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Lecciones de liderazgo del rescate minero chileno

Un equipo diverso e inicialmente desorganizado demostró cómo innovar y ejecutar al mismo tiempo.
Lecciones de liderazgo del rescate minero chileno
Resumen.

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Hace tres años, cuando un derrumbe en la mina San José en Chile atrapó a 33 hombres por debajo de 700.000 toneladas métricas de roca, los expertos estimaron que la probabilidad de sacarlos vivos era inferior al 1%. Sin embargo, después de pasar un récord de 69 días bajo tierra, los 33 fueron izados a salvo. La inspiradora historia de su rescate es un estudio de caso sobre cómo liderar situaciones en las que las apuestas, el riesgo y la incertidumbre son increíblemente altos y la presión del tiempo es intensa.

Hoy en día, los ejecutivos se encuentran a menudo en situaciones similares. Cuando lo hacen, muchos se sienten desgarrados. ¿Deberían ser directivas, hacerse cargo y dominar la acción? ¿O deberían potenciar, permitir la innovación y la experimentación? Como muestra el exitoso ejemplo de André Sougarret, jefe de la operación de rescate minero, la respuesta es sí, a ambos. La elección es una falsa dicotomía.

La implementación de este enfoque dual implica tres tareas clave. Cada uno tiene componentes directivos y habilitadores. La primera tarea es imaginar, lo que exige inculcar realismo y esperanza. La segunda tarea es matricularse, lo que significa establecer límites claros para quién está dentro y fuera del equipo, pero invitar a colaboradores útiles. La tercera tarea es atractivo— liderar la ejecución disciplinada y fomentar la innovación y la experimentación.

Los autores de este artículo describen cómo Sougarret hizo malabares con todas estas tareas, orquestando los esfuerzos de cientos de personas de diferentes organizaciones, áreas de especialización y países en una misión extraordinaria que superó obstáculos imposibles.


A primera hora de la tarde del 5 de agosto de 2010, más de 700.000 toneladas métricas de roca se derrumbaron repentinamente, bloqueando el paso central hacia los túneles de la mina de cobre y oro San José, en el desierto de Atacama, en Chile. Los mineros sacudidos cerca de la entrada pronto salieron, pero 33 hombres que trabajaban bajo tierra quedaron atrapados bajo algunas de las rocas más duras del planeta.

Los accidentes en las minas subterráneas son comunes, pero este no tiene precedentes en varias dimensiones: la profundidad a la que los mineros fueron enterrados, la inestable formación rocosa, la antigüedad y el notorio historial de seguridad de la mina, por nombrar solo algunos. Dos días después, después de que una segunda caída de rocas bloqueara los pozos de ventilación, los expertos estimaron la probabilidad de localizar y rescatar vivos a los trabajadores desaparecidos en menos del 1%.

Sin embargo, el 13 de octubre, tras pasar un récord de 69 días bajo tierra a una profundidad de 2.300 pies, Los 33, como los mineros habían llegado a llamarse a sí mismos, emergieron frágiles pero vivos. Una vez que el último hombre había salido a la superficie, el equipo de rescate levantó un cartel que decía Misión Cumplida, Chile (Misión cumplida, Chile), un espectáculo visto por más de mil millones de televidentes.

La operación de rescate de San José fue un esfuerzo extraordinario, que implicó un liderazgo bajo una enorme presión de tiempo e involucró el trabajo en equipo de cientos de personas de diferentes organizaciones, áreas de especialización y países. La gente de todas partes, incluidos nosotros tres, lo observó desarrollarse con aprensión, asombro y admiración. No pasó mucho tiempo antes de que concluyéramos que la historia tenía mucho que enseñar a los ejecutivos sobre cómo liderar en entornos difíciles.

Uno de nosotros (Rashid) voló a Santiago poco después del rescate de los mineros y realizó entrevistas en profundidad con varios actores clave. Nuestra investigación se convirtió en la base de dos estudios de caso, que hemos enseñado en todo el mundo. A través de nuestro trabajo, hemos adquirido nuevos conocimientos sobre el papel que deben desempeñar los líderes en situaciones decistivas, inciertas, altamente riesgosas y urgentes.

