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Lecciones de liderazgo de grandes empresas familiares

Un nuevo estudio apunta a cuatro mejores prácticas.
Lecciones de liderazgo de grandes empresas familiares
Resumen.

Según el Instituto de Empresas Familiares, solo el 30% de las empresas familiares perduran en la segunda generación, el 12% siguen siendo viables en la tercera y el 3% en la cuarta generación o más. Los que sí continúan a menudo ven cómo su valor disminuye significativamente como resultado de una sucesión mal administrada.

Los autores, todos asociados de la firma global de búsqueda de ejecutivos Egon Zehnder, se asociaron con Family Business Network International para analizar 50 firmas familiares líderes. A través de entrevistas con ejecutivos familiares y no familiares, descubrieron que las empresas más exitosas hacen cuatro cosas bien: (1) establecen prácticas de buen gobierno que separan a la familia y la empresa y aseguran la supervisión de un consejo profesional. (2) Tienen cuidado de no perder lo que los hace especiales: una cualidad que los autores llaman «gravedad familiar». (3) Evalúan a los futuros líderes en función de la alineación con los valores de la empresa y de las competencias. (4) Siguen un proceso de selección disciplinado al considerar a los candidatos para el puesto más alto y se encargan de proporcionar un apoyo significativo durante el proceso de integración.

Reimpresión HBR R1504G


Idea en resumen

El problema

Las empresas de propiedad y control familiar desempeñan un papel fundamental en la economía global. Pero como resultado de una mala gestión del talento, muchos no logran prosperar o incluso sobrevivir.

La investigación

En busca de las mejores prácticas, Egon Zehnder y Family Business Network International entrevistaron a ejecutivos y estudiaron las recientes transiciones de liderazgo en 50 firmas familiares líderes de todo el mundo.

La solución

Descubrieron que las principales empresas familiares hacen cuatro cosas clave: establecer una línea de base de buen gobierno, preservar la «gravedad familiar», identificar a los futuros líderes dentro y fuera de la familia y disciplinar su sucesión de CEO ejecutivos.

No es ningún secreto que las empresas familiares pueden tener dificultades con la gobernanza, las transiciones de liderazgo e incluso la supervivencia. Considere algunos ejemplos de alto perfil: Banco Espírito Santo fue rescatado por el gobierno portugués el año pasado tras la renuncia de su CEO, bisnieto del fundador del banco, en medio de acusaciones de irregularidades financieras. El Grupo Doosan, un conglomerado surcoreano, se vio sumido en la confusión cuando el clan que lo dirige reemplazó a un hermano por otro en el cargo de director ejecutivo. Fiat, el grupo automovilístico italiano dirigido por los herederos de Gianni Agnelli, pasó por cinco directores ejecutivos y tres presidentes en dos años antes de traer a un forastero para que lo dirigiera. Y en Estados Unidos, la cadena de supermercados de Nueva Inglaterra, Market Basket, enfrentó protestas de los empleados y perdió 583 millones de dólares en ventas cuando dos primos —uno miembro de la junta directiva, el otro director ejecutivo, ambos nietos del fundador— compitieron públicamente por el control de la empresa.

Aunque también hemos escuchado numerosas historias de éxito de empresas familiares, los casos de armonía, salud y longevidad parecen ser excepciones a la regla. Según el Instituto de Empresas Familiares, solo el 30% de estas organizaciones duran en una segunda generación, el 12% siguen siendo viables en una tercera y el 3% operan en la cuarta generación o más. Incluso aquellos que continúan a menudo ven que su valor disminuye significativamente cuando el poder cambia de manos en la parte superior. Joseph Fan, profesor de la Universidad China de Hong Kong, hizo un seguimiento del desempeño del mercado de 214 empresas familiares en Taiwán, Hong Kong y Singapur; descubrió que, en promedio, sus acciones cayeron casi un 60% en los ocho años que rodearon un cambio de CEO. Los líderes de las empresas familiares reconocen el problema. En una encuesta realizada por el profesor Boris Groysberg de la Escuela de Negocios de Harvard y la investigadora Deborah Bell, los directores de los consejos de administración de empresas familiares se otorgaron calificaciones de desempeño mucho más bajas que los miembros de juntas no familiares, especialmente en el área de gestión del talento. Menos del 10% dijo que sus empresas eran eficaces para atraer, contratar, retener o despedir empleados o aprovechar la diversidad de la fuerza laboral.

