Las trampas ocultas en la toma de decisiones

Al tomar decisiones, tu mente puede ser tu peor enemigo. Aquí es cómo captar las trampas de pensamiento antes de que se conviertan en desastres de juicio.
Las trampas ocultas en la toma de decisiones
Resumen.

Las malas decisiones a menudo se remontan a la forma en que se tomaron las decisiones: las alternativas no estaban claramente definidas, no se recopiló la información correcta y los costos y beneficios no se sopesaron con exactitud. Pero a veces la culpa no radica en el proceso de toma de decisiones, sino en la mente de quien toma las decisiones. La forma en que funciona el cerebro humano puede sabotear las decisiones que tomamos. En este artículo, publicado por primera vez en 1998, John Hammond, Ralph Keeney y Howard Raiffa examinan ocho trampas psicológicas que pueden afectar la forma en que tomamos decisiones empresariales. El trampa de anclaje nos lleva a dar un peso desproporcionado a la primera información que recibimos. El trampa status quo nos inclina hacia el mantenimiento de la situación actual, incluso cuando existen mejores alternativas. El trampa de coste hundido nos inclina a perpetuar los errores del pasado. El trampa de evidencia confirmante nos lleva a buscar información que respalde una predilección existente y a descontar la información contraria. El trampa de encuadre ocurre cuando enunciamos mal un problema, lo que socava todo el proceso de toma de decisiones. El trampa de exceso de confianza nos hace sobrestimar la exactitud de nuestras previsiones. El trampa prudencia nos lleva a ser demasiado cautelosos cuando hacemos estimaciones sobre eventos inciertos. Y el trampa de recuperabilidad nos impulsa a dar peso indebido a acontecimientos recientes y dramáticos. La mejor manera de evitar todas las trampas es la conciencia; se advierte de antemano. Pero los ejecutivos también pueden tomar otras medidas sencillas para protegerse a sí mismos y a sus organizaciones de estos lapsos mentales. Los autores describen lo que pueden hacer los gerentes para garantizar que sus decisiones empresariales importantes sean sólidas y fiables.


La idea en resumen

Tomar decisiones empresariales es tu trabajo más importante y el más arriesgado. Desarrollo de nuevos productos, fusiones y adquisiciones, contratación de ejecutivos: las malas decisiones sobre cualquiera de estos pueden arruinar tu empresa y tu carrera.

¿De dónde vienen las malas decisiones? Principalmente por distorsiones y sesgo —toda una serie de defectos mentales— que sabotean nuestro razonamiento. Todos caemos en estas trampas psicológicas porque son inconscientes, están integradas en la forma en que todos pensamos. Aunque no podemos deshacernos de ellos, lata aprender a estar alerta con ellos y compensarlos, monitoreando nuestra toma de decisiones para que nuestras trampas de pensamiento no causen juicio desastres.

La idea en la práctica

Cuanto mayor sea el riesgo de tu decisión, mayor será el riesgo de quedar atrapado en una trampa para pensar. Peor aún, estas trampas pueden amplificarse unas a otras, agravando las fallas en nuestro razonamiento. Estas son cinco de las nueve trampas:

Anclaje:

Dar un peso desproporcionado a la primera información que recibes Ejemplo:

Un comercializador proyecta las ventas futuras de productos analizando solo las cifras de ventas anteriores. En un mercado de rápido movimiento, las previsiones son deficientes.

Evitar la trampa:

  • Persigue otras líneas de pensamiento además de la primera.
  • Busque información de una variedad de personas y fuentes después de pensar en el problema por su cuenta.

Status quo:

Favorecer alternativas que perpetúan la situación existente Ejemplo:

Una fusión clave tropieza porque la empresa adquirente evita imponer una nueva estructura de gestión a la empresa adquirida.

Evitar la trampa:

  • Pregunte si el statu quo realmente sirve a sus objetivos.
  • Pregunta si elegirías el status quo si es el status quo.
  • Reste importancia al esfuerzo o el costo de cambiar del status quo.

Gastos hundidos:

Tomar decisiones de una manera que justifique elecciones defectuosas y pasadas Ejemplo:

Los banqueros que originan préstamos problemáticos siguen adelantando más fondos a los deudores para proteger sus decisiones anteriores. Pero los préstamos fracasan de todos modos.

Evitar la trampa:

  • Obtenga opiniones de las personas que participaron en las decisiones originales.
  • Recuerda que incluso los mejores directivos cometen errores.
  • No fomentes el temor al fracaso.

Pruebas de confirmación:

Buscar información que respalde su punto de vista actual Ejemplo:

Un CEO que está considerando cancelar la expansión de una planta pide consejo a un conocido que canceló dicha expansión. Ella, por supuesto, dice que canceles.

Evitar la trampa:

  • Comprueba si estás examinando todas las pruebas con el mismo rigor.
  • Pídele a un colega respetado que discuta tu posible decisión.
  • Evita «sí, hombres».

Estimación y previsión:

Estar demasiado influenciado por recuerdos vívidos al estimar Ejemplo:

Los abogados sobreestiman la probabilidad de grandes premios porque los medios de comunicación publicitan agresivamente premios masivos. Los abogados ofrecen entonces acuerdos demasiado grandes.

Evitar la trampa:

  • Sea muy disciplinado en los pronósticos.
  • Empieza por considerar los extremos y luego desafía esos extremos.
  • Obtén estadísticas reales, no solo impresiones.