Aunque son diferentes en detalle, los desafíos a los que se enfrentó el liderazgo del equipo de rescate de San José se asemejan a los que los altos ejecutivos suelen enfrentar en el turbulento entorno empresarial actual. En todo momento, las organizaciones deben hacer frente a las amenazas a su prosperidad y supervivencia. Los riesgos no se comprenden bien y las contramedidas no están claras. Incluso las oportunidades son difíciles de descifrar. El pasado proporciona poca orientación sobre lo que funcionará en el futuro, y los ejecutivos deben aprender rápidamente y ejecutar de forma fiable bajo limitaciones de tiempo extremas. Estos factores pueden hacer que las situaciones sean caóticas, lo que resulta desalentador y, a menudo, aterrador.

En circunstancias tan cargadas de emociones, la mayoría de los líderes se sienten desgarrados. Les preocupa: ¿Deberían ser directivas, hacerse cargo y vigilar de cerca a las personas? ¿O deberían potenciar, invitar a la innovación y dejar florecer muchos experimentos? Nuestra investigación sugiere que la respuesta debería ser sí, a ambos. La elección presenta una falsa dicotomía.

En entornos complicados y de rápida evolución, los directores ejecutivos tienen que dirigir la acción para poder ejecutar eficientemente y capitalizar incluso las oportunidades fugaces. Pero también es esencial que ellos y sus equipos aprendan rápidamente, se mantengan al día con el desarrollo de los eventos y se mantengan por delante de la competencia. Eso solo sucederá si los líderes fomentan la creatividad y la apertura, fomentan la exploración y la invención y facilitan la cooperación entre disciplinas y perspectivas.

Para satisfacer estas demandas contradictorias, los líderes deben alternar entre dirigir la acción y permitir la innovación. A veces, deben ser decisivos, dar instrucciones y cerrar periódicamente las discusiones para que el equipo pueda hacer las cosas. En otras ocasiones, deben crear espacio para nuevas ideas, fomentar el disentimiento, hacer preguntas y promover la experimentación. Los líderes que se inclinan demasiado hacia órdenes implacables o ideas desenfrenadas lo hacen bajo su propio riesgo.

El concepto de dualidad en el liderazgo ha sido discutido anteriormente en HBR. James G. March, de Stanford, señaló la necesidad de que las organizaciones exploten y exploten; Michael Tushman de Harvard Business School y Charles O’Reilly de Stanford introdujeron la idea de organizaciones ambidiestras. Este artículo amplía ese pensamiento y revela un marco que los líderes que enfrentan situaciones complejas y de alta presión pueden utilizar para integrar la innovación rápida y la ejecución urgente.

Como veremos, la respuesta al desastre de San José se desarrolló en dos fases: una búsqueda de 17 días para localizar y contactar a los mineros, y un rescate de 52 días, durante el cual fueron sostenidos y luego se pusieron a salvo. Cada fase se centró en un problema diferente: la primera implicaba encontrar una aguja en un pajar; la segunda, diseñar e implementar rápidamente un novedoso sistema de rescate. Sin embargo, para abordar ambos problemas, los líderes de la misión utilizaron el mismo enfoque aparentemente contradictorio: Control y empoderar. Los líderes se centraron en impulsar el trabajo y buscar nuevas ideas en lugares poco probables; actuaron rápidamente y, sin embargo, tomaron tiempo para reflexionar.

Lecciones de liderazgo del rescate minero chileno

Para implementar eficazmente este enfoque dual, encontramos que los líderes deben realizar tres tareas clave: Imagine, inscríbase, y comprometerse. Estas tareas deben realizarse de forma iterativa; imagínelas como los nodos de un triángulo, no como pasos de un proceso. En cualquier momento, el énfasis principal debe estar en uno solo de ellos, y a medida que la situación evolucione, cada uno se convertirá en el centro de atención. Además, cada tarea tiene componentes directivos y empoderadores. Para orquestar un equilibrio entre ellos, los líderes deben analizar constantemente su situación y entorno cambiantes.

Imagina: Dirija una evaluación realista y permita la esperanza

Para prosperar en entornos caóticos, los equipos necesitan realismo y esperanza. Los líderes deben promover ambas cosas, entendiendo lo que es e imaginando lo que podría ser, e invitando a otros a participar en el paso de lo existente a lo deseable.