Solo el 30% de las empresas familiares perduran en la segunda generación; el 12% son viables en la tercera.

Sin embargo, las empresas familiares o controladas desempeñan un papel clave en la economía global. Se estima que representan el 80% de las empresas de todo el mundo y son la mayor fuente de empleo a largo plazo en la mayoría de los países. En Estados Unidos emplean al 60% de los trabajadores y crean el 78% de los nuevos empleos. Tampoco se trata solo de tiendas familiares: en un tercio de las empresas del S&P 500, el 40% de las 250 firmas más grandes de Francia y Alemania, y más del 60% de las grandes corporaciones de Asia Oriental y América Latina, los miembros de la familia poseen una parte significativa del capital y pueden influir en decisiones clave, en particular la elección de el presidente y el CEO.

Imagine el beneficio, entonces, si más de estas empresas dominaran la gestión de personas clave, el desarrollo del liderazgo y las prácticas de sucesión. ¿Cómo? Aprendiendo de los mejores de su clase: grandes organizaciones familiares o controladas por familias que han prosperado durante décadas, si no siglos.

Con el asesoramiento de Sabine Rau, profesora del King’s College de Londres, nuestra firma, Egon Zehnder, se asoció con Family Business Network International para analizar 50 de estas firmas familiares líderes. Cada uno de ellos tenía unos ingresos anuales superiores a los 500 millones de euros y, en conjunto, representaban a todas las principales industrias de América, Europa y Asia. Aunque encontramos algunos casos de gobernanza deficiente y sucesión indisciplinada en la parte superior, la mayoría de estas empresas ofrecen valiosas lecciones para desbloquear un gran liderazgo en las empresas familiares. A través de nuestras entrevistas con ejecutivos familiares y no familiares, descubrimos varias prácticas recomendadas: las firmas familiares más exitosas establecen el buen gobierno como punto de partida, preservan la «gravedad familiar», identifican y desarrollan el talento familiar y no familiar, y aportan disciplina a la sucesión de alto nivel.

Una línea de base de gobernanza

Las empresas familiares no pueden esperar gestionar el talento interno (tanto familiar como no familiar) ni atraer a los mejores forasteros sin establecer buenas prácticas de gobierno que separen a la familia y la empresa y garanticen la supervisión de un consejo profesional. Incluso entre las empresas líderes de nuestro estudio, una cuarta parte de los ejecutivos no familiares que entrevistamos dijeron que originalmente tenían preocupaciones relacionadas con la gobernanza acerca de unirse a una empresa familiar: incertidumbre sobre los niveles de autonomía, agendas ocultas, falta de dinamismo y potencial de nepotismo y decisiones irracionales. «Lo que me habría impedido venir», dijo el CFO de un fondo de inversión británico, «habría sido si tuviera la sensación de que no podía ser independiente y que la familia dirigía el negocio en lugar de administrarlo profesionalmente». El CEO de una empresa de consumo estadounidense que también procedió con cautela antes de firmar nos dijo: «Me estaba asegurando de que hubiera igualdad de condiciones en cuanto a posibilidades futuras, crecimiento y progreso».

Solo una pequeña minoría de las empresas incluidas en nuestro estudio no tenía consejo asesor ni de supervisión, pero todas eran propiedad enteramente familiar y algunas estaban considerando la posibilidad de instituir una forma de supervisión independiente en el futuro. Mientras tanto, el 94% de las empresas encuestadas estaban controladas por juntas supervisoras o asesoras de unos nueve miembros, en promedio. La representación familiar en estos consejos fue de un promedio del 46% en Europa, el 28% en las Américas y el 26% en Asia, pero en la mayoría de los casos existía una clara separación entre familia y empresa. «Tenemos una estructura de gobierno oficial y esto codifica los límites», informó el CEO no familiar de una conocida empresa de consumo del Reino Unido. Y el CEO de un fabricante estadounidense de materiales de alto rendimiento explicó las reglas explícitas de su firma: «Tenemos un consejo de supervisión, y cada rama del árbol genealógico puede enviar a un miembro, a menos que la sucursal ya tenga un miembro como parte de la dirección. Por cada miembro de la familia en la junta directiva, también se nombra a un miembro externo que no sea de la familia».

