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Herb Baum, CEO, cree que la I+D no es lo mismo que innovación, y cree que la innovación debería ser asunto de todos en Dial.
Herb Baum entiende por qué las empresas eligen ser seguidores rápidos. Pero esa estrategia no es para él. No le gustó cuando era CEO de Quaker State en la década de 1990, y no le gusta ahora que es presidente y CEO de Dial, el fabricante de jabones, detergentes y otros productos de 1.300 millones de dólares. (Dial, con sede en Scottsdale, Arizona, fue adquirida por el grupo alemán Henkel en marzo). Baum está transformando a Dial de una empresa que hace que los productos sean un poco diferentes y un poco más baratos que sus competidores en un pionero de productos advenedizo. Desde que Baum se incorporó, la empresa ha duplicado con creces sus solicitudes de patente y se ha embarcado en una campaña de innovación que abarca desde científicos hasta secretarios. HBR le preguntó a Baum sobre el molino de innovación que está erigiendo en esta empresa que alguna vez fue establecida.
Cuando te uniste a Dial en 2000, no había tenido un producto innovador desde 1988. ¿Cómo convenciste a la gente de que te tomabas en serio la innovación?
Necesitaba que los empleados empezaran a pensar en sus trabajos como innovadores, no solo como investigación y desarrollo. I+D significa mejoras en los productos existentes, garantía de calidad y extensiones de línea. La innovación es algo realmente diferente en el mercado que mejora la vida de tus clientes. Así que de inmediato cambiamos el nombre del Centro de Investigación y Desarrollo de Dial, que se encuentra en un edificio separado aquí, por el de Centro Dial para la Innovación.
Luego me senté con nuestro entonces director de I+D y le dije: «¿En cuántos proyectos de innovación estás trabajando?» Y dijo: «158». Bueno, no puedes estar trabajando en 158 innovaciones reales. Así que dije: «Puedes trabajar en tres». Basándonos en el número de científicos que tenemos, y en nuestro presupuesto, pensé que eso era lo que podíamos manejar. El grupo de innovación es libre de investigar y generar ideas para 20 productos si así lo desea. Pero solo gastaremos dinero y desarrollaremos tres a la vez.
También empezamos a otorgar premios a la innovación y creé un puesto de vicepresidenta de innovación, lo que depende de mí. Y les dijimos a cada uno de nuestros científicos: Deben desarrollar dos nuevas ideas patentables al año para poder trabajar aquí.
¿Cómo reaccionaron sus científicos ante eso?
Hemos pasado a la alta dirección de ese grupo de cuidadores a un liderazgo más agresivo. Todos nuestros jefes de grupo de innovación son nuevos, de empresas como Colgate, L’Oréal y Unilever. Sin embargo, entre el personal ha habido una rotación mínima. Y realmente les ha centrado en su misión. Antes, miraban más cosas iterativas. Sin embargo, en los últimos 12 meses, han desarrollado 96 nuevos productos fuera del proceso de innovación de la «gran idea», incluidas fórmulas, fragancias y envases.
¿Implica a los empleados que no participan en el desarrollo de productos?
Creemos que las ideas vienen de todas partes. Así que hemos comenzado un Día de la Innovación anual, en el que los empleados aprenden sobre creatividad y generan ideas. Participan los 650 empleados de Scottsdale. En el Día de la Innovación del año pasado, esparcimos comida para mascotas y bebidas y suciedad por todas las áreas de cocina y baños. Luego dividimos a los empleados en grupos y les hicimos que hicieran una lluvia de ideas para limpiar el desorden. Se les ocurrieron cientos de ideas que merecen ser evaluadas más a fondo y varias que se han trasladado a la prueba de conceptos.
¿También estás solicitando ideas de fuera de la empresa?
Cuando era presidente de Hasbro, aprendí lo creativos que son los inventores independientes. En la feria anual del juguete, los inventores de vino y cenábamos con la esperanza de que vinieran a nosotros con sus grandes ideas. Cuando llegué aquí, pensé que podríamos hacerlo aún mejor. Así que creamos un concurso llamado Quest for the Best, que solicita ideas de productos a través de organizaciones de inventores y publicaciones. Tuvimos el primero en mayo de 2004. Los inventores estaban muy entusiasmados. La mayoría de las grandes empresas ni siquiera les hablan. Recibimos miles de inscripciones. Alrededor de 300 encajan lo suficientemente bien con nuestros segmentos de productos y estuvieron lo suficientemente avanzados como para hacer una evaluación completa. Luego invitamos a los 13 finalistas a una gran cena y montamos un stand para cada uno de ellos para que nuestros empleados pudieran pasear y ver los inventos. Entregamos premios en efectivo a las tres ideas principales y, si hay suficiente interés de los consumidores, las licenciaremos y las desarrollaremos. Espero hacerlo al menos una vez al año a partir de ahora.
