Lecciones de los adquirentes maestros: una mesa redonda de CEO sobre cómo lograr que las fusiones tengan éxito

M & A es una estrategia crítica para el crecimiento en la nueva economía. Esto es lo que tienen que decir los expertos sobre la elección de los objetivos correctos e integrarlos con éxito.
Lecciones de los adquirentes maestros: una mesa redonda de CEO sobre cómo lograr que las fusiones tengan éxito

El anuncio en enero de la fusión entre America Online y Time Warner marcó la convergencia de las dos tendencias empresariales más importantes de los últimos cinco años: el auge de Internet y el resurgimiento de las fusiones y adquisiciones. La actividad de fusiones y adquisiciones ha estado en un punto álgido recientemente, y todos los indicios apuntan a una aceleración aún mayor de la negociación, impulsado en gran parte por la impresionante afluencia de capital en el espacio de Internet. Muchos ejecutivos harán apuestas en fusiones y adquisiciones que pondrán en juego el futuro de sus empresas.

Por lo tanto, en HBR nos complace compartir con nuestros lectores un animado debate sobre las fusiones y adquisiciones y su papel en la nueva economía por parte de un grupo de directores ejecutivos que tienen una amplia experiencia en hacer que los acuerdos funcionen. En una mesa redonda celebrada el pasado mes de diciembre en una reunión del Grupo de Fusiones y Adquisiciones en Scottsdale, Arizona, estos ejecutivos abordaron una serie de temas importantes y oportunos, como las compensaciones entre adquirir una empresa y crecer orgánicamente, la forma cambiante de la estrategia de fusiones y adquisiciones y las claves para una integración exitosa.

Los editores

Dennis Carey: Estoy seguro de que algunos de ustedes están familiarizados con estudios que sugieren que la mayoría de las fusiones y adquisiciones no salen tan bien como se esperaba. ¿Ha sido esa tu experiencia? ¿Merecen la pena las fusiones y adquisiciones?

Alex Mandl: Estoy en desacuerdo con la idea de que la mayoría de las fusiones terminan siendo fracasos. Sé que hay estudios de los años 70 y 80 que te lo dirán. Pero cuando miro a muchas empresas de hoy en día, especialmente a las de nueva economía como Cisco y Worldcom, me cuesta descartar el poder estratégico de las fusiones y adquisiciones.

En los últimos tres años, el crecimiento a través de las adquisiciones ha sido una parte fundamental del éxito de muchas empresas que operan en la nueva economía. De hecho, diría que las fusiones y adquisiciones han sido el factor más importante para aumentar su capitalización bursátil. Recuerdo que cuando compré McCaw Cellular para AT&T en 1993, todos decían que habíamos pagado demasiado. Pero en retrospectiva, está claro que la telefonía celular era un activo fundamental para el negocio de las telecomunicaciones, y habría sido una propuesta difícil construir ese negocio desde cero. Comprar McCaw era lo correcto. El hecho es que adquirir es mucho más rápido que construir. Y la velocidad (velocidad de llegada al mercado, velocidad de posicionamiento, rapidez para convertirse en una empresa viable) es absolutamente esencial en la nueva economía.

En los últimos tres años, el crecimiento a través de las adquisiciones ha sido una parte fundamental del éxito de muchas empresas que operan en la nueva economía. De hecho, diría que las fusiones y adquisiciones han sido el factor más importante para aumentar su capitalización bursátil. —Alex Mandl

David Bohnett: Estoy de acuerdo con Alex. Para algunas empresas de Internet en particular, las fusiones y adquisiciones son sin duda la forma más rápida de expandir y consolidar sus negocios. Esa fue una de las razones que impulsaron nuestra decisión de vender GeoCities a Yahoo! en 1999. Las dos empresas tenían culturas compatibles y una visión similar de cómo evolucionaba Internet. Pero la verdadera razón por la que nos unimos fue porque era una forma rápida de que ambos continuáramos construyendo masa competitiva y ampliando nuestra base de usuarios.