El buen gobierno es un primer obstáculo evidente para las empresas familiares que quieren contratar y retener a las mejores personas y competir con éxito a largo plazo. Por lo tanto, es esencial comprometerse con prácticas sólidas de toma de decisiones y gestión, tanto si una empresa cotiza en bolsa, es propiedad parcial de inversores profesionales (como firmas de capital privado) o está completamente bajo propiedad familiar.

«Gravedad familiar»

Aunque las empresas familiares deben igualar a las no familiares en sus estructuras de gobierno y oportunidades de crecimiento profesional, también deben tener cuidado de no perder lo que las hace especiales. A esto lo llamamos «gravedad familiar» y nuestra investigación muestra que es otro factor crítico para lograr el éxito a largo plazo.

Las firmas que estudiamos suelen tener un miembro clave de la familia (pero hasta tres) en el centro de la organización, como el sol de nuestro sistema solar. Estas personas personifican la identidad corporativa y alinean intereses diferentes en torno a valores claramente definidos y una visión común. Se centran en la próxima generación, no en el próximo trimestre. Suelen adoptar estrategias que ponen a los clientes y a los empleados en primer lugar y hacen hincapié en la responsabilidad social. Y tienen personalidades fuertes que atraen a personas talentosas a sus órbitas y las mantienen allí. Un director financiero no familiar de una empresa de educación japonesa nos dijo: «Decidí unirme porque respetaba plenamente [al patriarca de la familia] de corazón». El CEO no familiar de una empresa de medios sueca expresó sentimientos similares: «Me gustaba la familia. De alguna manera, eran personas reales con personalidades que eran emocionantes de manejar». Otros ejecutivos dijeron: «Mis accionistas tienen caras» y «Lo bueno es que pensamos a largo plazo, en el legado que dejaremos atrás». Cuando un solo miembro de la familia (o unos pocos que están completamente sincronizados) mantiene la presencia adecuada en una empresa familiar, la contratación, la retención y los resultados se benefician claramente.

Encontrar futuros líderes

Las empresas con buen gobierno y gravedad no deberían tener problemas para atraer gerentes, tanto dentro como fuera de la familia. Pero, ¿cómo decide quién es el adecuado para los puestos de más alto nivel en su empresa? Todos los talentos, y especialmente los miembros de la familia, deben evaluarse en función de las competencias, el potencial y los valores.

Las competencias que se requieren con mayor frecuencia para tener éxito en la cima de cualquier negocio de gran tamaño incluyen la orientación estratégica, la visión del mercado, la orientación a los resultados, el impacto en el cliente, la colaboración y la influencia, el desarrollo organizacional, el liderazgo del equipo y el liderazgo del cambio. En las empresas familiares, también debes buscar personas que entiendan la dinámica de propiedad de la empresa, acepten que la responsabilidad de varias generaciones viene con el trabajo y que sean capaces de gestionar las empresas sociales y el crecimiento sostenible. Junto con las competencias, los candidatos deben demostrar su potencial: la capacidad de cambiar, aprender y convertirse en roles cada vez más complejos y desafiantes que tal vez no imaginemos hoy en día.

Pero en las empresas familiares que estudiamos, los valores parecen ser la prueba ácida. Cuando revisamos las transcripciones de nuestras entrevistas, encontramos una superposición del 95% en el lenguaje que los miembros de la familia y los ejecutivos no familiares de cada firma usaban para describir su ética corporativa: palabras como respeto, integridad, calidad, humildad, pasión, modestia, y ambición. «Estamos trabajando en la misma página, de la misma manera, y él entiende mi compromiso de sacar adelante la empresa», dijo el CEO no familiar de un minorista alemán, refiriéndose al CEO del grupo. La presidenta de familia de una empresa china de consumo informó: «Tenemos los mismos valores, la misma visión. Confiamos el uno en el otro».

Los familiares nos dijeron que al evaluar a los candidatos a altos ejecutivos, consideraban que el ajuste cultural estaba por encima de todo: «No tenía todos los requisitos operativos que la junta había pedido en papel, ¡pero tenía mucho más!» dijo el presidente familiar de una empresa de consumo de la India, describiendo a su CEO no familiar. «Es el tipo de persona que encaja en nuestra cultura, y eso es más importante que la especificación del rol». El presidente de la familia de una empresa estadounidense de bebidas se hizo eco de esos sentimientos: «Evaluamos a las personas sobre la base de las cualidades de liderazgo, que se extienden a la interacción con la familia. Eso incluye sus valores, que es muy diferente de un currículum que dice que esta persona construyó el negocio ruso».