Abordar la realidad comienza con una evaluación clara de la situación actual y tratar de anticipar cualquier consecuencia futura. Pero la brecha entre la circunstancia actual y el resultado deseado puede ser psicológicamente abrumador e inmovilizar a las personas. Por lo tanto, es fundamental que los líderes inspiren esperanza en sus seguidores. El experto en gestión Jim Collins se refiere a la doble necesidad de esperanza y pragmatismo como la Paradoja de Stockdale, después del mecanismo de afrontamiento que el piloto de la Marina estadounidense James Stockdale utilizó para dirigir a sus compañeros cautivos en un campo de prisioneros de guerra norvietnamita.

Durante el rescate de San José, los líderes políticos de Chile aumentaron las esperanzas de la gente y, al mismo tiempo, inyectaron realismo. A pocas horas del accidente, el entonces recién elegido presidente del país, Sebastián Piñera, envió a su empresario convertido en ministro de minería, Laurence Golborne, para evaluarlo de primera mano. En el momento en que el presidente se enteró de la tragedia inminente, las inmensas dificultades técnicas a las que se enfrentaban los rescatistas y la falta de capacidades y personal de la empresa minera, se dio cuenta de que el gobierno tendría que hacerse cargo inmediatamente del rescate.

El contexto puede haber jugado un papel en la decisión; su predecesor había sido criticado por responder con demasiada lentitud a un terremoto en febrero de 2010, y había una creciente aspiración en Chile de ser visto como capaz de hacer grandes cosas. En contra de las recomendaciones de los principales asesores políticos y con un riesgo político significativo, Piñera voló a la mina para reunirse con un pequeño grupo de familiares y declarar su compromiso inequívoco de rescate. Su directiva era clara: Traer a casa a los mineros, vivos o muertos, sin escatimar gastos. Así, Piñera articuló la brecha entre la realidad y la esperanza y se comprometió a cerrarla.

Luego recurrió a la compañía minera más grande de Chile, la Corporación Nacional del Cobre de Chile (Codelco), de propiedad estatal, en busca de ayuda. Sus altos ejecutivos recomendaron a André Sougarret, conocido por su compostura bajo presión, que dirigiera el rescate. Ingeniero de minas con más de 20 años de experiencia, Sougarret administraba El Teniente, conocida como la mina subterránea más grande del mundo. Para ayudarlo en el sitio de San José, llamó a un equipo cuidadosamente seleccionado de 32 gerentes de Codelco, incluidos dos superintendentes de minas, un experto en comunicaciones y un psicólogo en gestión de recursos humanos (que se encargó de los aspectos relacionales de la operación). Cuatro días después del accidente, el presidente voló de regreso a San José para presentar Sougarret a las familias de los mineros.

En el lugar del accidente, Sougarret encontró el caos. Cientos de personas —los familiares de los hombres desaparecidos, otros mineros, personal de salud, la prensa y los socorristas autoenviados de la industria— estaban inundando, buscando respuestas, lo que se sumaba a la agitación. Él y su equipo superaron la confusión para establecer una conciencia situacional (una comprensión de alto nivel de los elementos críticos de un entorno complejo, empleados por controladores aéreos, líderes militares y personal de emergencia), asumiendo poco y haciendo innumerables preguntas.

Sougarret mantuvo conversaciones con trabajadores mineros y con geólogos y expertos en perforación, como Walter Véliz, Nicolás Cruz y Marcos Bermúdez de BHP Escondida, y José Toro de Codelco, que había llegado antes al lugar del accidente. A través de ellos supo que si los mineros hubieran sobrevivido al colapso y hubieran seguido el protocolo, se habrían reunido en un pequeño «refugio» ubicado aproximadamente a 2.300 pies bajo tierra. La sala de aproximadamente 530 pies cuadrados solo contenía provisiones suficientes para alimentar normalmente a 10 mineros durante dos días y agua suficiente durante un mes. Pero si los mineros no resultaran heridos y mantuvieran la disciplina y la moral, podrían sobrevivir durante bastante tiempo. El peligro era que perecerían antes de que los rescatistas pudieran llegar a ellos.

Al igual que el presidente, Sougarret ofreció a las familias de los mineros desaparecidos y al pueblo de Chile una base racional para la esperanza sin disimular la verdad sobre las probabilidades contra ellos. En sus primeras interacciones con los medios, prometió un esfuerzo decidido, no un resultado exitoso. Explicó su experiencia y pericia, sus objetivos y su compromiso absoluto con el rescate. Sin embargo, Sougarret no rehuyó describir la incertidumbre y las dificultades a las que se enfrentaban los rescatistas.