Ed Liddy: No estoy seguro de que sea tan blanco y negro. Las adquisiciones son sin duda una muy buena forma de añadir una línea de productos o un canal de distribución que sería demasiado costoso de construir desde cero. Pero no sustituyen al crecimiento interno ni a las alianzas. En mi negocio, como en muchas de las industrias del conocimiento actuales, los activos suben al ascensor por la mañana y vuelven a bajar por la noche. Pueden salir por la puerta si se sienten privados del derecho de voto. Por lo tanto, la decisión de construir o comprar se vuelve un poco más delicada. Por lo general, me gusta construir internamente cuando estoy seguro de que tenemos el conocimiento del producto y del proceso para aprovechar una oportunidad rápidamente. Solo si no tenemos ese conocimiento, y si vemos una empresa que proporciona un buen ajuste estratégico, iremos por la ruta de compra.

David Komansky: No querrás caer en la trampa de hacer adquisiciones por el simple hecho de hacerlo. Aunque hemos realizado más de 20 adquisiciones en Merrill Lynch en la última década a medida que nos hemos expandido, incluida una$ Compra de 6 mil millones de Mercury Asset Management: no nos propusimos hacerlos. Empezamos con lo que consideramos una estrategia bien forjada y muy ajustada y decidimos entre adquisiciones e inversiones de campo verde, según el enfoque que creíamos que cumpliría más rápidamente nuestras ambiciones. Y hemos tenido altibajos en ambas situaciones.

Ed Liddy: Me gustaría decir una cosa más sobre la mala reputación de las fusiones y adquisiciones. Creo que una de las razones es que las adquisiciones son tan visibles. Cuando fallan, llaman la atención intensamente. Pero muchas cosas en los negocios fracasan; todos hemos empezado proyectos que no funcionaron. Los fallos internos simplemente no reciben tanta atención.

Dennis Carey: Las preguntas de seguimiento obvias son: ¿Cómo aumentar las probabilidades de éxito? ¿Cómo eliges las empresas adecuadas para comprar o fusionarte?

Dennis Kozlowski: Tyco ha sido muy agresivo en las adquisiciones. La clave que he aprendido es que las adquisiciones funcionan mejor cuando la razón principal es la reducción de costos. Casi siempre puedes conseguirlos porque puedes ver por adelantado lo que son. Puedes definirlos, medirlos y capturarlos. Pero hay más riesgo con las mejoras en los ingresos; son mucho más difíciles de implementar.

Por desgracia, la gente suele ser demasiado optimista en cuanto a los ingresos. Uno de los negocios en los que estamos, por ejemplo, son los productos médicos. He visto a muchas empresas de atención médica pensar que, solo por tener más productos, podrán vender más a hospitales u otros proveedores de servicios médicos mucho más rápido. Pero lleva mucho tiempo formar a los vendedores para que combinen eficazmente los nuevos productos con los existentes y que sean aceptados en el mercado. Por un lado, los vendedores tienen que lidiar con nuevos competidores: la gente que ya vende el mismo tipo de productos que acaba de añadir a su paquete.

Jan Leschly. No estoy seguro de estar de acuerdo con eso del todo. Por supuesto, soy más famoso por los tratos que no hice que por los que hice. Pero cuando en SmithKline Beecham analizamos las adquisiciones, nos centramos en los ingresos porque nuestros costos de producción, una vez que hemos desarrollado un medicamento, son mínimos. Así que si podemos aumentar los ingresos, estamos en buena forma. Y lo que realmente impulsa los ingresos del negocio farmacéutico es la I+D; las nuevas tecnologías que se están desarrollando ofrecen enormes oportunidades. Cuando analizamos la fusión con Glaxo, por ejemplo, hablábamos de sinergias en I+D. Al fusionar las dos organizaciones, probablemente podríamos ahorrar en el vecindario de$ 500 millones. Eso es$ 500 millones más al año podríamos reinvertir en la propia I+D, y ahí es donde estaría el beneficio real de la fusión.

Sin embargo, en términos de mejorar el crecimiento, debo decir que hemos tenido mucho más éxito en la adquisición de productos y tecnologías que en la adquisición de empresas. Contamos con un fondo de capital riesgo que invierte en start-up biotecnológicas de nueva creación cuyos productos y servicios compramos posteriormente. Invertimos pequeñas sumas (medio millón de dólares aquí y un millón allá) y ponemos a nuestra gente en las juntas directivas. Una vez que las empresas se pongan en marcha, podemos decidir si las compramos por completo o no. Con grandes adquisiciones, estás comprando una gran cantidad de problemas junto con los productos y la tecnología que aportan. Sin embargo, nuestras inversiones de capital riesgo crecen con nosotros y podemos ver exactamente cómo encajan.

