Las verdaderas razones por las que las empresas están tan enfocadas en el corto plazo

Y por qué pidiendo a los CEOs a cambio no va a funcionar.
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MirageCE/Getty Images

Este ha sido un año extraordinario para los mercados. Los índices S&P y Dow subieron 18% y 19%, respectivamente. Pero este período no se basa en sólidas bases empresariales. Los beneficios trimestrales solo han aumentado 5% desde 2012, pero la valoración de esos beneficios por parte de los inversores (medida en función de las ganancias por acción) ha aumentado un 59% con respecto al mismo período. ¿Qué hay detrás de la desconexión? Algunos argumentan que los beneficios están estancados debido al corto plazo, que décadas de centrarse en los beneficios actuales por encima de la innovación a largo plazo ha dado lugar, ahora, a empresas que están ahuecadas.

En efecto, una estudio , de Rachelle Sampson y Yuan Shi, encontraron que la compañía de corto plazo se correlaciona negativamente con la innovación, medida como RQ («cociente de investigación», una medida del rendimiento de las inversiones en I+D). Los inversores castigan a las empresas con una orientación a corto plazo aplicándoles tasas de descuento más altas, lo que aumenta el costo del capital para esas empresas. Por el contrario, las empresas con una orientación a largo plazo son recompensadas con un menor costo de capital, lo que les permite permitirse más innovación, un ciclo virtuoso.

La mayoría de los intentos de combatir el corto plazo son defectuosos porque se centran en cambiar el comportamiento del CEO a través de alguna combinación de alegatos e incentivos. Aunque bien intencionados, estos esfuerzos no reconocen que el comportamiento de los CEO está limitado en gran medida por la empresa estructura. En particular, hay tres tendencias estructurales generalizadas e interrelacionadas que han fomentado el corto plazo y la reducción de la innovación empresarial: el aumento de la contratación de directores ejecutivos externos (en particular desde finales del decenio de 1980 hasta la recesión de 2008); la descentralización de la I+D (en un plazo similar); y la concentración en el lado del «desarrollo» de la I+D y no el lado de la «investigación». A continuación, extenderé más sobre estas tendencias y explicaré cómo revertirlas reduciría el corto plazo y reactivaría el crecimiento.

En lugar de contratar a directores ejecutivos externos, contrate a personas con información privilegiada, o al menos a directores ejecutivos con experiencia en el dominio.

Una tendencia que ha contribuido al corto plazo y a una menor capacidad de innovación es el aumento de la prevalencia de directores ejecutivos externos. De 1970 a 2004, el porcentaje de directores ejecutivos contratados de fuera de la empresa aumentó de 12% a 39%.

Mientras que los directores ejecutivos externos son valorados porque aportan una nueva perspectiva, mi colega, Trey Cummings, y yo creo que imponen un costo oculto a la innovación en las empresas cuyo crecimiento se deriva de la I+D (aproximadamente 49% de las empresas). Llegamos a esta conclusión a través de entrevistas con CTO de una amplia gama de industrias, que realizamos como parte de un Estudio NSF para identificar los factores que explican las diferencias en el RQ de las empresas.

Un tema recurrente en esas entrevistas fue lamentar los cambios importantes en la estrategia de I+D que se produjeron como consecuencia de un nuevo liderazgo, a menudo externo. En estas historias, las empresas pasaron de una orientación de «I+D como motor del crecimiento» a «I+D como gasto». Lo que se informó de que como consecuencia de este cambio fue una disminución constante de la intensidad de I+D de las empresas (I+D) y una disminución correspondiente de la capacidad de I+D de las empresas. En otras palabras, la desinversión del nuevo líder cortó la carne y la grasa.

Si bien la identidad de las empresas entrevistadas es confidencial, es fácil encontrar ejemplos similares de cuentas públicamente disponibles en otras empresas. Considere GE durante el mandato de Jack Welch, Trimble Navigation bajo Steve Berglund, o IBM bajo Lou Gerstner. En los tres casos, nuestro análisis muestra que hubo una disminución de la inversión en I+D seguida de una disminución de los rendimientos de dicha inversión (RQ).