Tomar decisiones es la tarea más importante de cualquier ejecutivo. También es la más dura y la más arriesgada. Las malas decisiones pueden dañar un negocio y una carrera, a veces de forma irreparable. Entonces, ¿de dónde vienen las malas decisiones? En muchos casos, se remontan a la forma en que se tomaron las decisiones: las alternativas no estaban claramente definidas, no se recopiló la información correcta, los costos y beneficios no se sopesaron con exactitud. Pero a veces la culpa no radica en el proceso de toma de decisiones, sino en la mente de quien toma las decisiones. El funcionamiento del cerebro humano puede sabotear nuestras decisiones.

Los investigadores han estado estudiando la forma en que nuestra mente funciona en la toma de decisiones durante medio siglo. Esta investigación, tanto en el laboratorio como en el campo, ha revelado que utilizamos rutinas inconscientes para hacer frente a la complejidad inherente a la mayoría de las decisiones. Estas rutinas, conocidas como heurística, nos sirven bien en la mayoría de las situaciones. Al juzgar la distancia, por ejemplo, nuestra mente se basa con frecuencia en una heurística que equipara la claridad con la proximidad. Cuanto más claro aparezca un objeto, más cerca lo juzgamos. Cuanto más desconcertado parezca, más lejos asumimos que debe estar. Este sencillo atajo mental nos ayuda a hacer el flujo continuo de juicios de distancia necesarios para navegar por el mundo.

Sin embargo, como la mayoría de la heurística, no es infalible. En días más turbios de lo normal, nuestros ojos tenderán a engañar a nuestra mente para que piense que las cosas están más distantes de lo que realmente están. Debido a que la distorsión resultante plantea pocos peligros para la mayoría de nosotros, podemos ignorarla con seguridad. Sin embargo, para los pilotos de aerolíneas, la distorsión puede ser catastrófica. Es por eso que los pilotos están entrenados para usar medidas objetivas de distancia además de su visión.

Los investigadores han identificado toda una serie de fallas en la forma en que pensamos en la toma de decisiones. Algunas, como la heurística para la claridad, son percepciones sensoriales erróneas. Otros adoptan la forma de sesgos. Otros aparecen simplemente como anomalías irracionales en nuestro pensamiento. Lo que hace que todas estas trampas sean tan peligrosas es su invisibilidad. Debido a que están programados en nuestro proceso de pensamiento, no logramos reconocerlos, incluso cuando caemos directamente en ellos.

Para los ejecutivos, cuyo éxito depende de las muchas decisiones cotidianas que toman o aprueban, las trampas psicológicas son especialmente peligrosas. Pueden socavar todo, desde el desarrollo de nuevos productos hasta la estrategia de adquisición y desinversión y la planificación de la sucesión. Si bien nadie puede librar su mente de estos defectos arraigados, cualquiera puede seguir el ejemplo de los pilotos de aerolíneas y aprender a entender las trampas y compensarlas.

En este artículo, examinamos una serie de trampas psicológicas bien documentadas que son particularmente susceptibles de socavar las decisiones empresariales. Además de revisar las causas y manifestaciones de estas trampas, ofrecemos algunas formas específicas de protegerse contra ellas. Sin embargo, es importante recordar que la mejor defensa siempre es la conciencia. Los ejecutivos que intentan familiarizarse con estas trampas y las diversas formas que adoptan podrán asegurarse de que las decisiones que tomen sean acertadas y que las recomendaciones propuestas por subordinados o asociados sean fiables.

La trampa de anclaje

¿Cómo responderías a estas dos preguntas?

¿La población de Turquía supera los 35 millones?

¿Cuál es tu mejor estimación de la población de Turquía?

Si eres como la mayoría de la gente, la cifra de 35 millones citada en la primera pregunta (cifra que elegimos arbitrariamente) influyó en tu respuesta a la segunda pregunta. A lo largo de los años, hemos planteado estas preguntas a muchos grupos de personas. En la mitad de los casos, utilizamos 35 millones en la primera pregunta; en la otra mitad, usamos 100 millones. Sin lugar a dudas, las respuestas a la segunda pregunta aumentan en muchos millones cuando se utiliza la cifra más grande en la primera pregunta. Esta sencilla prueba ilustra el fenómeno mental común y a menudo pernicioso conocido como anclaje. Al considerar una decisión, la mente da un peso desproporcionado a la primera información que recibe. Las impresiones iniciales, las estimaciones o los datos anclan los pensamientos y juicios posteriores.

Los responsables de la toma de decisiones muestran un fuerte sesgo hacia alternativas que perpetúan el statu quo.

Las anclas toman muchas apariencias. Pueden ser tan simples y aparentemente inocuos como un comentario ofrecido por un colega o una estadística que aparece en el periódico matutino. Pueden ser tan insidiosos como un estereotipo sobre el color de la piel, el acento o la vestimenta de una persona. En los negocios, uno de los tipos de anclas más comunes es un evento o tendencia pasada. Un comercializador que intenta proyectar las ventas de un producto para el próximo año suele empezar por analizar los volúmenes de ventas de los últimos años. Los números antiguos se convierten en anclajes, que el pronosticador ajusta en función de otros factores. Este enfoque, si bien puede llevar a una estimación razonablemente precisa, tiende a dar demasiada importancia a los acontecimientos pasados y a no tener suficiente peso a otros factores. En situaciones caracterizadas por cambios rápidos en el mercado, los anclajes históricos pueden dar lugar a previsiones deficientes y, a su vez, a elecciones equivocadas.

