Lecciones de la transformación digital de Hollywood

Qué marcas heredadas pueden aprender de la supervivencia de los mejores estudios de Hollywood.
Lecciones de la transformación digital de Hollywood
Lecciones de la transformación digital de Hollywood

Cuando los líderes empresariales hablan de transformación digital, a menudo prestan más atención a la palabra digital que la palabra transformación. Es un error fácil pero grave. Cuando surge el tema, la primera pregunta que todos deben hacerse es la siguiente: ¿De qué tipo de transformación estamos hablando realmente y en qué se diferencia de las demás transformaciones de mercado a las que siempre se ha enfrentado mi empresa?

Tengo algunas ideas al respecto. Durante los últimos 20 años, en mi investigación y en mi enseñanza, me he centrado en cómo la transformación digital impacta en las empresas y los mercados, y ese trabajo me ha permitido identificar dos características importantes de la transformación digital. Cada uno crea nuevos desafíos y oportunidades para los líderes de la industria.

La primera es que las transformaciones digitales tienden a crear abundancia donde antes había escasez. Después de todo, ¿qué podría ser más abundante que la información codificada digitalmente que se puede reproducir un número infinito de veces, sin costo adicional y sin pérdida de calidad? Como la mayoría de los modelos de negocio se basan en la idea de controlar los recursos escasos, este aspecto de las transformaciones digitales puede ser muy disruptivo e incluso difícil de conceptualizar.

La segunda es que las transformaciones digitales a menudo afectan a muchas áreas del entorno competitivo de una empresa al mismo tiempo. Este alcance ampliado puede hacer que los gerentes experimentados que están acostumbrados a evaluar las amenazas de las transformaciones individuales del mercado pasen por alto la amenaza combinada causada por los múltiples cambios digitales que se producen simultáneamente.

Consideremos la experiencia de la industria cinematográfica durante la última década, que ilustra cómo estas dos características pueden crear desafíos para los gerentes, incluso para los experimentados en firmas históricamente dominantes.

En 2015, mi colega Rahul Telang y yo invitamos a un ejecutivo sénior de un importante estudio de Hollywood a hablar con nuestra clase sobre cómo la tecnología estaba cambiando su negocio. En un momento dado, Rahul le preguntó si estaba preocupado por la amenaza que nuevos participantes como Amazon, Netflix y Google podrían representar para el poder de mercado de los principales estudios. El ejecutivo se burló. «Los mismos seis estudios han dominado mi negocio durante los últimos 100 años», dijo. «Y hay una razón para ello».

Este ejecutivo tenía razón: los mismos seis estudios había dominaron su industria durante más de 100 años, durante los cuales se enfrentaron a cambios masivos en casi todos los aspectos de cómo se creó, distribuyó y consumió su contenido. Si ninguno de esos cambios había alterado su poder de mercado, ¿por qué la transformación digital a la que se enfrentaban en 2015 sería diferente?

Porque esa transformación estaba creando nuevos tipos de abundancia y una nueva tasa de cambio dramáticamente más rápida.

Esos seis estudios habían mantenido su energía a lo largo de los 20 th siglo porque podían controlar tres escasos recursos clave del mercado: los medios financieros y tecnológicos para crear contenido, los canales necesarios para distribuir el contenido y la capacidad de utilizar la ley de derechos de autor para controlar la forma en que los consumidores accedían al contenido.

Sin embargo, de lo que no se dieron cuenta en 2015 fue que las tecnologías digitales estaban haciendo que cada uno de estos recursos escasos fueran abundantes. Las nuevas tecnologías digitales estaban democratizando el acceso a las herramientas necesarias para crear contenido. Los nuevos canales digitales permitían a los creadores llegar a su audiencia sin tener que navegar por la escasa capacidad de las estaciones de televisión, los cines cinematográficos y los estantes de las tiendas físicas. Y la piratería digital permitía a los consumidores acceder al contenido de forma gratuita, de una manera que desafiaba todos los modelos comerciales establecidos de los estudios.

