Las startups que buscan «interrumpir» obtienen más financiación que aquellas que buscan «construir»

Pero los empleados de los disruptores no se quedan tan tiempo.
Las startups que buscan «interrumpir» obtienen más financiación que aquellas que buscan «construir»
Resumen.

Los empresarios suelen evocar la «innovación disruptiva» al lanzar productos, recaudar fondos, revelar estrategias, contratar equipos e involucrar a socios. Sin embargo, poco se sabe acerca de cómo los emprendedores están integrando el concepto en sus identidades y qué consecuencias tiene esto para sus startups. Un análisis caracteriza las identidades de los emprendedores según si se refirieron o no a sí mismos y a sus startups utilizando el lenguaje de la disrupción, y luego analiza cómo esto afectó su capacidad de atraer y retener dos tipos de recursos críticos: capital financiero y humano. Los datos revelaron dos arquetipos empresariales distintos: aquellos que se describieron a sí mismos como «disruptores» y aquellos que se consideraban a sí mismos «constructores». Y mientras que las startups dirigidas por constructores eran casi diez veces más comunes que las impulsadas por disruptores, las startups disruptoras recibieron en promedio 1,7 veces más financiación que las startups de constructores. Pero los constructores exhibieron 8 meses de tenencia promedio de empleados más alta que los disruptores.


Desde su debut en HBR en 1995, el concepto de innovación disruptiva—el proceso mediante el cual una empresa más pequeña con recursos limitados puede lanzar un producto o servicio que desplaza a competidores establecidos— ha sido ampliamente incorporada en inicio vernáculo. Los empresarios a menudo usan una versión de la frase al lanzar productos, recaudar fondos, revelar estrategias, contratar equipos e involucrar a socios.

Sin embargo, no sabemos mucho sobre cómo los emprendedores están integrando el concepto en sus identidades y qué consecuencias tiene esto para sus startups.

Las investigaciones han demostrado anteriormente que» identidad empresarial», o cómo se define e identifica con su rol emprendedor, afecta la capacidad de una startup para acumular recursos clave. Así que buscamos caracterizar las identidades de los emprendedores de acuerdo con si se referían o no a sí mismos y a sus startups utilizando el lenguaje de la disrupción, y luego analizamos cómo esto afectaba su capacidad de atraer y retener dos tipos de recursos críticos: capital financiero y humano.

Resulta que las frases que los empresarios usan para describirse a sí mismos y posicionar sus startups en sitios como LinkedIn funcionan como una ventana útil a sus identidades empresariales. Llevamos a cabo una investigación de 2.000 empresarios en 950 startups de muestreo aleatorio basadas predominantemente en los Estados Unidos, combinando sus datos de perfil de LinkedIn con datos de Crunchbase sobre la financiación de sus startups (promedio de $25,8 millones en fondos revelados), conteos de empleados a tiempo completo «ETC» (promedio de 148,4 empleados) y fechas de inicio y finalización de la ETC (promedio de 2,5 años de duración).

Al examinar los perfiles de LinkedIn para la presencia de la raíz «disrupt_», notamos algo interesante: aquellos empresarios que no mencionaron interrupción tendió a abrazar en su lugar el lenguaje de edificio favoreciendo la raíz «buil_», con una superposición mínima entre los dos grupos. Los empresarios de estas categorías no diferían notablemente en términos de edad, sexo o años de experiencia, pero los perturbadores tenían mucho más probabilidades que los constructores de ser empresarios en serie.

Los empresarios que utilizaron la raíz «disrupt_» en sus perfiles se identificaron a sí mismos como «disruptores» y sus startups como «disruptivo», asociados con «tecnologías disruptivo», o involucrados en «disrupciones», aunque pocos usaron el término «innovación disruptiva» en su totalidad.

Un ejemplo de un perfil de LinkedIn para un disruptor se lee como,

Apasionado disruptor e innovador impulsado por datos a quien le encanta ayudar a las empresas de rápido crecimiento a sobresalir. Yo creo el mayor valor al dirigir o asesorar a una organización a través de un punto de inflexión donde hay una necesidad de generar disrupción las soluciones existentes para lograr crecimiento y valor.

Nuestro análisis lingüístico reveló que estos mismos emprendedores también eran significativamente más propensos que los no disruptores a usar las siguientes palabras en sus perfiles: romper, atreverse, primero, liberar, imaginar, innovar, jugar, arriesgar, cambiar, empezar, amenazar y girar.

Por el contrario, otros empresarios usaron palabras basadas en la raíz «buil_», como construir, construir, construir y construir, para describirse a sí mismos, sus roles y sus startups. Estos mismos individuos también tenían más probabilidades de incorporar palabras en sus perfiles que describen valores relacionados con el trabajo conjunto (por ejemplo, acordar, colaborar, comprometer) e iterar sobre ideas existentes (por ejemplo, adaptar, amplificar, compilar, configurar).

