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Lecciones de distribución de mamá y papá

América Latina, salpicada de millones de tiendas de mamá y pop, es un mercado desafiante que a veces obliga a los fabricantes globales de comestibles y diestros para repensar sus estrategias de distribución. Últimamente, la región también ha estado sirviendo como aula. Coca-Cola ha exportado técnicas de distribución que aprendió en América Latina, como el uso de los mayoristas locales como distribuidores, todos los […]
Lecciones de distribución de mamá y papá
Resumen.

Reimpresión: F0804D

Coca-Cola desarrolló un modelo de distribución para los mercados emergentes al conocer cómo su embotelladora peruana tuvo éxito en el canal mamá y el pop. Los principios: convertir a los mayoristas en distribuidores, utilizar la IT para vincular y controlar a los distribuidores y emplear tecnología sencilla. PepsiCo ha tomado una página del mismo libro de jugadas; otras multinacionales también pueden hacerlo.


América Latina, salpicada de millones de tiendas familiares, es un mercado desafiante que a veces obliga a los fabricantes mundiales de comestibles y artículos diversos a replantearse sus estrategias de distribución. Últimamente, la región también ha estado sirviendo de aula. Coca-Cola ha exportado técnicas de distribución que aprendió en América Latina, como el uso de mayoristas locales como distribuidores, hasta los mercados más grandes de Asia.

En el mundo en desarrollo, las empresas familiares pueden ser tan rudimentarias como los quioscos en la calle. Estas pequeñas empresas cobran más que los supermercados y las tiendas de conveniencia, pero a los clientes les gustan porque están cerca, venden productos como cigarrillos en unidades individuales y muchos clientes tienen vínculos sociales o familiares con los propietarios. Incluso con las grandes tiendas extendiéndose por todas partes, más del 80% de la población del mundo en desarrollo sigue siendo condescendiente de las tiendas para madres y madres. Por lo tanto, estas tiendas remotas constituyen un campo de batalla crucial para los actores globales de bienes de consumo de rápido movimiento, como refrescos, cerveza, cigarrillos y dulces.

Un rincón de ese campo de batalla es el mercado de bebidas gaseosas en Perú. Coca-Cola compite allí a través de su socio embotellador peruano, el Grupo Lindley. Lindley encontró un problema cada vez más común en los países en desarrollo: un competidor local de descuentos estaba socavando los precios. Lindley tuvo que reducir drásticamente los costos para competir, por lo que desarrolló una estrategia de tres partes para atender a sus 240.000 clientes familiares en Perú:

Convierta a los mayoristas en distribuidores. El Grupo Lindley externalizó toda su función de distribución a sus 70 mayoristas, que tenían costos más bajos (y mejor conocimiento del mercado local) que la empresa interna que había estado gestionando las ventas y la distribución del grupo. Los mayoristas necesitaban mucha educación y supervisión. Por ejemplo, el embotellador definió sus rutas de venta, les enseñó gestión de ventas y les ayudó a utilizar la tecnología de la información.

Utilice la IT para vincular y controlar a los distribuidores. Al exigir a los mayoristas IT utilizaran su sistema informático de ventas, el Grupo Lindley pudo recibir información de ventas directamente y recopilar datos nacionales en tiempo real. Por ejemplo, los gerentes de Lindley podrían identificar el porcentaje de visitas de distribuidores que generaron una venta en una tienda, así como las ventas de cada SKU y marca. Lindley podría ayudar a los mayoristas a mejorar las ventas y, si fuera necesario, sustituir a los distribuidores ineficaces sin perder la información de los clientes.

Utiliza tecnología sencilla. Lindley alquilaba teléfonos celulares baratos a unos 18 dólares mensuales por teléfono, mucho menos de lo que su propia compañía de distribución había estado gastando en sofisticados dispositivos portátiles. También ayudó a desarrollar software que permitía a los teléfonos funcionar como tales dispositivos y mostrar datos de un servidor. Antes de realizar un pedido, un distribuidor podía ver, por ejemplo, qué cantidad de un artículo concreto había en el almacén. Los gerentes de Lindley obtuvieron datos en tiempo real sobre si los distribuidores estaban cumpliendo los objetivos de ventas para cada punto de venta, si se vendía la cartera correcta de productos y si se estaban impulsando las promociones adecuadas.

El Grupo Lindley ha aumentado sus ventas en el canal madre-pop peruano en un promedio del 10% anual desde 2005 y ha reducido los costos de distribución en más de dos tercios. Las ventas y la distribución ya no son costes fijos para la empresa; ahora paga según los resultados, como el volumen de ventas. Coca-Cola, por su parte, ha adoptado la estructura de tres partes de Lindley como modelo de distribución y IT para los mercados emergentes, incluidos los grandes de Asia. Coca-Cola Bottling Indonesia ya está utilizando la estrategia.

Otro gigante de los refrescos también ha logrado obtener beneficios utilizando América Latina como aula. PepsiCo lanzó por primera vez su estrategia Power of One, que unió sus refrescos y aperitivos Frito-Lay en un solo estante, en México, antes de llevar el concepto a otros mercados emergentes cuyo tamaño y distancia con respecto a Norteamérica exigen mayores compromisos de recursos de una multinacional estadounidense. Además, la unidad Frito-Lay ha utilizado la experiencia adquirida en la distribución y fijación de precios de bocadillos en México para penetrar en tiendas familiares en lugares como Rusia e India. Para otras multinacionales norteamericanas, la lección es clara: puede ser rentable mirar hacia el sur antes de dirigirse al este.


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