Si bien la transformación digital estaba creando abundancia en los escasos recursos que anteriormente habían definido el poder de mercado, también estaba creando un nuevo recurso escaso y, por lo tanto, una nueva fuente de ventaja competitiva: la atención al cliente. El problema al que se enfrentaban los estudios era que no tenían acceso directo a sus clientes en ninguno de sus canales existentes. Por supuesto, podrían usar recibos de taquilla o calificaciones de televisión de Nielsen para saber cuántos consumidores vieron una película en una ciudad en particular, o las características demográficas generales de los consumidores que vieron las transmisiones en horario estelar de anoche, pero no sabían nada sobre estos clientes como individuos, y no controlaban los canales que podían permitirles utilizar nuevas fuentes detalladas de datos de clientes para gestionar y mediar el comportamiento de visualización de los clientes.

Peor aún, las empresas que podían (Netflix, Amazon y YouTube de Google) utilizaban datos detallados de los clientes para consolidar su poder sobre los canales digitales descendentes y aprovechaban ese poder para integrarse verticalmente en la creación de contenido.

En 2015, uno podría haber imaginado que los principales estudios simplemente se marchitarían y morirían como tantas otras firmas líderes del mercado en otras industrias «disruptivas». Pero no lo han hecho, y la razón por la que no lo han hecho revela un camino a seguir para los gerentes de las industrias que enfrentan la transformación digital.

¿Por qué los estudios cinematográficos pudieron responder a la amenaza que plantean las nuevas tecnologías digitales? Porque dejaron de proteger su modelo de negocio existente, que implicaba vender acceso a contenido escaso vendido en canales escasos al ocupar asientos en los cines, vender anuncios en televisión en horario estelar y vender discos de plástico brillantes a $20 cada uno, y en cambio redescubrieron su negocio subyacente misión, que era crear un gran entretenimiento y ponerlo frente a la audiencia adecuada.

Guiados por esa nueva perspectiva, los estudios comenzaron a adoptar nuevas tecnologías y nuevos modelos de negocio. Esto implicó la creación de nuevas y vibrantes plataformas de distribución digital, entre ellas Disney+, HBO Max, Peacock y Hulu; participar en gran medida en la reestructuración para alinear sus antiguas estructuras organizativas con su nueva realidad empresarial; y hacer cambios culturales significativos lejos del marketing intuitivo y hacia los datos. toma de decisiones impulsada y basada en pruebas.

Aquí hay tres lecciones para las empresas que se enfrentan a la transformación digital.

En primer lugar, observe los escasos recursos que siempre han definido el poder de mercado en su industria y pregunte si la transformación digital podría reemplazar esa escasez con abundancia. ¿Podría la abundancia digital debilitar el valor de la marca de su empresa como lo hizo en la industria hotelera? ¿Podría disminuir su control sobre la producción y difusión de información como lo hizo en la industria de las noticias? ¿Podría cambiar la naturaleza de su producto como lo hizo con la enciclopedia, la telefonía móvil, el taxi y la industria automotriz?

En segundo lugar, evalúe si la transformación digital está creando nuevos recursos escasos que están fuera de su control, y qué cambios organizacionales y culturales se necesitan para acceder a estas nuevas fuentes de ventaja competitiva.

En tercer lugar, en lugar de lamentarse por los cambios que esta transformación puede imponer a su modelo de negocio establecido, observe detenidamente su misión subyacente y vea si puede usar las nuevas tecnologías digitales y cómo hacerlo para cumplir mejor esa misión.

Si bien cada una de esas lecciones es importante, la tercera es clave. Es natural ver la transformación digital principalmente como una amenaza. Se necesita liderazgo para ver la oportunidad. Así es exactamente como respondieron los líderes de la industria del entretenimiento. Si una respuesta impulsada por la misión a la transformación digital funcionara en Hollywood, imagine lo que podría hacer por su empresa.


