Las siete edades del líder

Cada etapa de liderazgo trae nuevas crisis y desafíos. Son desgarradores, pero saber qué esperar puede ayudarlo a atravesarlos.
Las siete edades del líder
Resumen.

Reimpresión: R0401D

Los líderes atraviesan muchas transiciones en sus carreras. Cada uno de ellos trae nuevas crisis y desafíos, desde hacerse cargo de una organización dañada hasta tener que despedir a alguien o pasar la batuta a la siguiente generación. Estos momentos pueden ser desgarradores, y pueden amenazar tu confianza, pero también son predecibles. Saber qué esperar puede ayudarte a salir adelante y quizás a salir más fuerte.

En este interesante artículo, Warren G. Bennis, profesor y presidente fundador del Instituto de Liderazgo de la Universidad del Sur de California, reflexiona sobre el liderazgo, relatando sus propias experiencias como joven teniente de infantería en la Segunda Guerra Mundial, como nuevo presidente de una universidad y como mentor de un estudiante de enfermería único. Bennis también describe las experiencias de otros líderes que ha conocido a lo largo de su carrera.

Bennis, basándose en más de 50 años de investigación académica y experiencia empresarial, y tomando prestado de las siete edades del hombre de Shakespeare, Bennis dice que la vida del líder se desarrolla en siete etapas. «El ejecutivo infantil» busca contratar a un mentor para que lo guíe. «El colegial» debe aprender a hacer el trabajo en público, sometido a un inquietante escrutinio de cada palabra y acto. «El amante de una balada lamentable» lucha contra el tsunami de problemas que presenta toda organización. «El soldado barbudo» debe estar dispuesto, incluso ansioso, a contratar gente mejor que él, porque sabe que los subordinados talentosos pueden ayudarlo a brillar. «El general» debe volverse hábil no solo para permitir que la gente diga la verdad, sino en poder escuchar realmente lo que está diciendo. «El estadista» está trabajando arduamente preparándose para transmitir sabiduría en interés de la organización. Y, por último, «el sabio» adopta el papel de mentor de los jóvenes ejecutivos.

Para obtener información sobre una audioconferencia con Warren Bennis basada en los conceptos de este artículo, visite https://conferences.harvardbusinessonline.org.


Mi primer paso al liderazgo se produjo durante la Segunda Guerra Mundial. Era teniente de infantería, tenía 19 años y estaba muy asustado. Mis órdenes eran asumir el mando de un pelotón en las líneas del frente en Bélgica. Llegué en mitad de la noche, cuando la mayoría de los hombres dormían. El pelotón se había alojado en una casa bombardeada. El corredor del pelotón me llevó a la cocina y me ofreció un banco para dormir. En cambio, puse mi saco de dormir en el suelo, al lado del resto de los hombres. No es que haya dormido. Me quedo despierto toda la noche escuchando explotar las bombas. Era tan verde como podía ser y sabía poco sobre el mando, o el mundo, para el caso. Cuando los demás de la casa empezaron a moverse, oí a un sargento preguntar a otro: «¿Quién es?» «Ese es nuestro nuevo líder de pelotón», respondió el hombre. Y el sargento dijo: «Bien. Podemos usarlo».

Sin darme cuenta, sin tener idea de qué era lo correcto, había dado un buen primer paso. Mi entrada había sido discreta. No había entrado con mi nueva comisión en llamas. De hecho, fingí irme a dormir en el suelo. Como resultado, sin llamar la atención sobre mí mismo, aprendí algo importante sobre los hombres a los que dirigiría. Aprendí que me necesitaban o, al menos, necesitaban a la persona que posteriormente me enseñarían a ser. Y enséñame que sí. Durante las semanas siguientes en Bélgica, mis hombres, que ya habían estado en combate, me mantuvieron con vida. También me enseñaron a liderar, a menudo con el ejemplo. El sargento que había saludado mi llegada con aprobación se convirtió en mi salvavidas, literalmente, enseñándome habilidades tan esenciales como atravesar una zona de guerra sin que la explotaran.