Mantener la conciencia situacional se convirtió en una tarea interminable, ya que la realidad seguía cambiando. Al principio Sougarret pensó que su equipo podría llegar a los mineros atrapados utilizando los pozos de ventilación existentes y los túneles de emergencia para llegar al laberinto inferior de túneles. La creciente inestabilidad dentro de la mina y los desprendimientos secundarios de rocas que bloquearon los pozos hicieron que este plan no fuera viable. La brecha entre el estado actual y el fin deseado se había ampliado, y era necesario encontrar una nueva forma de superarlo.

Durante el rescate, una brillante idea surgió de un ingeniero de campo de 24 años, que creía que la tecnología de una empresa estadounidense podría atravesar el hard rock de la mina más rápido.

Sougarret tuvo claro que el equipo solo podía rescatar a los mineros perforando un pozo que cruzaba el refugio o los túneles cercanos. Sin embargo, crear un agujero lo suficientemente grande como para admitir una cápsula de rescate puede llevar meses. Los mineros nunca sobrevivirían tanto si no recibieran más comida y agua. Esa comprensión llevó a un avance conceptual: el desafío tenía que dividirse en dos partes. La primera implicaría perforar rápidamente un pozo pequeño (15 centímetros de diámetro) para localizar a los mineros y proporcionarles suministros críticos. El segundo requeriría perforar un pozo lo suficientemente ancho como para extraer a los mineros de una ubicación subterránea de casi dos edificios Empire State de profundidad.

Sin duda, el esfuerzo de dos frentes parecía solo remotamente factible. La falta de precisión de las tecnologías de perforación, combinada con la ausencia de mapas precisos para la mina de 121 años de antigüedad, significaba que había pocas posibilidades de perforar hasta el refugio a tiempo. Sin embargo, la idea reflejaba una evolución importante en la comprensión de la situación por parte de los líderes. También permitió que la operación de rescate dividiera sus fuerzas, liberando a algunos para centrarse en la segunda fase más difícil incluso mientras la primera estaba en marcha. Este procesamiento paralelo, que se convirtió en un sello distintivo de la operación, es en realidad un requisito para el éxito en entornos caóticos.

Con una mejor comprensión de las opciones disponibles, Sougarret inmediatamente consiguió que su equipo se centrara en la operación de búsqueda. La constante lluvia de ideas del grupo produjo varias soluciones plausibles que el equipo podría probar. Por ejemplo, la operación de búsqueda incluía esfuerzos de perforación en varios sitios que permitieron mayor velocidad y precisión y aumentaron las probabilidades de éxito. Posteriormente, la operación de rescate buscaría de manera similar múltiples soluciones a la vez, empleando tres sistemas de perforación diferentes (planes A, B y C) en paralelo. El plan A era más fiable pero demasiado lento para la comodidad. El plan B tenía el potencial de realizar los ajustes más rápidos, pero su tecnología no estaba probada. El plan C ofrecía mayor velocidad, pero menos precisión de lo que parecía necesario. Juntos, estos enfoques alternativos formaron una base racional y pragmática para la creencia de que un rescate era posible.

Mientras tanto, en las profundidades subterráneas, los mineros atrapados se enfrentaron a los desafíos físicos y psicológicos de la supervivencia. Bajo la influencia calmante del supervisor de turno, Luis Urzúa, superaron tres días de confusión y conflicto para restaurar el orden y la esperanza. Amenazados por la escasez de alimentos y el deterioro de la salud, los mineros adoptaron una estructura de liderazgo democrática. Asignaron tareas y recursos diarios, establecieron zonas habitables y de eliminación de residuos y utilizaron el sistema de iluminación para simular el día y la noche. A medida que pasaban el tiempo compartiendo historias sobre sus vidas, los lazos entre ellos se profundizaron y empezaron a llamarse a sí mismos. Perdida 33. En su sombría situación, la esperanza se centraba en la posibilidad de rescate y en mantener su dignidad, aunque el rescate resultara imposible.

Inscribirse: Patrullaje directo de fronteras y habilitación de la expansión de límites

Por definición, los líderes no existen sin seguidores. En la mina San José abundaban los seguidores. La comunidad minera de Chile, muy unida, envió muchos expertos y toneladas de equipos al lugar del accidente. Sin embargo, la experiencia sin liderazgo nunca es suficiente, como nos han enseñado innumerables fracasos en organizaciones que van desde la NASA hasta Lehman Brothers.