Raj Gupta: Obviamente, las adquisiciones pueden añadir valor de muchas maneras y necesitas adaptar tu estrategia de fusiones y adquisiciones a las necesidades de tu empresa y a las realidades de tu sector. En la industria química, donde opera Rohm y Haas, gran parte de la actividad de fusiones y adquisiciones está impulsada por la necesidad de consolidación de la industria. En la actualidad, hay más de 200 empresas químicas con más de 500 millones de dólares en ventas. Como lo expresó un analista, una gran empresa química especializada es un oxímoron. Con este grado de fragmentación, hay mucho margen para reducir costes mediante adquisiciones. Pero la reducción de costos no debería ser el único objetivo; las empresas más exitosas también serán aquellas que puedan crecer.

Por lo tanto, cuando realizamos adquisiciones, nuestro objetivo real es crear plataformas más grandes para el crecimiento. Cuando compramos Morton, la empresa química y salina, sabíamos que podíamos obtener ganancias significativas en dos frentes. En primer lugar, pudimos fortalecer nuestra base tecnológica aprovechando la experiencia de Morton en adhesivos de poliuretano y recubrimientos en polvo. En segundo lugar, pudimos llevar el considerable acceso de Rohm y Haas a nuevos mercados geográficos a la cartera de Morton.

Jan Leschly: Pero las adquisiciones no siempre son una forma viable de entrar en un nuevo mercado geográfico. Hemos estado luchando durante los últimos diez años con la mejor forma de construir un negocio en Japón, por ejemplo. Desde una perspectiva cultural, nos resultaría muy difícil adquirir una empresa allí. Y el sistema de distribución japonés está tan fragmentado que no podemos establecer una presencia directa. Así que estamos tratando de encontrar otras formas de hacer negocios: alianzas, joint ventures,.

Dennis Carey: Al observar las ofertas que estamos viendo en estos días, parece que ha habido un cambio de comprar empresas fuera de tu espacio comercial a comprar otras dentro de tu espacio empresarial. ¿Es esa la clave del éxito?

Mackey McDonald: Ciertamente lo vemos así. En VF Corporation, nos centramos en las principales empresas que conocemos, como los jeans y la ropa íntima, e intentamos llevar nuestras competencias principales a las adquisiciones en esas áreas. Una adquisición resulta atractiva si nos ofrece un nuevo segmento de consumo o mercado geográfico para vender nuestros productos o si añade nuevos productos a una de nuestras categorías principales. En nuestro negocio, descubrimos que si nos aventuramos demasiado lejos de nuestras competencias básicas, el riesgo no vale la pena. Muchas de las empresas que compramos están dirigidas por empresarios que, en general, saben mucho más sobre por qué venden que nosotros sobre por qué venden. Nos gusta ceñirnos a nuestro negocio principal, así que si tenemos problemas, tenemos los recursos y los conocimientos para resolverlos.

Jan Leschly: Eso también es cierto para nosotros. No hace mucho tiempo, las compañías farmacéuticas estaban en una fase de expansión. Se extendieron a los cosméticos, luego se introdujeron en los productos de consumo y finalmente en las empresas de servicios. En nuestro caso, hemos tenido éxito como compañía farmacéutica y como una importante empresa de atención médica al consumidor. Pero cuando nos expandimos a empresas de servicios, pronto descubrimos que la prestación de servicios no es una de nuestras capacidades principales. Somos una empresa basada en la innovación. Somos buenos en fabricación y sistemas.

Dennis Kozlowski: He trabajado en empresas que se diversificaron fuera de sus negocios principales, y puedo decirles que nunca tuvieron mucho éxito. Tomarían beneficios de negocios bien establecidos y pondrían el dinero en la próxima alta tecnología. Pero por lo general no tenían el talento de gestión para apoyar los nuevos productos o los servicios en los que estaban invirtiendo. La diversificación fue la principal razón de los fracasos de las empresas en los años 60, 70 e incluso 80. Puedes crear una lista de empresas (piensa en Hanson PLC, ITT y SCM) que tenían buenas ideas y luego las echaron a perder al salir a invertir en el próximo negocio de moda. Por el contrario, las empresas que lo están haciendo bien hoy están muy centradas. En Tyco, tenemos los mismos negocios principales que un$ 27 mil millones de empresas que teníamos cuando éramos solo un$ Compañía de 200 millones.