En el caso de los ejecutivos familiares, en los que el ajuste cultural se encontraba más fácilmente, la preocupación principal era el desarrollo. Más del 40% de las empresas incluidas en nuestro estudio incluían miembros de la próxima generación en sus consejos y comités para fomentar sus habilidades empresariales y de gestión. Los miembros más jóvenes de la familia también ocuparon puestos como jefes de ventas en Estados Unidos, gerente de país en China y asesores del CEO, y ocuparon puestos en diversos niveles en estrategia corporativa, innovación, gestión de productos y family office. En una empresa de consumo estadounidense, el CEO, un miembro de la familia, nos dijo: «Desarrollamos conscientemente el talento familiar con dos a seis pasantes cada año. La cultura solía ser, salir y hacerlo por tu cuenta, y entra con un historial. Ahora hay más aliento para considerar trabajar para la empresa [desde el principio]».

Las mejores firmas familiares encuentran temprano a sus futuros líderes e invierten en ellos, ya sean primos y nietos, empleados no familiares existentes que se muestran prometedores o forasteros sin conexión previa con la empresa. Es probable que los prospectos se presenten cuidadosamente a través del negocio para que cuando estén listos para puestos de mayor jerarquía, la coincidencia de valores y competencias sea algo seguro. «Prefiero contratar y crecer», nos dijo el presidente familiar de una empresa de consumo india. Un alto ejecutivo no familiar en una empresa china esbozó el enfoque de su firma: «Creamos una universidad corporativa patrocinada por la familia, no por la empresa, y educamos a 100 personas en el MIT y Stanford para prepararlas para la gestión».

Sucesión disciplinada del CEO

La mayor amenaza para cualquier gran corporación es una sucesión fallida de CEO. En su análisis de las otrora grandes empresas en declive, Jim Collins, un importante pensador empresarial, encontró que todas menos una habían experimentado una transición problemática en la cima, y la investigación de Joseph Fan confirma la destrucción de valor que a menudo se ve en tales escenarios. Si hay un área en la que la mayoría de las empresas familiares podrían mejorar, este es el punto. Incluso entre nuestra muestra ejemplar, casi el 30% consideró a un solo candidato para su primera sucesión, y cerca de dos tercios no siguieron un proceso de selección debidamente estructurado. En cambio, un miembro principal de la familia eligió intuitivamente al sucesor, que luego fue aprobado formalmente por los consejos de supervisión y administración y presentado al resto de la organización. A veces, la decisión surgió por inspiración o por casualidad: «[Nuestro CEO primero] trabajó con nosotros en un proyecto de consultoría», dijo un representante familiar de una empresa de consumo india. «Durante ese período de cuatro meses, lo conocí muy bien a él y a su estilo». En otros casos, se solicitaron recomendaciones. En una empresa española, un miembro de la familia consultó a un profesor de gestión en el que confiaba y eligió entre las dos personas que el profesor recomendaba. En una empresa de consumo japonesa, la junta nombró a un miembro de la familia que había ascendido de rango. «Construyó su carrera aquí y conoce muy bien las operaciones y productos diarios», explicó un director no familiar.

Lecciones de liderazgo de grandes empresas familiares

Sin embargo, una amplia investigación muestra que los nombramientos de CEO tienen mucho más éxito cuando siguen una búsqueda disciplinada en la que participan varios candidatos. Las mejores empresas familiares de nuestra muestra abordaron la selección de CEO de forma proactiva y estratégica (consulte el cuadro «Un proceso de sucesión disciplinada»). En la fase inicial, el consejo de supervisión nombró un comité formal de nominaciones para definir las especificaciones y llevar a cabo una amplia búsqueda interna y externa. Esto incluyó esbozar el perfil ideal, desarrollar una larga lista de candidatos y evaluarlos a todos mediante entrevistas conductuales y verificación de referencias. A continuación, el comité seleccionó una lista corta, acordó una clasificación y la presentó a los miembros del consejo de administración y supervisión, que eligieron al finalista. Finalmente, los miembros de la familia y los directores independientes aprobaron al candidato seleccionado, aunque en la mayoría de los casos tenían un poder de veto informal pero significativo.