En tiempos de incertidumbre, los líderes deben contar con un grupo diverso de personas altamente cualificadas, pero pedirles que dejen atrás las nociones preconcebidas y las soluciones preempaquetadas. Esos especialistas deben comprender que, por muy experimentados que tengan, nunca antes se han enfrentado al desafío que tienen entre manos. El grupo necesita explorar, experimentar e inventar juntos, e integrar conocimientos e ideas profundos, no solo aplicarlos. Las personas tienen que trabajar en arreglos fluidos y cambiantes, rotando dentro y fuera de los equipos a medida que evolucionan las demandas de la situación.

Para inscribir seguidores, los líderes deben presentar repetidamente su visión del estado final. Incluso cuando la misión parece obvia, deben recordar a la gente lo que están tratando de lograr y lo que está en juego; hacerlo infunde un nuevo significado en el trabajo y recarga el esfuerzo y el ingenio. Por ejemplo, para mantener la inscripción a pesar de las condiciones inhóspitas del desierto de Atacama y las probabilidades cada vez mayores, Sougarret destacaría constantemente la misión principal de salvar vidas.

La inscripción tiene una segunda cara. Es tan importante excluir a las personas y los enfoques que no son útiles como invitar a personas útiles. Los líderes en entornos caóticos deben estar dispuestos a trazar límites y rechazar activamente a las personas cuyos esfuerzos parecen haber dejado de ser relevantes. Después de hacer un balance de la situación en San José, Sougarret estableció un perímetro de «acceso restringido» más allá del cual solo permitía a personas con experiencia técnica y propuestas implementables.

Sougarret y sus adjuntos emparejaron este enfoque interior con un enfoque exterior igual. Con el apoyo del presidente Piñera, se acercaron a sus redes en busca de nuevas ideas y tecnologías, llamando a organizaciones como la Armada de Chile y United Parcel Service y a expertos estadounidenses en perforación que anteriormente estaban estacionados en Afganistán. Otras organizaciones, como la NASA y Maptek, una empresa australiana de software de cartografía 3D, se ofrecieron como voluntarias para ayudar. Las ideas que surgieron fueron examinadas por un equipo externo en Santiago, a unas 500 millas de distancia, que clasificó innumerables propuestas en términos de viabilidad y entrevistó a personas cuyas ideas parecían dignas de consideración.

De vuelta en la mina, Sougarret siguió reclutando nuevos conocimientos a medida que la situación cambiaba. A medida que seguían llegando nuevos especialistas, evitó imponer una jerarquía excesiva, ansioso por no aislarse de la dinámica sobre el terreno. Se mantuvo en contacto constante con varios grupos, destacando regularmente las interdependencias entre roles, que eran más claras desde su punto de vista que las que estaban centradas en proyectos individuales. Sougarret también se apresuró a explotar las colaboraciones emergentes y las dinámicas de liderazgo que observó. Por ejemplo, al observar el profundo respeto que sus compañeros le otorgaban a Walter Véliz, Sougarret lo puso a cargo de las operaciones de perforación durante la fase de búsqueda.

A la semana del accidente, se estaban realizando hasta seis perforaciones, pero no estaba claro si alguno de ellos llegaría al refugio de los mineros. Afortunadamente, se transmitieron más ideas. Uno vino de Felipe Matthews, un geólogo chileno que se presentó en San José con una nueva tecnología para medir las trayectorias de perforación. Se podría insertar una sonda tipo giroscopio en un orificio de perforación y, independientemente de la posición del taladro montado, encontrar la vertical. Después de realizar las pruebas, los jefes de equipo concluyeron que el equipo de Matthews era el más preciso y consistente en medir trayectorias subterráneas. Sougarret inmediatamente puso a Matthews a cargo de supervisar la precisión de todos los intentos de perforación y pidió a los demás expertos que medieron los perfiles de perforación que se marcharan.