Dennis Carey: Alex, antes dijiste que las fusiones y adquisiciones eran una herramienta estratégica fundamental para el crecimiento de la nueva economía. ¿Puedes ampliar eso por nosotros?

Alex Mandl: Como dije antes, la necesidad de velocidad obliga a las empresas a adquirir más que a construir. Las empresas inteligentes de Internet y comunicaciones, por ejemplo, están utilizando sus altas capitalizaciones de mercado como moneda para comprar empresas y solidificar rápidamente sus posiciones a medida que la nueva economía toma forma. Toma WorldCom. Hace cinco años, no creo que nadie en esta mesa haya oído hablar de él. Gracias a una serie de adquisiciones rápidas e inteligentes, ahora es una de las dos principales empresas de telecomunicaciones del mundo.

Nadie sabe con certeza dónde vamos a terminar todos. Pero sabemos que tenemos que llegar rápidamente. Tienes que hacerte un hueco. Y la única forma de hacerlo es mediante adquisiciones. El ritmo, al menos en el mundo de las telecomunicaciones, es furioso, y no va a ceder hasta que sepamos quiénes van a ser los principales actores del mundo de la banda ancha.

Jan Leschly: Usar las adquisiciones para expandirnos al espacio de Internet es una estrategia mucho menos obvia para aquellos de nosotros que todavía no somos empresas de Internet. Una empresa como SmithKline Beecham se enfrenta a enormes desafíos a la hora de averiguar qué hacer con Internet. Antes de pensar siquiera en las adquisiciones, debemos entender las implicaciones de la red para nuestro negocio. Realmente creo que cuando se trata de Internet, SmithKline Beecham tiene una crisis de liderazgo. Al menos, ese es el sentido que trato de crear en nuestra organización. Tengo que hacer que la gente de arriba entienda que tenemos muy poco conocimiento de cómo trabajar en el nuevo espacio del mercado. Las personas que realmente lo entienden son muy bajas en nuestra jerarquía. No tienen responsabilidad, autoridad ni dinero. Estamos entrando en una situación en la que son los jóvenes los que tienen que guiarnos, no al revés. Ese es un gran problema para la gerencia media y alta, y es comprensible que sean reacios a delegar demasiada autoridad a los jóvenes.

David Bohnett: Estoy de acuerdo en que suele ser muy difícil para las empresas tradicionales integrar nuevas empresas de Internet. Los procesos, culturas y modelos de negocio de las empresas tradicionales no funcionan en la nueva economía. De hecho, la mayoría de las empresas exitosas de Internet han evolucionado por sí solas, basándose únicamente en las posibilidades comerciales de Internet. La enorme cantidad de dinero que hay para las startups de Internet, por supuesto, les ha facilitado hacerlo.

Mackey McDonald: El punto de Jan refleja también nuestra experiencia en el negocio de la confección. Al desarrollar nuestras capacidades de Internet en VF, descubrimos rápidamente que no puedes comprar empresas tecnológicas. Tienen una mentalidad completamente diferente a la de las empresas de ropa, a un ritmo diferente. Es más fácil descubrir cómo hacer negocios en Japón que en la nueva cultura tecnológica. Hemos descubierto que la mejor solución es formar asociaciones con empresas independientes. Eso es lo que estamos haciendo con 12 tecnologías en el ámbito de la empresa a empresa. Además, no podemos perder de vista el hecho de que nuestro negocio sigue dependiendo en gran medida de los canales minoristas tradicionales, y creemos que se seguirá vendiendo mucha más ropa en las tiendas, no en línea. Así que cuando anuncias que vas a competir con tus clientes (los minoristas) y venderás directamente a los consumidores, seguramente te toparás con problemas. No quieres socavar el 98% del negocio por el bien de un 2% oportunidad.

Dennis Carey: David, has estado trabajando duro para llevar a Merrill Lynch al espacio de Internet. ¿Por qué decidiste construir en lugar de adquirir?