El ex CEO (no familiar) de una constructora británica nos dijo: «El proceso se manejó de manera muy profesional. Inicialmente, fui entrevistado por RRHH y la familia de tercera generación, luego tuve sesiones con el miembro principal de la familia, luego con el hermano, luego con los cinco miembros de la cuarta generación juntos, y luego tuve sesiones individuales con todos los directores no ejecutivos. Todos ellos tomaron referencias sobre mí». En la empresa de medios sueca, el presidente de la familia dirigió un proceso de evaluación igualmente exhaustivo: «Decidí que siete miembros electos del consejo tendrían tiempo para entrevistar [al posible CEO], ya sea solos o con algunos juntos. Luego comparamos notas y llegamos a una conclusión».

La mayoría de las empresas seguían una jerarquía clara al considerar a los candidatos, dando preferencia a la familia primero, al talento interno en segundo lugar y a los ejecutivos externos en tercer lugar. Respaldamos con entusiasmo esa práctica, siempre que se implementen los procesos de evaluación y desarrollo adecuados. En las empresas familiares, donde la cultura y las relaciones personales son fundamentales, las contrataciones internas tienen las mejores posibilidades de éxito. En las 50 firmas que estudiamos, el 38% de los directores ejecutivos eran miembros de la familia. De los que no lo fueron, el 54% fueron designados internos y el 46% externos. En esos casos, encontramos tres tipos básicos de ejecutivos. La barra lateral «Tres arquetipos de CEO no familiar» los describe y su idoneidad para mandatos concretos.

Por supuesto, el período de integración inicial puede hacer o deshacer a cualquier ejecutivo recién nombrado. Sobre la base de nuestra experiencia, calculamos que el apoyo transitorio adecuado puede reducir a la mitad el riesgo de una contratación o ascenso fallidos. Especialmente para los directores ejecutivos no familiares que ingresan a empresas familiares, casi inevitablemente surgen conflictos importantes en esta fase, como escuchamos de algunos de los ejecutivos que entrevistamos. «Los propietarios dicen que soy responsable, pero al día siguiente se mudan a este campo y toman decisiones, y a veces ni siquiera se dan cuenta», nos dijo el director gerente de una empresa alemana. «Es imposible formar parte de su mundo», dijo un ejecutivo de otra empresa. «Nunca tuve la sensación de que fuera mi proyecto».

Lecciones de liderazgo de grandes empresas familiares

Para evitar estos problemas, las empresas familiares deben asegurarse de que los nuevos directores ejecutivos tengan tiempo suficiente para conocer la organización y sus actores clave, así como para reunirse y establecer vínculos con miembros importantes de la familia. «Cuando metemos a alguien, lo acompañamos como un explorador personal», explicó un CEO de la familia. «Un director o miembro de la junta lo presenta, le ayuda y habla con él regularmente. El know-how se transfiere personalmente». El presidente de familia de una empresa belga de alimentos y bebidas describió un enfoque similar: «Tendrá mucho contacto conmigo, y me aseguraré de poder mostrarle lo que quiere la familia». Un proceso de incorporación bien pensado, junto con un sistema de selección profesional y justo, puede ayudar a que la sucesión de un CEO se desarrolle sin problemas y de manera eficaz, creando valor para la empresa en lugar de destruirla.

Las decisiones de liderazgo, especialmente en lo más alto, pueden ser un campo minado para las empresas familiares. Pero nuestra investigación muestra que las empresas pueden navegar de forma segura y prosperar durante generaciones si establecen la buena gobernanza como base de referencia, preservan la gravedad familiar, identifican y desarrollan ejecutivos de alto potencial tanto dentro como fuera de la familia, y aportan la disciplina adecuada a su sucesión de CEO ejecutivos y procesos de integración. Los beneficios son claros: Investigación de Ernst & Young, el Red de empresas familiares, Credit Suisse, y otros muestran que las grandes empresas familiares que cotizan en bolsa desde hace mucho tiempo crecen más rápido que las empresas no familiares, son más resistentes y superan los rendimientos del mercado en varios puntos porcentuales.


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