Cuando los líderes empresariales hablan de transformación digital, a menudo prestan más atención a la palabra digital que la palabra transformación. Es un error fácil pero grave. Cuando surge el tema, la primera pregunta que todos deben hacerse es la siguiente: ¿De qué tipo de transformación estamos hablando realmente y en qué se diferencia de las demás transformaciones de mercado a las que siempre se ha enfrentado mi empresa?

Tengo algunas ideas al respecto. Durante los últimos 20 años, en mi investigación y en mi enseñanza, me he centrado en cómo la transformación digital impacta en las empresas y los mercados, y ese trabajo me ha permitido identificar dos características importantes de la transformación digital. Cada uno crea nuevos desafíos y oportunidades para los líderes de la industria.

La primera es que las transformaciones digitales tienden a crear abundancia donde antes había escasez. Después de todo, ¿qué podría ser más abundante que la información codificada digitalmente que se puede reproducir un número infinito de veces, sin costo adicional y sin pérdida de calidad? Como la mayoría de los modelos de negocio se basan en la idea de controlar los recursos escasos, este aspecto de las transformaciones digitales puede ser muy disruptivo e incluso difícil de conceptualizar.

La segunda es que las transformaciones digitales a menudo afectan a muchas áreas del entorno competitivo de una empresa al mismo tiempo. Este alcance ampliado puede hacer que los gerentes experimentados que están acostumbrados a evaluar las amenazas de las transformaciones individuales del mercado pasen por alto la amenaza combinada causada por los múltiples cambios digitales que se producen simultáneamente.

Consideremos la experiencia de la industria cinematográfica durante la última década, que ilustra cómo estas dos características pueden crear desafíos para los gerentes, incluso para los experimentados en firmas históricamente dominantes.

En 2015, mi colega Rahul Telang y yo invitamos a un ejecutivo sénior de un importante estudio de Hollywood a hablar con nuestra clase sobre cómo la tecnología estaba cambiando su negocio. En un momento dado, Rahul le preguntó si estaba preocupado por la amenaza que nuevos participantes como Amazon, Netflix y Google podrían representar para el poder de mercado de los principales estudios. El ejecutivo se burló. «Los mismos seis estudios han dominado mi negocio durante los últimos 100 años», dijo. «Y hay una razón para ello».

Este ejecutivo tenía razón: los mismos seis estudios había dominaron su industria durante más de 100 años, durante los cuales se enfrentaron a cambios masivos en casi todos los aspectos de cómo se creó, distribuyó y consumió su contenido. Si ninguno de esos cambios había alterado su poder de mercado, ¿por qué la transformación digital a la que se enfrentaban en 2015 sería diferente?

Porque esa transformación estaba creando nuevos tipos de abundancia y una nueva tasa de cambio dramáticamente más rápida.

Esos seis estudios habían mantenido su energía a lo largo de los 20 th siglo porque podían controlar tres escasos recursos clave del mercado: los medios financieros y tecnológicos para crear contenido, los canales necesarios para distribuir el contenido y la capacidad de utilizar la ley de derechos de autor para controlar la forma en que los consumidores accedían al contenido.

Sin embargo, de lo que no se dieron cuenta en 2015 fue que las tecnologías digitales estaban haciendo que cada uno de estos recursos escasos fueran abundantes. Las nuevas tecnologías digitales estaban democratizando el acceso a las herramientas necesarias para crear contenido. Los nuevos canales digitales permitían a los creadores llegar a su audiencia sin tener que navegar por la escasa capacidad de las estaciones de televisión, los cines cinematográficos y los estantes de las tiendas físicas. Y la piratería digital permitía a los consumidores acceder al contenido de forma gratuita, de una manera que desafiaba todos los modelos comerciales establecidos de los estudios.