Debido a que los presentadores pueden establecer los términos en los que se tomará una decisión, los negociadores expertos los utilizan a menudo como táctica de negociación. Considere la experiencia de una gran consultora que buscaba un nuevo espacio de oficina en San Francisco. Al trabajar con un agente inmobiliario comercial, los socios de la firma identificaron un edificio que cumplía todos sus criterios y organizaron una reunión con los propietarios del edificio. Los propietarios abrieron la reunión estableciendo los términos de un contrato propuesto: un contrato de arrendamiento a diez años; un precio mensual inicial de 2,50 dólares por pie cuadrado; aumentos de precios anuales a la tasa de inflación vigente; todas las mejoras interiores serán responsabilidad del inquilino; una opción para que el inquilino prorrogue el contrato de arrendamiento por diez años adicionales en las mismas condiciones. Aunque el precio estaba en el extremo más alto de las tasas actuales del mercado, los consultores hicieron una contraoferta relativamente modesta. Propusieron un precio inicial en el rango medio de las tarifas del mercado y pidieron a los propietarios que compartieran los gastos de renovación, pero aceptaron todos los demás términos. Los consultores podrían haber sido mucho más agresivos y creativos en su contrapropuesta: reducir el precio inicial al extremo más bajo de los tipos de mercado, ajustar las tasas cada dos años en lugar de anualmente, poner un tope a los aumentos, definir diferentes términos para prorrogar el arrendamiento, etc., pero su opinión se guió por la propuesta inicial de los propietarios. Los consultores habían caído en la trampa del fondeo y, como resultado, terminaron pagando mucho más por el espacio de lo que tenían que pagar.

¿Qué puedes hacer al respecto?

El efecto de los anclajes en la toma de decisiones se ha documentado en miles de experimentos. Los presentadores influyen en las decisiones no solo de los gerentes, sino también de los contables e ingenieros, banqueros y abogados, consultores y analistas bursátiles. Nadie puede evitar su influencia; están demasiado extendidas. Pero los gerentes que son conscientes de los peligros de las anclas pueden reducir su impacto utilizando las siguientes técnicas:

  • Ver siempre un problema desde diferentes perspectivas. Intenta usar puntos de partida y enfoques alternativos en lugar de ceñirte a la primera línea de pensamiento que se te ocurra.
  • Piensa en el problema por tu cuenta antes de consultar a los demás para evitar que sus ideas se anclen.
  • Sea de mente abierta. Busca información y opiniones de una variedad de personas para ampliar tu marco de referencia y empujar tu mente hacia nuevas direcciones.
  • Tenga cuidado de evitar anclar a sus asesores, consultores y otras personas a quienes solicita información y asesoramiento. Cuéntales lo menos posible sobre tus propias ideas, estimaciones y decisiones tentativas. Si revelas demasiado, tus propias ideas preconcebidas pueden simplemente volver a ti.
  • Desconfíe especialmente de los anclajes en las negociaciones. Piense en su posición antes de que comience cualquier negociación para evitar quedar anclado por la propuesta inicial de la otra parte. Al mismo tiempo, busca oportunidades para usar anclas en tu propio beneficio; si eres el vendedor, por ejemplo, sugiere un precio alto, pero defendible, como táctica inicial.

La trampa del status-quo

A todos nos gusta creer que tomamos decisiones de forma racional y objetiva. Pero el hecho es que todos tenemos sesgos, y esos sesgos influyen en las decisiones que tomamos. Los responsables de la toma de decisiones muestran, por ejemplo, un fuerte sesgo hacia alternativas que perpetúan el statu quo. A gran escala, podemos ver esta tendencia cada vez que se introduce un producto radicalmente nuevo. Los primeros automóviles, llamados reveladoramente «carruajes sin caballos», se parecían mucho a los buggies que reemplazaron. Los primeros «periódicos electrónicos» que aparecieron en la World Wide Web se parecían mucho a sus precursores impresos.

En un nivel más familiar, es posible que haya sucumbido a este sesgo en sus decisiones financieras personales. A veces, por ejemplo, las personas heredan acciones que nunca hubieran comprado por sí mismas. Aunque sería una propuesta sencilla y económica vender esas acciones e invertir el dinero en una inversión diferente, un número sorprendente de personas no las vende. Les resulta cómodo el statu quo y evitan tomar medidas que lo alteren. «Quizá me lo replantee más tarde», dicen. Pero «más tarde» por lo general nunca lo es.

La fuente de la trampa del status-quo se encuentra en lo profundo de nuestra psique, en nuestro deseo de proteger nuestro ego del daño. Romper con el statu quo significa actuar, y cuando actuamos, asumimos la responsabilidad, abriéndonos así a la crítica y al arrepentimiento. No es de extrañar que, naturalmente, buscamos razones para no hacer nada. Cumplir con el statu quo representa, en la mayoría de los casos, el camino más seguro porque nos pone en menor riesgo psicológico.

Muchos experimentos han demostrado la atracción magnética del statu quo. En una, a un grupo de personas se les dio al azar uno de los dos regalos de aproximadamente el mismo valor: la mitad recibió una taza y la otra mitad una barra de chocolate suizo. Luego se les dijo que podían cambiar fácilmente el regalo que recibían por el otro regalo. Si bien es de esperar que aproximadamente la mitad hubiera querido hacer el intercambio, solo uno de cada diez lo hizo. El statu quo ejerció su poder a pesar de que había sido establecido arbitrariamente unos minutos antes.

Otros experimentos han demostrado que cuantas más opciones se te den, más tirón tiene el status quo. Más personas, por ejemplo, elegirán el statu quo cuando hay dos alternativas en lugar de una: A y B en lugar de solo A. ¿Por qué? Elegir entre A y B requiere un esfuerzo adicional; seleccionar el status quo evita ese esfuerzo.

