida de valor desastrosa.

Más concretamente, al buscar tendencias estadísticamente significativas en las relaciones precio-beneficio a lo largo de las siete recesiones, descubrimos que las empresas con muchos accionistas ordinarios tienden a recuperarse mejor de los suavizamientos que las empresas que tienen solo unos pocos grandes inversores. Los inversores estratégicos no suelen negociar sus acciones. Por lo tanto, las acciones con altos niveles de «libre flotación» (la proporción de acciones que cotizan en bolsa entre los inversores ordinarios) son más líquidas y más susceptibles a las fluctuaciones de precios a corto plazo. Las malas noticias los hacen caer rápidamente; las buenas noticias tienen un efecto igualmente rápido.

Por ejemplo, descubrimos que las empresas con porcentajes superiores a la media de inversores ordinarios antes de la recesión que comenzó en 2000 habían recuperado el 105% de sus niveles de precio-beneficio de 2000 en 2003, en comparación con solo el 96% de las empresas con valores flotantes por debajo de la media. La lección: Los equipos directivos deben proteger su independencia y resistir el canto de sirena de vender a inversores estratégicos; de lo contrario, ponen en peligro la recuperación de futuros ablandamientos.

Preservar la libre flotación de la empresa no es la única medida de recuperación de la crisis que puede adoptar una empresa de servicios financieros. Nuestra investigación descubrió varias otras, algunas para implementar antes de una recesión de la industria y otras después de que haya comenzado.

Antes de la próxima recesión de la industria, considere:

Estructurar las ofertas de la firma para aumentar los márgenes. A lo largo de las recesiones que estudiamos, las empresas con márgenes superiores a la media recuperaron, en promedio, el 113% de sus niveles precio-beneficio previos a la recesión, en comparación con el 101% de las empresas con márgenes inferiores a la media. Las empresas deben evitar desarrollar carteras concentradas en negocios de bajo margen, o deben equilibrar dichas carteras con negocios con mayores márgenes que sean más resistentes durante las recesiones.

Diversificación. Los bancos que tenían un alto rendimiento en las primeras fases de la actual recesión obtuvieron, en promedio, casi el 10% de sus ingresos de fuera de América del Norte y Europa Occidental antes de la reblandecimiento. Esto se compara con el 4% de los de bajo rendimiento. Además, el modelo de banca universal (ventanillas únicas que ofrecen banca minorista, corporativa, comercial y mayorista a una amplia base de clientes), a menudo difamado como el equivalente financiero del conglomerado, ha surgido como una forma eficaz de diversificar las fuentes de financiación y de distribuir el riesgo.

Establecer un colchón de capital. Somos conscientes de que crear un colchón considerable conlleva costos significativos, pero un nivel de capitalización preexistente por encima de la media en las empresas que estudiamos suavizó un poco los efectos de valoración de las recesiones.

Durante una recesión de la industria, debería:

Evite cambiar la estructura de gobierno de la empresa. Combinar o dividir las funciones de CEO y presidente tuvo efectos negativos entre las empresas de nuestro estudio, mientras que mantener la estructura de CEO y presidente protegía significativamente a las empresas de las reducciones de valor.

Evite interrumpir los dividendos. Las empresas que distribuyen dividendos regularmente parecen estar relativamente aisladas de las reducciones de valor durante las recesiones ordinarias, a menos que se vean obligadas a ir al extremo para recaudar los fondos necesarios.

Evite aumentar el nivel de capital de una empresa con baja capitalización. El mercado de valores tiende a ver este movimiento como un signo de angustia.

Es cierto que las recomendaciones durante una recesión son más fáciles de seguir que las anteriores a la recesión. Los cambios estructurales son difíciles de realizar para las empresas durante los períodos de auge, cuando los competidores están aprovechando los resultados finales al participar en actividades de alto riesgo que generan ingresos. Pero es importante que las empresas cuenten con estrategias que se basen en una expectativa de futuras recesiones. Durante los buenos momentos, los ejecutivos deben examinar los posibles efectos negativos que sus decisiones y modelos comerciales tendrán en la valoración de la empresa durante y después de la próxima desaceleración. No estamos aconsejando a las firmas que dejen de bailar, solo que estén preparados para el momento en que la música se detenga repentinamente y horrorosamente.


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