Las ventas y el marketing B2B tradicionales se están volviendo obsoletos

Cómo una empresa creó un "motor comercial universal" para reemplazar ambas divisiones.

Las ventas y el marketing B2B tradicionales se están volviendo obsoletos

Más de 50,000 líderes se mantienen al día con el futuro de los negocios.

Reportes radicalmente breves que ahorran 2,000+ horas de investigación

Estás aprendiendo en buena compañía

logo amazon
logo salesforce
logo mercadolibre
logo google
logo femsa
logo aeromexico
Resumen.   

Durante mucho tiempo, el objetivo esquivo de prácticamente todos los equipos comerciales B2B, el tiempo de la «integración» de ventas y marketing, ha pasado. En cambio, las organizaciones comerciales B2B más progresistas están reconfigurando por completo las operaciones comerciales para abordar mejor la profunda desalineación actual entre cómo venden los proveedores y cómo compran los compradores.


La mayoría de los equipos de ventas y marketing B2B suelen funcionar de manera «en serie» o lineal. El marketing involucra a los posibles compradores al principio de su recorrido de compra, calificando su preparación y aptitud para el compromiso de los representantes de ventas a través del «fomento del contenido» digital Una vez que esos clientes potenciales han sido designados como «calificados para marketing», los vendedores individuales se hacen cargo y persiguen esos clientes potenciales a través de interacciones en persona o virtuales. En el medio está el «traspaso», en el que el marketing pasa el testigo a las ventas y la participación del cliente en línea da paso a la participación del cliente en persona.

Incluso en los «enfoques de marketing basados en cuentas» más avanzados, esa «física» lineal sigue siendo en gran medida indiscutible. Primero el marketing, luego las ventas. O, con mayor precisión, una primera interacción digital a escala, seguida de una interacción con el vendedor dirigida. Y la búsqueda de décadas de una «integración de ventas y marketing» más estrecha se ha centrado en hacer progresar los acuerdos a lo largo de ese viaje de la manera más «fluida» posible, eliminando la «fricción» y alineando las métricas, los datos y, a veces, incluso los incentivos y las estructuras de informes para garantizar la transferencia de la venta digital a la humana. sea lo más eficiente posible.

El auge de las compras B2B digitales

Sin embargo, durante años, la compra B2B ha evolucionado drásticamente a un comportamiento de compra mucho más dominante digitalmente, lo que hace que gran parte de ese modelo comercial no solo esté desactualizado, sino que esté casi obsoleto.

Tenga en cuenta los siguientes datos de Investigación de Gartner: En una encuesta previa a la pandemia de 750 partes interesadas de clientes B2B que participan en la compra de «soluciones» complejas dentro de su organización, los clientes informaron que dedicaron solo el 17% de su tiempo total de compra a interactuar directamente con los equipos de ventas de los proveedores. En cambio, gran parte de su actividad de compra comprendía el aprendizaje independiente en línea (27%), el aprendizaje independiente fuera de línea (18%) y la creación de consenso entre una amplia gama de partes interesadas internas y de socios (22% y 11%, respectivamente).

Sin embargo, por pequeño que sea, ese 17% de la actividad de compra asignada a la interacción con el proveedor (tanto virtual como en persona) representa todos proveedores, no de cada proveedor. Por lo tanto, si tres proveedores compiten por la misma oportunidad, se puede suponer que los clientes dividen ese tiempo aproximadamente por igual entre los tres, lo que deja a cualquier equipo de ventas con una ventana de oportunidad cada vez más pequeña para interactuar directamente con ese cliente, quizás un 5% o un 6% del tiempo total de compra si tienen suerte.

Para muchos líderes de ventas, esa ventana dramáticamente pequeña de interacción directa representa el mayor desafío que enfrentan sus equipos de ventas en la actualidad, una falta general de acceso (y, por lo tanto, la falta de oportunidades) para impactar materialmente las deliberaciones de compra y hacer que las preferencias de los clientes se inclinen hacia las ofrenda.

Como dijo un jefe de ventas: «Tenemos muy pocos ‘bateados’ para influir realmente en el comportamiento de compra de los clientes». Dicho de otra manera, el típico recorrido de compra B2B de hoy en día deja a los equipos de ventas de proveedores muy poca «superficie» para la venta real.

Compra multicanal

En cambio, los compradores B2B actuales dependen en gran medida de la información digital para respaldar el progreso a lo largo de todo su recorrido de compra. En una encuesta de más de 1,000 compradores B2B que realizaron una compra compleja, los encuestados informaron que usaron canales digitales, en particular el sitio web del proveedor, con casi la misma frecuencia que los representantes de ventas del proveedor para recopilar la información necesaria para completar una gama de «trabajos» de compra, por ejemplo, Problema Identificación, exploración de soluciones, creación de requisitos y selección de proveedores. En última instancia, los clientes se han vuelto muy agnósticos con respecto a dónde encuentran la información necesaria para avanzar en las deliberaciones de compra.