David Komansky: Hubo un gran debate dentro de la firma al respecto. Ciertamente podríamos haber adquirido casi cualquiera de las firmas de corretaje en línea si hubiéramos elegido, y había algunas dentro de nuestra organización que lo quisieran. Pero no creíamos que fuera el rumbo correcto. Después de todo, uno de los grandes retos a los que se enfrentan las empresas electrónicas es construir una imagen y una marca. Si ves televisión ahora, te inundarás de empresas de comercio electrónico que anuncian sus productos. Sin embargo, para nosotros, la marca Merrill Lynch es probablemente nuestro mayor activo. Por lo tanto, nuestra estrategia es aprovechar nuestro nombre y alejar el campo de batalla del precio y la tecnología ofreciendo prácticamente las mismas estructuras de precios que los principales corredores en línea. En nuestro negocio, la tecnología va a ser una condición sine qua non, así que todos en el juego la tendrán. Pero si podemos forzar el contenido del juego, será muy difícil para otros competidores en línea igualar lo que podemos ofrecer.

Sin duda ha sido un viaje muy, muy difícil para nuestra organización. Adaptarse a la nueva economía es como intentar cambiar los neumáticos de un 747 en medio del aterrizaje. Algo va a quedar exprimido en algún lado. Nos llevó mucho tiempo superar nuestra negación y aceptar el hecho de que Internet no es un fenómeno temporal sino un verdadero cambio en el mercado. Había llegado al punto en que nos habíamos ganado la reputación de ser luditas. Ahora todo ha cambiado. Reconocemos que un determinado segmento de nuestra clientela quiere negociar en el entorno virtual. O les damos esa oportunidad o van a empresas como Schwab.

Adaptarse a la nueva economía es como intentar cambiar los neumáticos de un 747 en medio del aterrizaje. Algo va a quedar exprimido en algún lado. —David Komansky

Todavía tenemos mucho trabajo por hacer para enseñar a nuestra fuerza de ventas cómo lidiar con las presiones de precios que Internet está ejerciendo sobre nuestro negocio, y los desafíos de administrar nuestros negocios principales junto con Internet son muy difíciles. Pero creo que la transición emocional ha quedado atrás.

Dennis Carey: Retomemos ese pensamiento y volvamos a algunas de las cuestiones más suaves que rodean las fusiones y adquisiciones. A menudo escuchamos que los acuerdos se derrumban debido a incompatibilidades culturales. ¿Cuál ha sido tu experiencia con los problemas de integración cultural?

Jan Leschly: Es una condición necesaria para cualquier acuerdo que exista una buena razón para integrar las empresas. Pero, según mi experiencia, incluso si el fundamento de un acuerdo es excelente, el acuerdo puede desmoronarse debido a las diferencias culturales. La fusión de una empresa estadounidense y una europea, como hemos hecho nosotros, es un proceso particularmente complicado. Los estilos de gestión son totalmente diferentes. Las personas tienen diferentes puntos de vista sobre cómo gestionar una organización global. ¿Dónde debería centralizarse la administración y dónde debería descentralizarse? ¿Cómo pagarle a la gente? Las filosofías británica y estadounidense están tan separadas en esos temas que es casi imposible conciliar.

Dennis Kozlowski: No estoy tan seguro de que la cultura sea tan importante como parece ser. Nunca he visto que un acuerdo se derrumbara en un tema cultural, ni en ningún tema blando. La mayoría se derrumba en el precio, de una forma u otra, y los gerentes solo usan los problemas blandos como excusa. Acepto que las empresas tienen culturas diferentes y que conciliarlas puede ser mucho trabajo para ambas partes. Pero he podido vivir con diferentes culturas y adaptarme a ellas.

Bill Avery: Bueno, acabo de adquirir una empresa europea, puedo decirles que hay una diferencia cultural todavía muy fresca en mi mente. Supongamos que no estás haciendo tus presupuestos porque los precios de venta de tus productos están bajando. En Estados Unidos, pensamos: «Bueno, si los precios bajan, tenemos que recortar los costos». Pero en Europa, algunos directivos pueden inclinarse a decir: «Bueno, los precios están bajando ahora, pero en un par de años volverán a subir». Mi experiencia en Crown ha sido que la dirección europea tiende a ser, en general, menos agresiva en la reducción de costes que en Estados Unidos, tal vez porque los márgenes tradicionalmente han sido más altos en Europa. Es un choque cultural muy grande.

En Crown Cork, creemos que somos muy buenos en el control de costes, por lo que estamos trabajando duro para conseguir un estilo más consistente en toda la empresa. De hecho, en la industria del embalaje, nuestros beneficios son los más altos de nuestras categorías. Cuando compras una empresa fuera de los EE. UU. como lo hicimos nosotros, realmente necesitas saber en qué te estás metiendo, y eso es difícil de conseguir con la diligencia debida.