Si bien la transformación digital estaba creando abundancia en los escasos recursos que anteriormente habían definido el poder de mercado, también estaba creando un nuevo recurso escaso y, por lo tanto, una nueva fuente de ventaja competitiva: la atención al cliente. El problema al que se enfrentaban los estudios era que no tenían acceso directo a sus clientes en ninguno de sus canales existentes. Por supuesto, podrían usar recibos de taquilla o calificaciones de televisión de Nielsen para saber cuántos consumidores vieron una película en una ciudad en particular, o las características demográficas generales de los consumidores que vieron las transmisiones en horario estelar de anoche, pero no sabían nada sobre estos clientes como individuos, y no controlaban los canales que podían permitirles utilizar nuevas fuentes detalladas de datos de clientes para gestionar y mediar el comportamiento de visualización de los clientes.

Peor aún, las empresas que podían (Netflix, Amazon y YouTube de Google) utilizaban datos detallados de los clientes para consolidar su poder sobre los canales digitales descendentes y aprovechaban ese poder para integrarse verticalmente en la creación de contenido.

En 2015, uno podría haber imaginado que los principales estudios simplemente se marchitarían y morirían como tantas otras firmas líderes del mercado en otras industrias «disruptivas». Pero no lo han hecho, y la razón por la que no lo han hecho revela un camino a seguir para los gerentes de las industrias que enfrentan la transformación digital.

¿Por qué los estudios cinematográficos pudieron responder a la amenaza que plantean las nuevas tecnologías digitales? Porque dejaron de proteger su modelo de negocio existente, que implicaba vender acceso a contenido escaso vendido en canales escasos al ocupar asientos en los cines, vender anuncios en televisión en horario estelar y vender discos de plástico brillantes a $20 cada uno, y en cambio redescubrieron su negocio subyacente misión, que era crear un gran entretenimiento y ponerlo frente a la audiencia adecuada.

Guiados por esa nueva perspectiva, los estudios comenzaron a adoptar nuevas tecnologías y nuevos modelos de negocio. Esto implicó la creación de nuevas y vibrantes plataformas de distribución digital, entre ellas Disney+, HBO Max, Peacock y Hulu; participar en gran medida en la reestructuración para alinear sus antiguas estructuras organizativas con su nueva realidad empresarial; y hacer cambios culturales significativos lejos del marketing intuitivo y hacia los datos. toma de decisiones impulsada y basada en pruebas.

Aquí hay tres lecciones para las empresas que se enfrentan a la transformación digital.

En primer lugar, observe los escasos recursos que siempre han definido el poder de mercado en su industria y pregunte si la transformación digital podría reemplazar esa escasez con abundancia. ¿Podría la abundancia digital debilitar el valor de la marca de su empresa como lo hizo en la industria hotelera? ¿Podría disminuir su control sobre la producción y difusión de información como lo hizo en la industria de las noticias? ¿Podría cambiar la naturaleza de su producto como lo hizo con la enciclopedia, la telefonía móvil, el taxi y la industria automotriz?

En segundo lugar, evalúe si la transformación digital está creando nuevos recursos escasos que están fuera de su control, y qué cambios organizacionales y culturales se necesitan para acceder a estas nuevas fuentes de ventaja competitiva.

En tercer lugar, en lugar de lamentarse por los cambios que esta transformación puede imponer a su modelo de negocio establecido, observe detenidamente su misión subyacente y vea si puede usar las nuevas tecnologías digitales y cómo hacerlo para cumplir mejor esa misión.

Si bien cada una de esas lecciones es importante, la tercera es clave. Es natural ver la transformación digital principalmente como una amenaza. Se necesita liderazgo para ver la oportunidad. Así es exactamente como respondieron los líderes de la industria del entretenimiento. Si una respuesta impulsada por la misión a la transformación digital funcionara en Hollywood, imagine lo que podría hacer por su empresa.



MS
Michael D. Smith is the J. Erik Jonsson professor of information technology and marketing at Carnegie Mellon’s Heinz College and Tepper School of Business.
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