En este sentido, para los líderes de ventas que buscan «recuperar el acceso de los clientes», resulta que los clientes nunca quisieron realmente el acceso de los vendedores en primer lugar. En cambio, buscaron conversaciones de ventas no por el bien de la conversación en sí, sino como un medio práctico para adquirir la información necesaria para completar un conjunto específico de trabajos de compra. Ahora que gran parte de esa información está disponible en línea, los representantes de ventas ya no están la canal a los clientes, pero una canal a los clientes. Y los clientes «votan con los pies», lo que deja a muchos representantes de ventas luchando por proporcionar un valor suficientemente único como para merecer el tiempo y el esfuerzo adicionales de las interacciones de ventas entre personas.

Sin embargo, a pesar de la lucha de los vendedores individuales por seguir siendo relevantes, los líderes organizacionales encontrarán en el comportamiento de compra agnóstico del canal de los clientes una lección de importancia crítica para el éxito comercial futuro: ayudar a los compradores B2B de hoy en día a comprar no es un desafío de ventas, información desafío (o, alternativamente, una oportunidad de información). Las empresas que mejor brindan a los clientes la información que buscan con más urgencia, específicamente a través de los canales que prefieren con mayor claridad, están en una posición mucho mejor para impulsar el éxito comercial en el panorama comercial digital actual en rápida evolución.

Preferencia por una experiencia sin representantes

Cuando se les pregunta, muchos compradores B2B de soluciones complejas expresan una fuerte preferencia por una experiencia de compra libre de interacciones con los representantes de ventas. En una encuesta a casi 1000 compradores B2B, el 43% de los encuestados estuvieron de acuerdo en que preferirían una experiencia de compra sin representantes. Cuando se recortaron por generación, el 29% de los Baby Boomers prefirieron comprar soluciones sin participación de representantes, mientras que notablemente más de la mitad de los Millennials, el 54%, expresaron el mismo sentimiento. Claramente, tanto la experiencia práctica como la evidencia impulsada por datos indican un cambio generacional potencialmente dramático en las preferencias de participación del cliente en los próximos cinco a diez años.

De hecho, llevado al extremo, se podría concluir que la «muerte de las ventas» está cerca. Sin embargo, esa interpretación de los datos parece poco realista. Por un lado, los líderes comerciales argumentan que muchas soluciones complejas requieren un cierto nivel de personalización colaborativa que requiere interacción humana, lo que convierte a los representantes de ventas en «trabajadores esenciales» en las compras B2B. Al mismo tiempo, la mayoría estaría de acuerdo en que las experiencias actuales de compra B2B no son lo suficientemente sólidas, matizadas o avanzadas como para ayudar a los clientes que prefieren comprar por su cuenta.

Aun así, solo porque los clientes de hoy no puedo comprar soluciones complejas sin la participación de los representantes de ventas no significa que no prefieran hacerlo si fuera posible. En ese sentido, lo más dramático de estos datos es el grado en que los proveedores y los clientes están cada vez más desincronizados con respecto a la forma en que prefieren interactuar. En pocas palabras, los proveedores no venden de la manera que muchos clientes prefieren comprar. Y esa «brecha de preferencias» deja a los proveedores cada vez más expuestos al riesgo de que un competidor o disruptor encuentre una manera de cerrar esa brecha de maneras nuevas y creativas, al igual que los taxistas encontraron que su negocio estaba casi diezmado cuando no podían o no querían cerrar una brecha igualmente grande entre las preferencias de los pasajeros. y la realidad del jinete.

El motor comercial «unificado»

¿Qué tienen que ver los cambios en los comportamientos de compra con la estructura organizacional? ¡Todo.

Si bien una vez fue un indicador relativamente preciso del comportamiento de compra subyacente al que se suponía que debía aproximarse, el motor comercial en serie está irremediablemente desactualizado, y peligrosamente desincronizado, con la forma en que los compradores B2B de hoy compran. En el proceso de compra B2B de hoy, no hay una «transferencia» única de lo digital a lo presencial (o, para el caso, del marketing a las ventas). Los compradores actuales no solo son independientes del canal en términos de comportamiento, sino que dominan digitalmente en términos de preferencia.

Como resultado, los clientes pueden buscar la opinión de los representantes de ventas al principio de un acuerdo para explorar soluciones, pero volver a lo digital para crear requisitos. Más adelante, a medida que otras partes interesadas se involucren, pueden volver a examinar (posiblemente incluso repensar) su problema inicial por completo, lo que los lleva a reevaluar o incluso a reconsiderar las posibles soluciones, con y sin la participación de los representantes de ventas en el camino.