David Komansky: Es totalmente inútil imponer una cultura centrada en Estados Unidos a una organización global. Pensamos en nuestro negocio como un camino amplio. Todo lo que esperamos que la gente haga es mantenerse en el camino dentro de los límites de nuestra estrategia y nuestros principios de hacer negocios. No esperamos que marchen por la línea blanca y, francamente, no nos importa demasiado si están en el lado izquierdo de la carretera o en el lado derecho de la carretera. Necesitas adaptarte a las formas locales de hacer las cosas. Las únicas firmas de nuestra industria que han tenido éxito a nivel mundial son Goldman Sachs, Morgan Stanley y nosotros mismos. Esto se debe a que hemos sido más flexibles que los bancos de inversión de otros países.

Nicholas Moore: Las diferencias culturales no son solo una cuestión de geografía. Las distintas empresas pueden tener actitudes y formas de trabajar muy distintas. Al fusionar PriceWaterhouse con Coopers, por ejemplo, hemos tenido que reunir a personas que han estado compitiendo entre sí durante 40 años. Así que la cultura ha sido una parte muy importante de la ecuación. Tienes que generar confianza, y eso requiere mucha atención y tiempo por parte de la gerencia.

Ed Liddy: Es importante recordar que no siempre es necesario tener un alto grado de integración cultural. No puedes intentar dividir todas las adquisiciones en un solo molde. En los últimos 12 a 15 meses, probablemente hemos realizado cuatro o cinco adquisiciones. En algunos casos, los hemos integrado completamente en Allstate. Pero en otros casos, para disgusto de nuestros muy buenos ejecutivos de Allstate, he dicho: «No quiero que los ‘allstate’. Quiero que estén separados». Al final, lo que hagas con una adquisición depende de los canales y los productos en los que te encuentres tú y la empresa adquirida.

Dennis Carey: Vamos a pasar a algunas de las mecánicas de la integración. ¿Cómo lo abordas y cuáles son tus prioridades?

Raj Gupta: Al comienzo de las negociaciones, tiende a concentrarse más en la cartera de negocios, pero a medida que avanza el acuerdo, su enfoque se centra en las personas y los procesos. Y una vez que el trato se cierra, a menudo tienes que moverte muy rápido en esos frentes. Lo primero que tienes que hacer es resolver la incertidumbre de quién va a denunciar a quién y quién es responsable de qué. Cuando compramos Morton, pusimos en marcha el nuevo equipo directivo solo 24 horas después de anunciar el trato. Hacer eso ayudó a las personas a concentrarse externamente en lugar de internamente. Perder el enfoque externo es uno de los mayores riesgos cuando integras dos empresas, y eso es cuando pierdes personas y clientes.

Una vez que hayas respondido a las preguntas clave de la gente, tienes que empezar a integrar los procesos de trabajo básicos, los sistemas informáticos, los sistemas financieros,. No deberías subestimar la dificultad aquí. Descubrirás que no siempre obtendrás la información que necesitas para tomar una decisión oportuna, especialmente en los primeros días. Por eso es esencial contar con las personas adecuadas en los lugares correctos de tu organización, personas en las que puedes confiar para que utilicen una combinación sólida de evaluación de datos e intuición para tomar las mejores decisiones y más rápidas para tu organización.

Ed Liddy: Cuando anunciamos una adquisición, intentamos que la estructura de gestión esté completamente diseñada. Creo que el trabajo de integración realmente debe comenzar cuando se planifica la adquisición porque está ligado a la razón por la que compra la empresa. Tienes que empezar a hacer las preguntas correctas antes. En Allstate, contamos con un equipo de integración que trabaja de la mano con nuestra área de planificación estratégica. Presionarán a los planificadores: «¿Cuál es la lógica de esta adquisición? ¿Es un costo para llevar? Si lo es, ¿qué procesos tenemos que podemos transferir a la empresa adquirida para elevarla a un nivel de rendimiento con el que nos sintamos cómodos? ¿Qué podemos pedirles prestado que nos ayude?» Y nos comunicamos, comunicamos, comunicamos. Decimos lo mismo una y otra vez a la empresa adquirida, a nosotros mismos, a Wall Street. De esa manera, puede surgir un entendimiento común de lo que estamos tratando de hacer.