Durante la fase de rescate posterior, una idea brillante surgió de un ingeniero de campo de 24 años, Igor Proestakis, que trabajó con Drillers Supply, S.A., y llegó a San José por su cuenta. Creía que la tecnología de martillo en racimo de una compañía estadounidense podría cortar la roca dura más rápido que otros taladros. Matthews y Véliz lo escucharon, sintieron que podría tener razón e inmediatamente lo llevaron a Sougarret. «Si lo miras desde su perspectiva [de Sougarret], este fue probablemente el trabajo más importante de su vida. A pesar de mi experiencia y edad, me escuchó, me hizo preguntas y me dio una oportunidad», dice Proestakis, cuyo equipo de perforación sería el primero en llegar a los mineros.

Así como los líderes traspasan fronteras para invitar a más innovación, también deben patrullarlos para aumentar las posibilidades de una ejecución exitosa. Los límites claros dan a las personas el espacio que necesitan para pensar, organizarse, experimentar y reflexionar. Reconociendo esto, Sougarret no permitiría que las familias y la prensa interactuaran directamente con el equipo de rescate, sino que los actualizaba personalmente todos los días, con la ayuda de René Aguilar, experto en riesgos de Codelco, licenciado en psicología. A medida que más y más miembros de la familia seguían llegando, Aguilar les ayudó a hacer frente a sus miedos en una ciudad de tiendas de campaña que surgen a poca distancia, Campamento Esperanza (Campamento Hope). «Queríamos que los perforadores, ingenieros y geólogos perforaran y trabajaran sin ruidos ni distracciones», explica.

Sougarret, Aguilar y el ministro de Minería Golborne, que era un visitante habitual en San José, trabajaron duro para inspirar al equipo técnico, ya que hizo frente a los frecuentes fracasos y al doloroso progreso diario. Ofrecieron apoyo y enfatizaron regularmente la urgencia de la misión. Cada vez que los miembros del esfuerzo de rescate se toparon con obstáculos, los líderes cambiaron sin problemas para mantener su participación y motivarlos. Crearon un entorno psicológicamente seguro, nunca culparon a nadie y siempre se centraron en el aprendizaje generado por el fracaso. «Era un entorno de alta presión. Cuando alguien miraba bajo, preguntamos: «Oye, ¿estás bien? ¿Está bien tu familia? ¿Por qué no te tomas un descanso? Son cosas pequeñas, pero ayudaron a crear la sensación de que estábamos ahí el uno para el otro», recuerda Aguilar.

Participar: Ejecución directa y habilitación de la innovación

El compromiso tiene que ver con la acción, sumergirse, hacer el trabajo. En entornos ambiguos y dinámicos, los líderes dirigen ese proceso mediante una combinación inusual de ejecución disciplinada e innovación rápida.

En la mina San José, la profundidad y el tamaño del refugio hicieron que su localización fuera asombrosamente difícil. Perforar hasta un objetivo de 2,300 pies de profundidad con incluso un margen de error del 5% implicaba que los simulacros podrían terminar en cualquier lugar en una superficie base de más de 40.000 pies cuadrados. Como el refugio tenía un tamaño de unos 530 pies cuadrados, la probabilidad de que cualquier taladro lo encontrara era un poco más del 1,25%, o aproximadamente una posibilidad en 80. La mala calidad de los mapas disponibles de los túneles mineros redujo aún más las probabilidades. Incluso si el equipo perforaba varios pozos, era poco probable que la estrategia de disparar a oscuras tuviera éxito.

La profundidad y el tamaño del refugio de los mineros hicieron que su localización fuera asombrosamente difícil. La probabilidad de que cualquier taladro lo golpeara era un poco más del 1,25%.

Para maximizar las posibilidades de éxito, varios equipos trabajaron de forma independiente para elaborar diferentes planes de perforación, como se mencionó anteriormente. Aunque muchos intentos de perforación fracasaron, arrojaron información crucial sobre la mina y la roca. Por ejemplo, los perforadores descubrieron que la roca caída había atrapado agua y rocas sedimentarias, lo que aumentaba las desviaciones de la perforación. Eso dificultaría aún más encontrar el refugio a tiempo.

Una innovación restauró la esperanza. Los mineros suelen medir los resultados después de terminar de perforar agujeros y alcanzar la profundidad deseada. Por sugerencia de los jefes de equipo, los perforadores de San José comenzaron a tomar medidas cada pocas horas, abandonaron agujeros que parecían desviarse demasiado y volver a empezar rápidamente, por desalentador que fuera. Los cortos ciclos de evaluación de acciones minimizaron el tiempo y los recursos invertidos en seguir caminos infructuosos y permitieron correcciones casi en tiempo real.