También sabemos algunos detalles sobre cómo la estrategia de I+D cambió en estos casos: GE cambió a la estrategia de desinversión de empresas en las que no eran ni uno ni dos en sus mercados (televisores, semiconductores y aeroespaciales) y expandirse a empresas que no dependían de I+D (NBC, GE capital); Trimble pasó de una estrategia de desarrollo de su propia tecnología a una de adquisición de otras empresas para su tecnología; e IBM pasó a una estrategia de reducción de la I+D mientras patentaba el stock de innovación existente (aumentando casi el 500% las patentes). El cambio en la política de patentes no consistía en proteger las innovaciones, sino en licenciarlas y/o utilizarlas como chips para acceder a la tecnología de otras empresas.

¿Por qué ocurren estos cambios? Creemos, y ahora tenemos evidencia correlativa, que es porque los directores ejecutivos externos tienen menos probabilidades de poseer la experiencia tecnológica necesaria para impulsar el crecimiento de la I+D. Cuando los directores ejecutivos carecen de esta experiencia, son más propensos a gestionar la I+D «por números», a pesar de que esos números son más difíciles de alcanzar. que los de capital y publicidad. De hecho, descubrimos que las empresas con directores ejecutivos externos tienen una menor capacidad de innovación medida por RQ, y que esos efectos se vuelven más pronunciados cuanto más intensa es la I+D y más diferente tecnológicamente de la empresa anterior del CEO.

Tenga en cuenta que la solución no es evitar CEOs externos. Hay muchas razones por las que las empresas se benefician de contratar a un forastero, como por ejemplo para realizar cambios. Además, no todos los directores ejecutivos externos carecen de experiencia en el dominio (por ejemplo, directores ejecutivos de empresas rivales); por el contrario, no todos los directores ejecutivos internos lo tienen (directores ejecutivos promovidos desde las finanzas). Más bien, la solución es garantizar que las empresas cuyo crecimiento se deriva de la I+D contraten a directores ejecutivos con experiencia en el dominio tecnológico.

En lugar de descentralizar la I+D, recentralizarla.

Uno de los cambios que aprendimos fuera de los directores ejecutivos es descentralizar la I+D. La descentralización es una consecuencia natural de la gestión por números, ya que traslada las decisiones de inversión en I+D a divisiones, donde la inversión en I+D puede estar más ligada a los resultados. El problema de dar a los gerentes de división el control de I+D es que su compensación se basa normalmente en los beneficios de división (que controlan en gran medida), más que en el valor de mercado de la empresa (sobre el que tienen poco control).

La distinción entre los beneficios actuales y el valor de mercado es importante porque el valor de mercado tiene en cuenta los beneficios futuros, por lo que en principio captura los rendimientos a largo plazo de la I+D. En cambio, los beneficios actuales penalizan la I+D, ya que las normas contables exigen que se gaste la I+D. Esto significa que toda la I+D se resta de los ingresos de explotación en el año en que se gasta, mientras que las ganancias a I+D no se producen hasta períodos futuros. Así pues, cuanto más lejos sean los frutos de la I+D, menos probable será que las divisiones operativas la lleven a cabo.

Mi investigación indica que las empresas en las que la I+D está descentralizada tienen entre un 40 y un 65% menos de RQ que las empresas con I+D centralizada. Esto significa que generan menos ingresos, beneficios y valor de mercado por dólar de I+D. estudio , de Nick Argyres y Brian Silverman, encontraron que la I+D descentralizada produce innovaciones que tienen un impacto menor y más estrecho en la innovación posterior.  

En lugar de centrarse demasiado en el «desarrollo», cambie la cartera hacia la «investigación».