Mackey McDonald: Después de una adquisición, tienes que enfrentarte a una sala llena de gente que quiere saber: «¿Qué me pasa a mí?» Si no respondes a esa pregunta, no escucharán mucho más de la presentación. Obviamente, no se puede decir: «Todos aquí están bien y no se producirán cambios». Lo que intentamos hacer es explicar el proceso que determinará la nueva estructura de gestión. Si puedes demostrar cómo va a funcionar eso, alivia algunas de las preocupaciones. Entonces tienes que atraer a las personas más inteligentes que tienes para implementar los cambios. Es especialmente importante hacerlo en el caso de las adquisiciones internacionales. Cuando adquirimos nuestra empresa con licencia Wrangler de Mitsubishi en Japón, nos topamos con todos los problemas culturales de los que hablábamos aquí. No podíamos incluir a personas que intentaran americanizar inmediatamente la empresa. Teníamos que entender la cultura local, o al menos estar dispuestos a aprender sobre ella antes de hacer cualquier cambio.

Jan Leschly: Es sumamente importante llegar rápidamente al segundo nivel de administración. Cuando adquirimos Sterling Drug en 1994, utilizamos una empresa de consultoría para evaluar a todos nuestros gerentes, no solo a los de Sterling, en todos los países en los que operaba Sterling. Lo hicieron en solo tres semanas. Fue un tremendo impulso moral para los directivos de Sterling, que no sentían que solo estaban siendo masacrados. De hecho, tuvimos que cubrir 87 puestos de trabajo en todo el mundo en la operación integrada, y 57 de ellos fueron ocupados por los gerentes de Sterling.

Dennis Kozlowski: Una estadística muy interesante que leí una vez dice que la gente suele ser productiva durante unas 5,7 horas en un día hábil de ocho horas. Pero cada vez que se produce un cambio de control, su productividad se reduce a menos de una hora. Esto es válido en situaciones de fusión. Inevitablemente, la gente empieza a pensar inmediatamente en sí misma. Por lo tanto, moverse rápido y conseguir a las personas adecuadas en su lugar es extremadamente importante. En Tyco, buscamos que las empresas que adquirimos proporcionen a esas personas. Presentamos nuestros objetivos y nuestra filosofía, y buscamos a las personas que respondan. A menudo, no son los altos ejecutivos, sino las personas que están por debajo de ellos, las que más rápidamente comprenden y adoptan la nueva filosofía.

Una estadística muy interesante que leí una vez dice que la gente suele ser productiva durante unas 5,7 horas en un día hábil de ocho horas. Pero cada vez que se produce un cambio de control, su productividad se reduce a menos de una hora. —Dennis Kozlowski

En una empresa que adquirimos, llevamos a un grupo de unas 25 personas a una pequeña ciudad de Alemania durante un fin de semana largo para considerar formas de cambiar el negocio. Se les ocurrió una estructura organizativa drásticamente diferente para la empresa, que implementamos bastante bien al 100%%. Pero lo que es más importante, la empresa era propietaria de esos cambios. No fueron forzados por nosotros, vinieron de dentro. Cuanto más puedas crear una cultura que fomente acciones como esa, mayores serán tus posibilidades de éxito. Debo añadir que es casi imposible construir una cultura así cuando se hacen adquisiciones hostiles, por lo que no las hacemos.

Dennis Carey: Cuando hay problemas de integración, ¿dónde suelen surgir?

Tig Krekel: He estado en empresas que han sido adquiridas, y puedo decirles que la gente se vuelve extremadamente sensible a cada anuncio, a cada detalle. ¿Dónde se va a ubicar la sede central? ¿Cuántas personas van a perder su trabajo? El rumor interno es de 400, pero la empresa adquirente dice 200. Necesitas una comunicación constante para evitar la parálisis y mantener la moral.

Otro punto crítico es el cliente. En el camino por completar un trato, es fácil perder de vista las preocupaciones de los clientes. Casi nunca hay un análisis detallado en la debida diligencia de cómo reaccionarán los clientes o de los pros y los contras de la operación desde su punto de vista. Pero si estás en un negocio no comercial con un pequeño número de grandes clientes, como lo estamos en Hughes, realmente necesitas saber quién controlará esas relaciones después del acuerdo. No puedes tener ambigüedad cuando se trata de clientes.