En los negocios, donde los pecados de comisión (hacer algo) tienden a castigarse mucho más severamente que los pecados de omisión (no hacer nada), el statu quo tiene una atracción particularmente fuerte. Muchas fusiones, por ejemplo, se fundan porque la empresa adquirente evita tomar medidas rápidas para imponer una nueva estructura de gestión más adecuada a la empresa adquirida. «No sacuda el barco ahora mismo», dice el típico razonamiento. «Esperemos hasta que la situación se estabilice». Pero a medida que pasa el tiempo, la estructura existente se afianza más y alterarla se hace más difícil, no más fácil. Al no haber aprovechado la ocasión en la que se esperaba un cambio, la dirección se encuentra atascada con el statu quo.

¿Qué puedes hacer al respecto?

En primer lugar, recuerde que en cualquier decisión, mantener el statu quo puede ser la mejor opción, pero no querrá elegirlo solo porque sea cómodo. Una vez que te des cuenta de la trampa del status-quo, puedes usar estas técnicas para disminuir su atracción:

  • Recuerda siempre tus objetivos y examina cómo les serviría el status quo. Es posible que algunos elementos de la situación actual actúen como barreras para sus objetivos.
  • Nunca pienses en el status quo como tu única alternativa. Identifique otras opciones y úselas como contrapesos, evaluando cuidadosamente todas las ventajas y desventajas.
  • Pregúntese si elegiría la alternativa status-quo si, de hecho, no fuera el status quo.
  • Evite exagerar el esfuerzo o el costo que implica cambiar el status quo.
  • Recuerde que la conveniencia del statu quo cambiará con el tiempo. Al comparar alternativas, evalúelas siempre tanto en términos de futuro como de presente.
  • Si tienes varias alternativas que son superiores al status quo, no uses el status quo por defecto solo porque te está costando elegir la mejor alternativa. Oblízate a elegir.

La trampa del coste hundido

Otro de nuestros prejuicios profundamente arraigados es tomar decisiones de una manera que justifique las elecciones pasadas, incluso cuando las elecciones pasadas ya no parecen válidas. La mayoría de nosotros hemos caído en esta trampa. Es posible que nos hayamos negado, por ejemplo, a vender acciones o fondos mutuos con pérdidas, renunciando a otras inversiones más atractivas. O puede que hayamos hecho un enorme esfuerzo para mejorar el rendimiento de un empleado al que sabíamos que no deberíamos haber contratado en primer lugar. Nuestras decisiones pasadas se convierten en lo que los economistas denominan costos hundidos—viejas inversiones de tiempo o dinero que ahora son irrecuperables. Sabemos, racionalmente, que los costos hundidos son irrelevantes para la presente decisión, pero sin embargo se aprovechan de nuestras mentes y nos llevan a tomar decisiones inapropiadas.

¿Por qué la gente no puede liberarse de sus decisiones pasadas? Con frecuencia, es porque no están dispuestos, conscientemente o no, a admitir un error. Reconocer una mala decisión en la vida personal puede ser un asunto puramente privado, que involucra solo la autoestima de uno mismo, pero en los negocios, una mala decisión suele ser un asunto muy público, que invita a los colegas o jefes a hacer comentarios críticos. Si despidas a un pobre artista a quien contrataste, estás haciendo una admisión pública de falta de juicio. Parece psicológicamente más seguro dejar que se quede, aunque esa elección solo agrava el error.

El sesgo de los costos hundidos se manifiesta con una regularidad inquietante en la banca, donde puede tener consecuencias especialmente nefastas. Cuando el negocio de un prestatario tiene problemas, el prestamista suele adelantar fondos adicionales con la esperanza de darle a la empresa un respiro para recuperarse. Si la empresa tiene buenas posibilidades de volver, es una buena inversión. De lo contrario, es tirar dinero bueno tras malo.

Uno de nosotros ayudó a un importante banco estadounidense a recuperarse después de que concediera muchos préstamos incobrables a empresas extranjeras. Descubrimos que los banqueros responsables de originar los préstamos problemáticos tenían muchas más probabilidades de adelantar fondos adicionales —repetidamente, en muchos casos— que los banqueros que se hicieron cargo de las cuentas después de que se hicieron los préstamos originales. Con demasiada frecuencia, la estrategia de los banqueros originales (y los préstamos) terminaban en fracaso. Habiendo quedado atrapados por una escalada de compromiso, habían intentado, consciente o inconscientemente, proteger sus decisiones anteriores y erróneas. Habían sido víctimas del sesgo de costos hundidos. Finalmente, el banco resolvió el problema instituyendo una política que exigía que un préstamo se reasignara inmediatamente a otro banquero tan pronto como surgiera cualquier problema. El nuevo banquero pudo echar un vistazo fresco e imparcial al mérito de ofrecer más fondos.

A veces, una cultura corporativa refuerza la trampa de los costes hundidos. Si las sanciones por tomar una decisión que lleva a un resultado desfavorable son demasiado severas, los gerentes estarán motivados a dejar que los proyectos fallidos se prolonguen sin cesar, con la vana esperanza de que de alguna manera puedan transformarlos en éxitos. Los ejecutivos deben reconocer que, en un mundo incierto donde los acontecimientos imprevisibles son comunes, las buenas decisiones a veces pueden dar lugar a malos resultados. Al reconocer que algunas buenas ideas terminarán en fracaso, los ejecutivos animarán a la gente a reducir sus pérdidas en lugar de dejarlas subir.

Tendemos a decidir inconscientemente qué hacer antes de averiguar por qué queremos hacerlo.

¿Qué puedes hacer al respecto?