Un ejemplo de un perfil de generador de LinkedIn anuncia,

Soy un constructor de cosas. Mi propósito es construir sistemas y herramientas que permitan que las cosas se hagan con mayor inteligencia, con menos fricción, y que antes eran difíciles de lograr. Me rodeo de personas de ideas afines que ven las posibilidades y encuentran una manera de hacerlas realidad.

Estos dos arquetipos empresariales distintos se asociaron con resultados divergentes para sus respectivas startups en cuanto a la capacidad de atraer y retener recursos.

Aunque nuestro conjunto de datos reveló que las startups dirigidas por constructores eran casi diez veces más comunes que las dirigidas por disruptores, las startups «disrupter» recibieron en promedio 1,7 veces más financiación que las startups «constructoras». De hecho, el grado en que un equipo de startup valoró la interrupción (que nos basamos en su composición promedio de miembros del equipo «disruptor» frente a «constructor») predijo significativamente la cantidad de fondos que recaudó la startup. Al controlar la edad de inicio, la industria, el estado operativo y otros factores que pueden afectar las cantidades de financiación (como la edad del empresario, el género, el grado de experiencia laboral y si son empresarios en serie o no), un aumento en la disrupción del equipo predijo un adicional de $38,3 millones en fondos agregados planteado por la puesta en marcha.

Con el fin de comprender mejor cómo difieren los disruptores y constructores a la hora de atraer recursos, realizamos un experimento en línea con 100 participantes de Amazon Mechanical Turk (81,5% con experiencia previa de inicio y/o inversión). Les hicimos leer una descripción de la empresa que presentaba ya sea el lenguaje disruptor o constructor, manteniendo toda la información de la empresa constante. Luego preguntamos a estos individuos cuánta financiación hipotética invertirían en cada startup y descubrimos que asignaron casi el doble de fondos a la condición de generar disrupción ($58,018) que a la condición de construcción ($29.545). También pedimos a los participantes que se imaginen como posibles nuevos empleados y que evalúen cómo la empresa los hace sentir. Aprendimos que la descripción de la startup disruptor los hacía sentir mucho más emocionados, energizados, independientes e inspirados que la startup del constructor.

Tal vez al atraer a otros con sus ideas emocionantes, aquellos que valoran las cosas perturbadoras pueden atraer ciertos recursos más eficazmente que aquellos que valoran construir cosas. Pero parece que no pueden retener esos recursos tan fácilmente. Aunque los disruptores y constructores de nuestra muestra de Crunchbase promediaron conteos de ETC comparables, tenían tasas de tenencia de empleados significativamente diferentes. Controlando la categoría de negocio, la fecha de fundación, el tamaño del equipo y el estado operativo, la tenencia media de los empleados en startups de constructores fue 8 meses más larga que la tenencia media en startups de disruptores, lo que puede marcar una diferencia en el mundo cuando se trata de empresas jóvenes. Si bien los inversores asignan mucho más dinero a los disruptores, ese capital se está desplegando con menos eficiencia debido al aumento de los costos asociados con el reclutamiento, la incorporación, la capacitación y la despido.

Tomados en conjunto, nuestros resultados revelaron dos tipos distintos de personas que se sienten atraídas por las startups —aquellos que valoran la ruptura vs. la edificación— y diferentes consecuencias para sus respectivas startups. Las ideas llamativas de los disruptores pueden energizar e inspirar a otros, pero eso podría no ser suficiente para mantenerlos. Los disruptores también pueden pasar a la siguiente idea disruptivo una vez que el que están trabajando alcance un punto de estabilidad, dado que muestran una mayor incidencia de emprendimiento en serie que los constructores. Por el contrario, aquellos que valoran la construcción de algo pueden experimentar más dificultades para atraer capital (tanto financiero como humano), pero tienden a seguir con la startup a largo plazo y parecen influir en otros para que lo hagan también.

Esto nos lleva a pensar que puede ser beneficioso asociar ambas identidades empresariales con la propia startup en diversas etapas del ciclo de vida del producto. Por ejemplo, las startups pueden querer reclutar disruptores para desarrollar y vender un MVP (producto mínimo viable) y constructores para alimentar las versiones posteriores de productos.

Entender que las orientaciones de los disruptores frente a los constructores están vinculadas a consecuencias positivas y negativas puede servir de base para las decisiones de los empresarios en torno a atraer y retener recursos. Y más allá del ámbito de las startups, las empresas más establecidas también pueden beneficiarse al reconocer si el impulso de romper o construir hace que sus empleados marquen para que puedan equipararlos con los equipos y proyectos adecuados.

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