Jan Leschly: Es cierto que las conversaciones sobre fusiones hacen infeliz a mucha gente. Pero también puede hacer muy feliz a mucha gente, y eso trae sus propios problemas. Piensa en todas las personas que pueden decir: «Dios mío, esto me da la oportunidad de jubilarme un poco antes. Recibo este maravilloso paquete. Mis opciones sobre acciones están vested. Es una oportunidad maravillosa para salir de aquí». El potencial de éxodo de talento es muy real. Y se vuelve aún más real en las adquisiciones hostiles. Mientras hablamos, piensa en lo que sucede dentro de Pfizer, Warner-Lambert y American Home Products, tres compañías en medio de un torbellino de conversaciones y rumores de adquisición. ¿Qué crees que está pasando hoy en día en esas organizaciones? Piensa en las oportunidades de reclutar a partir de ellos. Sea cual sea el trato que se haga, mucha gente cobrará y se irá. En SmithKline Beecham, dedicamos mucho tiempo a descubrir cómo retener a las personas que acaban de convertirse en multimillonarias. ¿Qué incentivos podemos darles para que se queden? En cualquier operación, el impacto en el talento tiene que estar en lo más alto de la agenda.

Es cierto que las conversaciones sobre fusiones hacen infeliz a mucha gente. Pero también puede hacer muy feliz a mucha gente, y eso trae sus propios problemas. Piensa en todas las personas que pueden decir: «Dios mío, esto me da la oportunidad de retirarme un poco antes». —Jan Leschly

Dennis Carey: Una de las cuestiones más delicadas en cualquier fusión o adquisición es la composición del consejo. Aunque es difícil encontrar buenos directores, no muchos son traídos de empresas adquiridas. ¿Por qué es eso?

Alex Mandl: Depende de si la gente tiene interés en unirse. La mayoría de las veces, los miembros de la junta pasan a otra cosa. Craig McCaw, por ejemplo, declinó un puesto en la junta directiva de AT&T porque se dio cuenta de que iba a poner en marcha nuevos negocios, como por supuesto lo ha hecho.

Creo que su comentario acerca de que es más difícil encontrar miembros de la junta directiva plantea la pregunta de por qué, en el mundo actual, querría estar en una junta directiva. Sí, es un grupo de personas interesante y puede ser una experiencia interesante. Pero, francamente, me sorprende lo mucho que se habla en las fusiones sobre la importancia de combinar los dos tableros. ¿Por qué es importante que ambos grupos terminen en el mismo tablero? Me parece que asumir un papel en la junta directiva podría tener más sentido con una nueva y emocionante empresa, donde puede tener una participación personal significativa y en la que realmente puede ayudar a poner en marcha la empresa.

Ed Liddy: Ciertamente hemos encontrado muy buenos directores a través de adquisiciones. El desafío consiste en encontrar personas que estén dispuestas a representar los intereses de todos los accionistas, no solo de la dirección o de los accionistas de la empresa cuyo consejo de administración estaban originalmente. Está claro que siempre tendrás afinidad por esa parte de la organización, pero tienes que ir más allá. Creo que la mayoría de las personas que se sientan en varios tableros lo entienden.

Jan Leschly: Debo decir que nunca hemos contratado a ningún miembro del consejo de administración de nuestras adquisiciones. No es una política; simplemente nunca ha ocurrido. Sin embargo, es una historia diferente para las fusiones, donde la membresía en la junta puede ser un tema muy delicado. Es difícil enfrentarse a tu junta directiva y decirle a la mitad de ellos que no se van a unir a la nueva junta. No crea exactamente un ambiente fácil. Normalmente, simplemente combinas las dos tablas como una grande y luego, en un año o dos, vuelve a tener un tamaño normal. Por supuesto, la mayoría de las fusiones son adquisiciones. La gente lo llamó fusión cuando Squibb se asoció con Bristol-Myers. Yo era presidente de Squibb en ese momento, y puedo asegurarles que ciertamente no fue una fusión de iguales. Fue una adquisición, y la mayoría, con diferencia, del equipo directivo de Squibb fue despedido. Si realmente hubiera sido una fusión de iguales, eso no podría haber ocurrido.

Dennis Carey: Y con eso, me gustaría poner fin a lo que creo que ha sido una discusión muy productiva. Muchísimas gracias.


Escrito por
Dennis Carey



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