La lógica subyacente al impulso a la descentralización y a la mayor relevancia de la I+D es que la I+D dirigida por las divisiones será más sensible a lo que el cliente desea. Si bien responder al cliente suena completamente inobjetable, su vulnerabilidad es mejor capturado en la cita de Steve Jobs, «Muchas veces, la gente no sabe lo que quiere hasta que se lo muestres».

Cuando la I+D está dirigida por divisiones, la empresa no invierte en tecnologías de etapa temprana que abren nuevas oportunidades. Una vez más, esto ocurre porque la compensación del gerente de división está vinculada a los beneficios de la división. Por lo tanto, además de hacer que la I+D favorezca desproporcionadamente el desarrollo en lugar de la investigación, también hace que la I+D sea parroquial a la división de financiación. Esto se debe a que hay pocos incentivos para llevar a cabo la I+D que beneficie a múltiples divisiones.

Una ilustración real de este parroquialismo proviene de la iniciativa «Organización 2005» de Procter and Gamble (P&G). La iniciativa descentralizó la I+D en un esfuerzo por hacer que la gran empresa «se sienta pequeña» (por ejemplo, para proporcionar un mayor control de gestión y romper la inercia burocrática), así como para adaptarse más estrechamente a las necesidades de los clientes.

El resultado fue un cambio drástico en P&G del control centralizado del 90% de la I+D en la década de 1990 al control descentralizado del 90% de la I+D en 2008. En las palabras del entonces jefe de I+D Bruce Brown, haciendo que los jefes de las unidades de negocio sean responsables del desarrollo de nuevos artículos sin darse cuenta ralentizó la innovación al vincular más estrechamente el gasto en investigación a las preocupaciones inmediatas de beneficios. En relación con ello, se tradujo en una innovación más pequeña y progresiva. Mientras que el número de innovaciones se duplicó, los ingresos por innovación disminuyeron un 50%.

Una de las razones por las que disminuyeron los ingresos por innovación es que la investigación en etapas tempranas disminuyó. Antes de la descentralización, P&G era conocido por crear nuevas categorías de productos: primer detergente sintético (Dreft en 1933), primera pasta de dientes con flúor (Crest 1955), y más recientemente: ambientadores de olor Febreeze (1998), Swiffer (1999) y Crest Whitestrips (2001). Tras la descentralización, y el alejamiento de la investigación, P&G no logró introducir un solo éxito de taquilla.

Esto no es una sorpresa. En un estudio con mi colega, Carl Vieregger, encontramos que en las cinco configuraciones más comunes de asignación de I+D, la configuración con el RQ más alto asigna el doble de su inversión total en I+D a investigación básica y aplicada que la empresa promedio.

Si bien es necesario un largo horizonte para la innovación y el crecimiento de las empresas (así como de la economía), es poco probable que un llamamiento a resistir las fuerzas del corto plazo dé resultados. Esto se debe a que el corto plazo está integrado en la estructura de la empresa, debido al aumento de los directores ejecutivos externos, una tendencia hacia la I+D descentralizada y un alejamiento de la investigación básica. Cada una de estas tendencias por sí sola está asociada con un menor RQ. Además, las tendencias están interrelacionadas: los directores ejecutivos externos tienden a descentralizar la I+D, y la descentralización tiende a disminuir la investigación básica.

Pero afortunadamente, estas tendencias se pueden revertir. Las juntas directivas de las empresas cuyo crecimiento se deriva de la I+D pueden empezar a tener en cuenta los conocimientos de dominio a la hora de contratar a directores generales. Además, las empresas pueden comenzar a recentralizar la I+D y aumentar los niveles de investigación básica y aplicada. La aplicación prudente de estas prescripciones debería aumentar el coeficiente de confianza de una empresa y, en consecuencia, sus ingresos, beneficios y valor de mercado de la I+D. Esto generará un crecimiento fundamental de las empresas, en lugar de simplemente un crecimiento en sus valoraciones.


Anne Marie Knott
Via HBR.org

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