Las mediciones frecuentes revelaron los patrones de desviación en los pozos que se produjeron a medida que los equipos de rescate perforaban en ángulo. (Se evitó perforar hacia abajo para evitar otro derrumbe). Para llegar al refugio, los perforadores tendrían que empezar en una dirección muy diferente de su ubicación estimada y tener en cuenta la curva ineludible pero difícil de proyectar revelada por los datos del perfil de perforación en tiempo real. Los perforadores incorporaban estos datos técnicos constantemente en sus planes, actualizándolos más de una vez al día.

Para facilitar el compromiso, Sougarret utilizó un diseño organizativo que combinaba componentes centralizados y descentralizados. Las comunicaciones diarias con las familias y la prensa y las actualizaciones matutinas entre los jefes técnicos eran asuntos muy controlados. Los líderes de los subgrupos técnicos, que se reunían todas las mañanas, utilizaron un estricto protocolo de comunicaciones para manejar la transición entre los turnos diurnos y nocturnos y realizar el mantenimiento rutinario. Al mismo tiempo, se les permitió diseñar y realizar de forma independiente las pruebas que deseaban.

En lugar de crear un cronograma por adelantado, Sougarret convocó reuniones cortas según fuera necesario, especialmente para realizar postmortems sobre pruebas o esfuerzos fallidos. En el contexto complejo y cambiante de la operación, era esencial equilibrar una evaluación del panorama general con una conciencia de los detalles que podrían ser importantes. Aunque Sougarret ejecutó personalmente algunos de los pasos tácticos, nuestras entrevistas descubrieron varios casos en los que su hábil indagación generó innovación al impulsar el pensamiento más profundo y conectarlo con el panorama más amplio.

Sougarret animó al equipo a hacer las cosas rápidamente. El fracaso era inevitable; la clave era fracasar rápido y aprender rápido, ejecutando múltiples ideas a la vez, no de forma secuencial, porque el tiempo era el recurso más escaso. Siguió presionando a la gente para que descubriera lo que cada paso en falso podría enseñar a la organización y puso en práctica nuevas ideas a medida que se ponía en marcha el siguiente esfuerzo.

La tolerancia a la ejecución imperfecta es esencial en situaciones dinámicas. Pocas ideas nuevas se pueden ejecutar sin problemas la primera vez. Sin embargo, la tolerancia no significa ser poco exigente; los líderes necesitan crear la seguridad psicológica para aprender, pero integrarla con la responsabilidad y motivar a la gente a dar lo mejor de sí.

Después de 17 días de perforaciones, el equipo finalmente descubrió a los mineros atrapados. El 22 de agosto, el octavo pozo alcanzó una rampa en la mina a unos 66 pies del refugio. Durante días, los mineros atrapados habían oído acercarse simulacros y habían preparado notas, que pegaron con cinta adhesiva a la punta de la perforadora cuando se abrió paso. En la parte superior, los ingenieros de perforación creyeron haber oído algo, pero incluso ellos se sorprendieron al encontrar las notas cuando sacaron la broca, tres horas después. «Estamos bien en el refugio, los 33» («Estamos bien en el refugio, los 33»), decía uno escrito en un pedazo de papel con rotulador rojo.

Durante los 52 días siguientes, tres equipos trabajaron en paralelo para extraer a los mineros. El plan A, una opción lenta, utilizó el enorme equipo Strata 950 construido en Australia para perforar y ensanchar un agujero circular. El plan B utilizó la tecnología de martillos de racimo de una empresa estadounidense, Center Rock, para ampliar los pozos existentes y acomodar una cápsula de rescate. Plan C perforó un amplio pozo de escape en una sola pasada, con una potente plataforma petrolera operada por la empresa canadiense Precision Drilling, pero sufrió repetidamente desviaciones de rumbo debido a la dureza de la roca. Mientras tanto, la Armada de Chile y la NASA trabajaron en la construcción de una cápsula de rescate de acero con ruedas retráctiles.

Cuando el equipo que utilizaba el Plan B finalmente irrumpió en el refugio, el 9 de octubre, el Plan A había perforado el 85% de la profundidad requerida y el Plan C, el 62%. Cuatro días después, el último de los 33 mineros sería izado a la superficie en la cápsula de rescate y se reuniría con su familia.