En un mundo como este, simplemente «alinear» las ventas con el marketing para garantizar una «entrega» perfecta a medida que un acuerdo «avanza» a lo largo de un «proceso» de compra lineal representa una solución lamentablemente inadecuada para una realidad de compra radicalmente nueva (similar a la de un taxista que cuelga un ambientador en la parte trasera de su cabina y espera de alguna manera «arregló» una experiencia de ciclista que de otro modo sería profundamente defectuosa

¿Cuál es la alternativa? En palabras de Jenna Pipchuk, exdirectora de ventas de SMART Technologies, la respuesta es «reconstruirlo desde cero».

El caso de las tecnologías SMART

Con sede en Calgary (Canadá), SMART Technologies es un proveedor de soluciones de hardware y software para educadores de todo el mundo.

Hace dieciocho meses, cuando el mundo se dirigía a una pandemia mundial, los líderes comerciales se agacharon para capear la tormenta. Sin embargo, liderados por Jenna Pipchuk, directora de ventas, y Jeff Lowe, director de marketing, el equipo de SMART optó por una estrategia completamente diferente. Habiendo observado los mismos cambios en sus propios compradores B2B, Jeff y Jenna eran muy conscientes de la creciente desalineación entre la forma en que vendían y la forma en que compraban sus clientes. El resultado no solo fue la pérdida de oportunidades para impulsar el compromiso y el crecimiento con los clientes actuales y potenciales, sino también esfuerzos duplicados costosos e ineficientes en torno a la mensajería, el análisis e incluso la tecnología alojados en silos tradicionales que ya no tenían sentido lógico.

Sin embargo, al reconocer las limitaciones de simplemente «alinear mejor» sus funciones comerciales, el equipo desmanteló por completo las ventas, el marketing, el éxito y el servicio tradicionales y los reconfiguró en lo que SMART denomina el «motor comercial unificado» (UCE). A diferencia de los silos tradicionales, asignados a los procesos internos, la UCE se basa en un cuidadoso mapeo de los viajes de compra de los clientes en una gama de «trabajos por hacer» predecibles como parte de una compra típica de tecnología educativa.

A través de esa iniciativa, el equipo identificó cinco trabajos de compra comunes (Aprender, Comprar, Pedir/Instalar, Adoptar, Soporte) y estableció un equipo interno implementado específicamente para brindar soporte a cada uno, reasignando a casi todos los miembros del personal heredado de marketing, ventas, servicio y éxito como resultado. En total, más de 250 miembros del equipo recibieron nuevas designaciones de trabajo como parte del proceso.

Además, SMART creó tres centros de excelencia, donde consolidaron esfuerzos que de otro modo serían duplicados a través de los límites funcionales tradicionales, uno para los datos y el análisis, y otro para la información y el posicionamiento de los clientes, y otro para la experiencia creativa y digital.

Finalmente, el equipo luego desplegó a su personal en «grupos» alineados geográficamente, donde cada grupo contiene miembros que apoyan cada uno de los cinco trabajos de compra respectivos. Por lo tanto, el grupo para el sudeste de los Estados Unidos, por ejemplo, se compone de una combinación de personas encargadas de apoyar toda la gama de trabajos de los clientes, desde Learn hasta Support, en todos los canales digitales y presenciales relevantes (incluida la distribución de terceros).

Los pods se gestionan mediante un nuevo panel de control de UCE, que comprende una gama de métricas que abarcan la actividad tradicional de marketing, ventas y servicios. A continuación, cada líder de grupo tiene la tarea de ayudar al equipo a garantizar que SMART proporcione a los compradores de esa zona el apoyo que puedan necesitar, a través de cualquier canal, en cualquier momento y en cualquier trabajo.

Los resultados del esfuerzo han sido dramáticos. En 18 meses, el volumen de clientes potenciales aumentó un 50%, la aceptación de clientes potenciales aumentó un 35% y, lo más dramático, el crecimiento interanual se sitúa en un increíble 48%, todo durante una pandemia mundial. Mientras tanto, Jenna y Jeff se presentan hoy como «la exjefa de ventas» y la «exjefa de marketing», simplemente porque, según sus palabras, ya no tienen ventas ni marketing. Tienen el motor comercial unificado.

Sin duda, es un viaje disruptivo y desafiante, pero la historia de SMART es un ejemplo fantástico del tipo de cambio radical que probablemente sea necesario en la mayoría de las organizaciones para superar eficazmente la miopía funcional y realinear el motor comercial del viejo mundo con un mundo completamente nuevo de compras B2B.

¿El futuro de las ventas y el marketing B2B? El fin de las ventas y el marketing B2B. Bienvenido al mundo de apoyar la nueva compra B2B.


Por Brent Adamson