Para todas las decisiones con historia, necesitarás hacer un esfuerzo consciente para dejar de lado cualquier costo hundido, ya sea psicológico o económico, que entorpecerá tu pensamiento sobre la elección que tienes entre manos. Pruebe estas técnicas:

  • Busque y escuche atentamente las opiniones de personas que no estaban involucradas en las decisiones anteriores y que, por lo tanto, es poco probable que se comprometan con ellas.
  • Examina por qué admitir un error anterior te angustia. Si el problema radica en tu propia autoestima herida, acéptalo de frente. Recuerde que incluso las decisiones inteligentes pueden tener consecuencias negativas, sin culpa del tomador de decisiones original, y que incluso los mejores y más experimentados gerentes no son inmunes a los errores de juicio. Recuerda las sabias palabras de Warren Buffet: «Cuando te encuentras en un hoyo, lo mejor que puedes hacer es dejar de cavar».
  • Esté atento a la influencia de los sesgos de costos hundidos en las decisiones y recomendaciones de sus subordinados. Reasigne responsabilidades cuando sea necesario.
  • No cultive una cultura de temor al fracaso que lleve a los empleados a perpetuar sus errores. Al recompensar a las personas, observe la calidad de su toma de decisiones (teniendo en cuenta lo que se sabía en el momento en que se tomaron las decisiones), no solo la calidad de los resultados.

La trampa de la evidencia confirmante

Imagine que usted es el presidente de un exitoso fabricante estadounidense de tamaño mediano que está considerando si debe suspender la expansión planificada de una planta. Durante un tiempo te preocupa que tu empresa no pueda mantener el rápido ritmo de crecimiento de sus exportaciones. Temes que el valor del dólar estadounidense se fortalezca en los próximos meses, lo que hará que tus productos sean más costosos para los consumidores extranjeros y amortiguará la demanda. Pero antes de poner freno a la expansión de la planta, decide llamar a una conocida, la directora ejecutiva de una empresa similar que recientemente hizo una nueva fábrica, para comprobar su razonamiento. Ella presenta un argumento sólido de que otras monedas están a punto de debilitarse significativamente frente al dólar. ¿Qué haces?

Será mejor que no dejes que esa conversación sea el factor decisivo, porque probablemente hayas sido víctima del sesgo confirmado-evidencia. Este sesgo nos lleva a buscar información que apoye nuestro instinto o punto de vista existente, evitando al mismo tiempo información que lo contradiga. Después de todo, ¿qué esperabas que diera tu conocida, aparte de un fuerte argumento a favor de su propia decisión? El sesgo confirmado-evidencia no solo afecta a dónde vamos a recopilar pruebas, sino también a cómo interpretamos las pruebas que recibimos, lo que nos lleva a dar demasiado peso a la información de apoyo y muy poco a la información contradictoria.

En un estudio psicológico de este fenómeno, dos grupos —uno opuesto y otro que apoya la pena capital— leyeron cada uno dos informes de investigaciones cuidadosamente realizadas sobre la efectividad de la pena de muerte como elemento disuasorio del delito. En un informe se llegó a la conclusión de que la pena de muerte era efectiva; el otro concluyó que no lo era. A pesar de estar expuestos a información científica sólida que sustentaba argumentos contrarios, los miembros de ambos grupos se convencieron aún más de la validez de su propia posición tras leer ambos informes. Aceptaron automáticamente la información de apoyo y rechazaron la información contradictoria.

Hay dos fuerzas psicológicas fundamentales que actúan aquí. La primera es nuestra tendencia a decidir inconscientemente lo que queremos hacer antes de descubrir por qué queremos hacerlo. La segunda es nuestra inclinación a estar más comprometidos con las cosas que nos gustan que con las que no nos gustan, una tendencia bien documentada incluso en bebés. Naturalmente, entonces, nos atrae la información que apoya nuestras inclinaciones subconscientes.

¿Qué puedes hacer al respecto?

No es que no debas tomar la decisión que te atrae inconscientemente. Es solo que quieres estar seguro de que es la elección inteligente. Tienes que ponerlo a prueba. He aquí cómo:

  • Compruebe siempre si está examinando todas las pruebas con el mismo rigor. Evite la tendencia a aceptar pruebas confirmantes sin cuestionarlas.
  • Consigue que alguien a quien respetes haga de abogado del diablo, que argumenta en contra de la decisión que estás contemplando. Mejor aún, construye los contraargumentos tú mismo. ¿Cuál es la razón más fuerte para hacer otra cosa? ¿La segunda razón más fuerte? ¿El tercero? Considera la posición con la mente abierta.
  • Sé honesto contigo mismo acerca de tus motivos. ¿Realmente estás recopilando información para ayudarte a tomar una decisión inteligente o solo buscas pruebas que confirmen lo que crees que te gustaría hacer?
  • Al buscar el consejo de otros, no hagas preguntas importantes que inviten a confirmar pruebas. Y si encuentras que un asesor siempre apoya tu punto de vista, busca un nuevo asesor. No te rodees de hombres que sí.

La trampa de encuadre

El primer paso para tomar una decisión es enmarcar la pregunta. También es uno de los pasos más peligrosos. La forma en que se enmarca un problema puede influir profundamente en las decisiones que tomes. En un caso relacionado con un seguro de automóvil, por ejemplo, el encuadre supuso una diferencia de 200 millones de dólares. Para reducir los costos del seguro, dos estados vecinos, Nueva Jersey y Pensilvania, hicieron cambios similares en sus leyes. Cada estado les dio a los conductores una nueva opción: al aceptar un derecho limitado a demandar, podrían reducir sus primas. Pero los dos estados enmarcaban la elección de maneras muy diferentes: en Nueva Jersey, usted tiene automáticamente el derecho limitado a demandar a menos que especifique lo contrario; en Pensilvania, usted tiene pleno derecho a demandar a menos que especifique lo contrario. Los diferentes marcos establecieron un statu quos diferente y, como era de esperar, la mayoría de los consumidores no cumplieron con el statu quo. Como resultado, en Nueva Jersey alrededor del 80% de los conductores eligieron el derecho limitado a demandar, pero en Pensilvania solo el 25% lo eligió. Debido a la forma en que enmarcó la elección, Pensilvania no logró obtener aproximadamente 200 millones de dólares en ahorros esperados en seguros y litigios.