Un enfoque cambiante

Los ejecutivos que lideran los esfuerzos de cambio suelen abordar las tres tareas clave en una progresión lógica: primero imaginan el futuro, luego inscriben agentes de cambio y, por último, participan en el trabajo del cambio. Este flujo lineal se queda corto en entornos dinámicos. Debido a que el compromiso trae consigo frecuentes ráfagas de nuevos conocimientos cruciales, es esencial una reconcepción constante. La nueva forma de la realidad exige nuevos caminos hacia el éxito y, a menudo, cambia quién necesita inscribirse en el esfuerzo.

Por ejemplo, en Pixar, una empresa que habitualmente enfrenta ambigüedad y plazos ajustados, el aprendizaje y la ejecución están entrelazados en el proceso de producción. Una visión inicial se ejecuta en guiones gráficos, pero las reuniones diarias conducen a frecuentes desviaciones, experimentos, debates y aprendizaje que dan lugar a una nueva visión. Periódicamente, como señalan Bill Capodagli y Lynn Jackson en su libro Innovar al estilo Pixar, el equipo se pone en contacto para inscribir un «brain trust» (un grupo flexible de directores y expertos) para obtener información adicional.

Por lo tanto, imaginar, inscribirse y comprometerse constituyen tareas de liderazgo superpuestas. Los cambios en cualquier tarea requerirán cambios en las otras dos, por lo que trabajar en las tres tareas coevolucionará a lo largo del esfuerzo. Esto significa que las empresas deben pasar de un proceso ordenado y secuencial a uno dinámico e iterativo.

Puesto que nadie sabe realmente cómo se desarrollará el proceso, la necesidad de un aprendizaje rápido es fundamental. Cuando Phil Bernstein, ejecutivo sénior de la empresa de software Autodesk, quiso construir una nueva y sorprendente sede corporativa fuera de Boston en un plazo exigente, recurrió a la entrega integrada de proyectos, una innovación de procesos radical en la industria de la construcción. Requiere que todas las partes interesadas del proyecto trabajen en equipo desde el principio, intercambien ideas, identifiquen soluciones e incluso compartan las ganancias y las pérdidas. Pocos sabían cómo evolucionaría el nuevo proceso. Sin embargo, el equipo de Bernstein aprendió de sus errores cotidianos, corrigió el rumbo rápidamente y entregó un edificio galardonado a tiempo y dentro del presupuesto. No es fácil para los líderes hacer el cambio a un proceso iterativo; la mayoría de las culturas y sistemas sofocarán sus intentos. Entre los obstáculos se encuentran el desconocimiento de las nuevas normas y comportamientos y el peso de los procesos existentes. Los ejecutivos tendrán que deshacerse de la creencia profundamente arraigada de que los desafíos y oportunidades empresariales importantes están bien definidos, son de naturaleza técnica y rinden a la aplicación disciplinada de la experiencia, y que las medidas de rendimiento trimestrales son la forma correcta de evaluar qué tan bien se han abordado. Las amenazas y oportunidades actuales son cada vez más ambiguas y cambiantes y requieren un trabajo en equipo mucho más fluido y creativo. Requieren líderes que puedan dirigir y empoderar al mismo tiempo. Eso no significa enviar mensajes contradictorios, sino que implica comunicar explícitamente que las exigencias del entorno exigen ejecución e innovación.

Los ejecutivos tienen que superar su dependencia de un único enfoque de liderazgo. No son inmunes al problema del martillo y las uñas, y los enfoques que han funcionado en el pasado suelen ser irresistibles aunque el presente se parezca poco a él. El deseo de hacer algo, incluso cuando no está claro qué hacer, es fuerte. En entornos que cambian rápidamente, es fácil para los líderes invertir en exceso en hacer y subinvertir en reflexionar sobre las posibilidades alternativas.

En tales entornos, el fracaso es evidencia de que una tarea aún no se ha dominado, pero el fracaso recurrente, junto con un alto estrés, es difícil de enfrentar. Tan pronto como los líderes empiezan a ignorar los datos que no respaldan sus suposiciones, el proceso de hacer ajustes se detiene. Los líderes deben desarrollar una tolerancia sana al fracaso y a la ambigüedad para utilizar el enfoque dual del liderazgo de manera efectiva.


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