Aunque pocos líderes empresariales necesitan preocuparse por ser explotados, mi experiencia en Bélgica fue típica en muchos sentidos de las primeras experiencias de liderazgo en cualquier lugar. Entraba en una organización existente en la que las emociones se disparaban, se habían establecido relaciones y los miembros de la organización albergaban expectativas de mí de las que aún no era plenamente consciente. Mis nuevos seguidores me estaban observando, para ver si iba a estar a la altura y cómo. Cada nuevo líder se enfrenta a los reacios, a las percepciones erróneas y a las necesidades y agendas personales de los que van a ser dirigidos. Subestimar la importancia de tus primeros pasos es invitar al desastre. La entrada crítica es uno de varios pasajes, cada uno de los cuales tiene un elemento de crisis personal, por los que todo líder debe atravesar en algún momento del transcurso de su carrera. La escuela de negocios no te prepara para estas crisis y pueden ser totalmente desgarradoras. Pero también ofrecen lecciones poderosas.

Shakespeare, que parece haber aprendido más cada vez que lo leo, habló de las siete edades del hombre. La vida de un líder también tiene siete edades y, en muchos sentidos, son paralelas a las que Shakespeare describe en Como te guste. Parafraseando, estas etapas pueden describirse como infante, colegial, amante, soldado, general, estadista y sabio. Una forma de aprender sobre el liderazgo es observar cada una de estas etapas del desarrollo y considerar los problemas y las crisis que son típicos de cada una.

Los cambios importantes en los primeros seis meses se percibirán inevitablemente como arbitrarios, autocráticos e injustos, tanto para su momento como para su contenido.

No puedo ofrecer consejos sobre cómo evitar estas crisis porque muchas son inevitables. Tampoco recomendaría necesariamente que los evites, ya que afrontar los retos de cada etapa te prepara para la siguiente. Pero saber qué esperar puede ayudar al líder a sobrevivir y, con suerte, salir más fuerte y con más confianza. Y así, primero al líder al borde: el bebé de Shakespeare, «maullando… en los brazos de la enfermera».

El ejecutivo infantil

Para el joven o la mujer que está a punto de convertirse en líder, el mundo que se avecina es un lugar misterioso e incluso aterrador. Pocos recurren al maullido, pero muchos desearían tener el equivalente corporativo de una enfermera, alguien que les ayudara a resolver problemas y facilitar la dolorosa transición. En cambio, el afortunado líder neófito tiene un mentor, un concepto que tiene su origen en la mitología griega. Cuando Odiseo estaba a punto de irse a la guerra, la diosa Atenea creó a Mentor para velar por el hijo querido del héroe, Telémaco. El hecho de que Mentor tuviera los atributos tanto del hombre como de la mujer insinúa la riqueza y complejidad de la relación, lo que sugiere un vínculo más profundo que el de profesor y alumno. En el mundo real, desafortunadamente, las diosas no intervienen y los mentores rara vez se materializan solos. Si bien la opinión popular de los mentores es que buscan gente más joven para animar y defender, de hecho lo contrario suele ser cierto. Los mejores mentores suelen ser reclutados, y una marca de un futuro líder es la capacidad de identificar, cortejar y ganar a los mentores que cambiarán su vida.

Cuando Robert Thomas y yo entrevistamos a dos generaciones de líderes para nuestro libro, Geeks y Geezers, conocimos a un joven empresario inmobiliario y de Internet, Michael Klein, que había contratado a su primer mentor cuando tenía solo cuatro o cinco años, como escribimos Robert y yo en nuestro Harvard Business Review artículo, «Crisoles de liderazgo». Su guía fue su abuelo, Max Klein, quien fue responsable de la locura de pintar por números que barrió Estados Unidos en las décadas de 1950 y 1960. La moda hizo rico a Klein, pero ninguno de sus hijos tenía el menor interés en ese negocio ni en ningún otro. Pero el pequeño Michael lo hizo, y Max aprovechó la oportunidad de entrenarlo y aconsejarlo, a menudo en el transcurso de largas conversaciones telefónicas que continuaron hasta unas semanas antes de que Max muriera. En efecto, el hombre mayor sirvió como escuela de negocios de primera clase de uno para su nieto, que se convirtió en multimillonario mientras aún estaba en su adolescencia.

Puede parecer extraño buscar un mentor incluso antes de que tengas el trabajo, pero es un buen hábito que debes desarrollar desde el principio. Me reclutaron como mentora hace años mientras estaba en el hospital durante varias semanas después de un «evento coronario». Allí, tenía una enfermera extraordinaria que parecía anticiparse a todas mis necesidades. Pasábamos horas juntos, a menudo hablando hasta altas horas de la noche. Me habló de su ambición de convertirse en médico, aunque nadie de su familia en el centro sur de Los Ángeles había ido nunca a la universidad. Me conquistó su carácter y su empuje, así como por el magnífico cuidado que me dio. Cuando estaba listo para ir a la escuela de medicina, hice todo lo que pude para ayudar, desde ponerlo en contacto con los administradores apropiados hasta darle una recomendación brillante. Me había reclutado tan hábilmente como cualquier cazatalentos ejecutivo y me convirtió en uno de los primeros miembros del equipo que necesitaba para cambiar su vida. ¿El mensaje para el «ejecutivo infantil»? Recluta un equipo para que te respalde; puede que te sientas solo en tu primer trabajo superior, pero no te quedarás totalmente sin apoyo.