La trampa de encuadre puede adoptar muchas formas y, como muestra el ejemplo del seguro, a menudo está estrechamente relacionada con otras trampas psicológicas. Un marco puede establecer el status quo o introducir un ancla. Puede resaltar los costos hundidos o llevarlo a confirmar la evidencia. Los investigadores de decisiones han documentado dos tipos de marcos que distorsionan la toma de decisiones con especial frecuencia:

Cuadros como ganancias frente a pérdidas.

En un estudio basado en un experimento clásico realizado por los investigadores de decisiones Daniel Kahneman y Amos Tversky, uno de nosotros planteó el siguiente problema a un grupo de profesionales de seguros:

Eres un tasador de bienes marinos encargado de minimizar la pérdida de carga en tres barcazas aseguradas que se hundieron ayer frente a la costa de Alaska. Cada barcaza contiene una carga por valor de 200.000 dólares, que se perderá si no se recupera en 72 horas. El propietario de una empresa local de salvamento marítimo le ofrece dos opciones, las cuales costarán lo mismo:

Plan A: Este plan ahorrará la carga de una de las tres barcazas, por valor de 200.000 dólares.

Plan B: Este plan tiene un tercio de probabilidad de ahorrar la carga en las tres barcazas, por valor de 600.000 dólares, pero tiene dos tercios de probabilidad de no ahorrar nada.

¿Qué plan elegirías?

Si eres como el 71% de los encuestados en el estudio, elegiste el Plan A «menos riesgoso», que seguramente te ahorrará una barcaza. Sin embargo, a otro grupo del estudio se le pidió que eligiera entre las alternativas C y D:

Plan C: Este plan resultará en la pérdida de dos de las tres cargas, valoradas en 400.000 dólares.

Plan D: Este plan tiene dos tercios de probabilidad de provocar la pérdida de las tres cargas y la totalidad de los 600.000 dólares, pero tiene un tercio de probabilidad de no perder ninguna carga.

Ante esta elección, el 80% de los encuestados prefirió el Plan D.

Los pares de alternativas son, por supuesto, exactamente equivalentes: el plan A es el mismo que el plan C y el plan B es el mismo que el plan D; simplemente se han enmarcado de diferentes maneras. Las respuestas sorprendentemente diferentes revelan que las personas son reacias al riesgo cuando se plantea un problema en términos de ganancias (barcazas salvadas) pero buscan riesgos cuando se plantea un problema en términos de evitar pérdidas (barcazas perdidas). Además, tienden a adoptar el marco tal como se les presenta en lugar de replantear el problema a su manera.

Encuadre con diferentes puntos de referencia.

El mismo problema también puede provocar respuestas muy diferentes cuando los marcos utilizan puntos de referencia diferentes. Supongamos que tiene 2.000 dólares en su cuenta de cheques y se le hace la siguiente pregunta:

¿Aceptarías una posibilidad de cincuenta y cincuenta por ciento de perder 300 dólares o ganar 500 dólares?

¿Aceptarías la oportunidad? ¿Qué pasaría si te hicieran esta pregunta?

¿Preferiría mantener el saldo de su cuenta de cheques de 2.000 dólares o aceptar una probabilidad cincuenta y cincuenta por ciento de tener $1,700 o 2.500 dólares en su cuenta?

Una vez más, las dos preguntas plantean el mismo problema. Si bien sus respuestas a ambas preguntas deberían ser, racionalmente hablando, las mismas, los estudios han demostrado que muchas personas rechazarían la posibilidad de cincuenta y cincuenta en la primera pregunta, pero la aceptarían en la segunda. Sus diferentes reacciones son el resultado de los distintos puntos de referencia presentados en los dos cuadros. El primer marco, con su punto de referencia cero, hace hincapié en las ganancias y pérdidas incrementales, y la idea de perder desencadena una respuesta conservadora en la mente de muchas personas. El segundo marco, con su punto de referencia de 2.000 dólares, pone las cosas en perspectiva al enfatizar el impacto financiero real de la decisión.

¿Qué puedes hacer al respecto?

Un problema mal enmarcado puede socavar incluso la decisión mejor considerada. Sin embargo, cualquier efecto adverso del encuadre puede limitarse tomando las siguientes precauciones:

  • No aceptes automáticamente el marco inicial, ya sea que haya sido formulado por ti o por otra persona. Intente siempre replantear el problema de varias maneras. Busque distorsiones causadas por los fotogramas.
  • Intente plantear problemas de forma neutra y redundante que combine ganancias y pérdidas o abarque diferentes puntos de referencia. Por ejemplo:
  • Piense detenidamente a lo largo de su proceso de toma de decisiones sobre el encuadre del problema. En puntos a lo largo del proceso, especialmente cerca del final, pregúntate cómo podría cambiar tu forma de pensar si el encuadre cambiara.
  • Cuando otros recomiendan decisiones, examina la forma en que enmarcaron el problema. Desafíalos con diferentes marcos.

Trampas de estimación y previsión

La mayoría de nosotros somos expertos en hacer estimaciones sobre tiempo, distancia, peso y volumen. Esto se debe a que constantemente hacemos juicios sobre estas variables y recibimos comentarios rápidos sobre la exactitud de esos juicios. A través de la práctica diaria, nuestras mentes se calibran finamente.

Sin embargo, hacer estimaciones o previsiones sobre eventos inciertos es otra cosa. Si bien los gerentes realizan continuamente tales estimaciones y pronósticos, rara vez obtienen comentarios claros sobre su precisión. Si juzga, por ejemplo, que la probabilidad de que el precio del petróleo caiga a menos de 15 dólares el barril un año es de alrededor del 40% y que el precio caiga a ese nivel, no puede saber si tenía razón o no sobre la probabilidad que estimó. La única forma de medir tu precisión sería hacer un seguimiento de muchos, muchos juicios similares para ver si, después del hecho, los eventos que creías que tenían un 40% de probabilidades de que ocurrieran realmente ocurrieron el 40% de las veces. Esto requeriría una gran cantidad de datos, rastreados cuidadosamente durante un largo período de tiempo. Los pronosticadores meteorológicos y las casas de apuestas tienen las oportunidades y los incentivos para mantener esos registros, pero el resto de nosotros no. Como resultado, nuestra mente nunca se calibra para hacer estimaciones ante la incertidumbre.

Todas las trampas que hemos discutido hasta ahora pueden influir en la forma en que tomamos decisiones cuando nos enfrentamos a la incertidumbre. Pero hay otro conjunto de trampas que pueden tener un efecto especialmente distorsionador en situaciones inciertas porque nublan nuestra capacidad de evaluar las probabilidades. Veamos tres de las trampas de incertidumbre más comunes:

La trampa del exceso de confianza.

Aunque la mayoría de nosotros no somos muy buenos para hacer estimaciones o previsiones, en realidad tendemos a confiar demasiado en nuestra precisión. Esto puede llevar a errores de juicio y, a su vez, a malas decisiones. En una serie de pruebas, se pidió a las personas que pronosticaran el valor de cierre de la próxima semana para el promedio industrial Dow Jones. Para tener en cuenta la incertidumbre, se les pidió que estimaran un rango dentro del cual el valor de cierre probablemente caería. Al elegir el número superior del rango, se les pidió que eligieran una estimación alta que pensaban que solo tenía un 1% de probabilidades de ser superada por el valor de cierre. Del mismo modo, para el extremo inferior, se les dijo que eligieran una estimación baja para la que pensaban que solo habría una probabilidad del 1% de que el valor de cierre cayera por debajo de ella. Si fueran buenos para juzgar la precisión de sus pronósticos, esperarías que los participantes se equivocaran solo alrededor del 2% de las veces. Pero cientos de pruebas han demostrado que los promedios reales del Dow Jones cayeron fuera de los rangos de pronóstico entre el 20% y el 30% de las veces. Con demasiada confianza en la precisión de sus predicciones, la mayoría de las personas establecen un rango de posibilidades demasiado limitado.

Aunque la mayoría de nosotros no somos muy buenos para hacer estimaciones, tendemos a confiar demasiado en nuestra exactitud, lo que puede llevar a malas decisiones.

Piense en las implicaciones para las decisiones empresariales, en las que las principales iniciativas e inversiones suelen depender de rangos de estimaciones. Si los gerentes subestiman el extremo superior o sobreestiman el extremo inferior de una variable crucial, pueden perder oportunidades atractivas o exponerse a un riesgo mucho mayor de lo que creen. Se ha desperdiciado mucho dinero en desafortunados proyectos de desarrollo de productos porque los gerentes no han tenido en cuenta con exactitud la posibilidad de que el mercado falle.

La trampa de la prudencia.

Otra trampa para los pronosticadores toma la forma de excesiva cautela o prudencia. Cuando nos enfrentamos a decisiones de alto riesgo, tendemos a ajustar nuestras estimaciones o previsiones «solo para estar seguros». Hace muchos años, por ejemplo, uno de los tres grandes fabricantes de automóviles de Estados Unidos estaba decidiendo cuántos automóviles de nuevo modelo producir en previsión de su temporada de mayor actividad de ventas. El departamento de planificación del mercado, responsable de la decisión, pidió a otros departamentos que proporcionaran previsiones de variables clave como las ventas anticipadas, los inventarios de los concesionarios, las acciones de la competencia y los costes. Conociendo el propósito de las estimaciones, cada departamento inclinó su pronóstico para favorecer la construcción de más automóviles, «solo para estar seguros». Pero los planificadores del mercado tomaron las cifras a su valor nominal y luego hicieron sus propios ajustes «solo para estar seguros». No es sorprendente que el número de automóviles producidos superara con creces la demanda, y la empresa tardó seis meses en vender el excedente, recurriendo al final a precios promocionales.

Los responsables políticos han llegado tan lejos como para codificar la excesiva cautela en los procedimientos formales de decisión. Un ejemplo extremo es la metodología del «análisis del peor de los casos», que alguna vez fue popular en el diseño de sistemas de armas y todavía se utiliza en ciertos entornos de ingeniería y reglamentación. Usando este enfoque, los ingenieros diseñaron armas para operar bajo la peor combinación posible de circunstancias, aunque las probabilidades de que esas circunstancias se produjeran eran infinitesimales. El análisis del peor de los casos añadió costos enormes sin ningún beneficio práctico (de hecho, a menudo resultó contraproducente al desencajar una carrera armamentista), lo que demuestra que demasiada prudencia a veces puede ser tan peligrosa como muy poca.

La trampa de la recuperabilidad.

Incluso si no tenemos mucha confianza ni somos excesivamente prudentes, podemos caer en una trampa a la hora de hacer estimaciones o previsiones. Debido a que con frecuencia basamos nuestras predicciones sobre eventos futuros en nuestra memoria de acontecimientos pasados, podemos estar demasiado influenciados por acontecimientos dramáticos, aquellos que dejan una fuerte impresión en nuestra memoria. Todos, por ejemplo, exageramos la probabilidad de ocurrencias raras pero catastróficas como accidentes aéreos porque reciben una atención desproporcionada en los medios de comunicación. Un suceso dramático o traumático en tu propia vida también puede distorsionar tu pensamiento. Asignarás una mayor probabilidad a accidentes de tráfico si has superado uno de camino al trabajo, y asignarás una mayor probabilidad de morir algún día de cáncer si un amigo cercano ha muerto a causa de la enfermedad.

Un suceso dramático o traumático en tu propia vida también puede distorsionar tu pensamiento.

De hecho, cualquier cosa que distorsione tu capacidad de recordar eventos de forma equilibrada distorsionará tus evaluaciones de probabilidad. En un experimento, se leyeron listas de hombres y mujeres conocidos a diferentes grupos de personas. Sin que los sujetos lo supieran, cada lista tenía el mismo número de hombres y mujeres, pero en algunas listas los hombres eran más famosos que las mujeres, mientras que en otras las mujeres eran más famosas. Posteriormente, se pidió a los participantes que estimaran los porcentajes de hombres y mujeres en cada lista. Los que habían escuchado la lista con los hombres más famosos pensaban que había más hombres en la lista, mientras que los que habían escuchado el de las mujeres más famosas pensaban que había más mujeres.

Los abogados corporativos suelen quedar atrapados en la trampa de la revocabilidad cuando defienden demandas por responsabilidad civil. Sus decisiones sobre si resolver una demanda o llevarla a los tribunales suelen depender de su evaluación de los posibles resultados de un juicio. Debido a que los medios de comunicación tienden a dar publicidad agresiva a las indemnizaciones por daños masivos (mientras ignoran otros resultados de juicios mucho más comunes), los abogados pueden sobrestimar la probabilidad de que el demandante reciba una indemnización importante. Como resultado, ofrecen asentamientos más grandes de lo que realmente se justifica.

¿Qué puedes hacer al respecto?

La mejor manera de evitar las trampas de estimación y previsión es adoptar un enfoque muy disciplinado para hacer pronósticos y juzgar las probabilidades. Para cada una de las tres trampas, se pueden tomar algunas precauciones adicionales:

  • Para reducir los efectos del exceso de confianza en la realización de estimaciones, comience siempre considerando los extremos, los extremos bajo y alto del posible rango de valores. Esto te ayudará a evitar estar anclado por una estimación inicial. A continuación, desafíe sus estimaciones de los extremos. Intenta imaginar circunstancias en las que la cifra real caería por debajo de tu mínimo o por encima de tu máximo, y ajusta tu rango en consecuencia. Desafía las estimaciones de tus subordinados y asesores de manera similar. También son susceptibles al exceso de confianza.
  • Para evitar la trampa de la prudencia, indique siempre sus estimaciones con honestidad y explique a cualquiera que vaya a utilizarlas que no se han ajustado. Enfatice la necesidad de aportar información honesta a cualquier persona que le proporcionará estimaciones. Pruebe las estimaciones en un rango razonable para evaluar su impacto. Echa un segundo vistazo a las estimaciones más sensibles.
  • Para minimizar la distorsión causada por las variaciones en la capacidad de recuperación, examina cuidadosamente todas tus suposiciones para asegurarte de que tu memoria no las influya indebidamente. Obtenga estadísticas reales siempre que sea posible. Intenta no dejarte guiar por las impresiones.

Preadvertido es antebrazo

Cuando se trata de decisiones empresariales, rara vez hay algo que se pueda decir que no es obvio. Nuestro cerebro siempre está trabajando, a veces, desafortunadamente, de formas que nos obstaculizan en lugar de ayudarnos. En cada etapa del proceso de toma de decisiones, las percepciones erróneas, los sesgos y otros trucos de la mente pueden influir en las decisiones que tomamos. Las decisiones muy complejas e importantes son las más propensas a distorsionarse porque tienden a implicar la mayor cantidad de supuestos, la mayor cantidad de estimaciones y la mayor cantidad de insumos de la mayoría de las personas. Cuanto mayor sea el riesgo, mayor será el riesgo de quedar atrapado en una trampa psicológica.

Las trampas que hemos revisado pueden funcionar de forma aislada. Pero, lo que es aún más peligroso, pueden trabajar en concierto, amplificándose mutuamente. Una primera impresión dramática podría anclar nuestro pensamiento, y luego podríamos buscar selectivamente pruebas que confirmen nuestra inclinación inicial. Tomamos una decisión apresurada y esa decisión establece un nuevo statu quo. A medida que aumentan nuestros costos hundidos, quedamos atrapados, incapaces de encontrar un momento propicio para buscar un camino nuevo y posiblemente mejor. Los errores psicológicos caen en cascada, lo que hace que sea cada día más difícil elegir sabiamente.

Como dijimos al principio, la mejor protección contra todas las trampas psicológicas, aisladas o combinadas, es la conciencia. Preadvertido es antebrazo. Incluso si no puedes erradicar las distorsiones arraigadas en el funcionamiento de tu mente, puedes incorporar pruebas y disciplinas en tu proceso de toma de decisiones que pueden descubrir errores en el pensamiento antes de que se conviertan en errores de juicio. Y tomar medidas para comprender y evitar las trampas psicológicas puede tener el beneficio adicional de aumentar tu confianza en las decisiones que tomas.

Para más información sobre las trampas de decisión, véase J. Edward Russo y Paul J. H. Schoemaker, Trampas de decisión: las diez barreras para una toma de decisiones brillante y cómo superarlas (Nueva York: Simon & Schuster, 1989) y Max Bazerman, Juicio en la toma de decisiones de gestión (Nueva York: John Wiley & Sons, cuarta edición, 1998).

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