El colegial, con cara brillante

La primera experiencia de liderazgo es una educación angustiosa. Es como ser padre, en el sentido de que nada más en la vida te prepara plenamente para ser responsable, en mayor o menor medida, del bienestar de los demás. Peor aún, tienes que aprender a hacer el trabajo en público, sometido a un inquietante escrutinio de cada palabra y acto, una situación que es profundamente desconcertante para todos menos para esa minoría de personas que realmente anhelan ser el centro de atención. Te guste o no, como nuevo líder siempre estás en el escenario, y todo en ti es un juego justo para comentarios, críticas e interpretaciones (o malinterpretaciones). Tu vestido, tu cónyuge, tus modales en la mesa, tu dicción, tu ingenio, tus amigos, tus hijos, los modales en la mesa de tus hijos, todo será inspeccionado, disecado y juzgado.

Y nada es más intenso que la atención prestada a tus palabras y hechos iniciales, como puede decirte cualquier candidato presidencial por primera vez. De la psicoterapia se dice que los primeros diez minutos entre médico y paciente son los más críticos, y los estudios demuestran que las amistades formadas por estudiantes universitarios durante la orientación son las más duraderas. Los psicólogos sociales han descubierto que basamos nuestros juicios sobre las personas en porciones extremadamente finas de comportamiento. Decidimos si estamos sincronizados o desentonados con otra persona en tan solo dos segundos.

Lo mismo pasa con los líderes y las organizaciones. Tus primeros actos ganarán a la gente o volverán a la gente en tu contra, a veces de forma permanente. Y esos actos iniciales pueden tener un efecto duradero en el desempeño del grupo. Por lo tanto, casi siempre es mejor para el novato hacer una entrada discreta. Esto te da tiempo para recopilar información y desarrollar relaciones sabiamente. Te da la oportunidad de aprender la cultura de la organización y beneficiarte de la sabiduría de quienes ya están allí. Una entrada tranquila permite a los demás miembros del grupo demostrar lo que saben. Y te permite establecer que estás abierto a las contribuciones de los demás. Les muestra que eres un líder, no un dictador.

En retrospectiva, me doy cuenta de que la escuela candidata a oficial me había preparado para mi pequeño triunfo en esa casa sin techo de Bélgica. Incluso cuando los oficiales trataban de incluir todas las habilidades de supervivencia que necesitaríamos en cuatro meses de entrenamiento, nos dijeron una y otra vez que los hombres experimentados en combate bajo nuestro mando serían nuestros verdaderos maestros, al menos al principio. Lo mismo ocurre en cualquier organización. Al principio, especialmente, tus seguidores más talentosos, más experimentados y decentes serán los que te mantendrán con vida.

Cuando Steve Sample se convirtió en presidente de la Universidad del Sur de California a principios de la década de 1990, hizo un trabajo magistral de flexibilización. Fue al campus de incógnito al menos dos veces, y durante una de esas visitas asistió a un partido de fútbol y habló con profesores y estudiantes que no sabían quién era. Esas visitas le dieron una idea por el campus como realmente era, no cómo el más asertivo de sus electores quería que lo viera. Y durante sus primeros seis meses, no tomó ni una sola decisión de alto perfil. Sabía que las cosas importantes a hacer podían diferirse hasta que la facultad, el personal y los estudiantes se sintieran más cómodos con él y sus relaciones fueran más estables. Los cambios importantes en los primeros seis meses se percibirán inevitablemente como arbitrarios, autocráticos e injustos, tanto para su momento como para su contenido.

Sin embargo, vale la pena señalar que, sin importar cuáles sean tus primeras acciones, puedes influir en la imagen tuya de otras personas solo de forma limitada. Las personas que trabajarán bajo tu liderazgo se habrán formado una opinión sobre ti para cuando entres en la oficina, incluso si nunca te han conocido. Puede que te amen, te odien, confíen en ti o desconfíen de ti, pero probablemente hayan tomado una postura y su posición puede tener muy poco que ver con quién eres en realidad. El líder a menudo se convierte en una pantalla en la que los seguidores proyectan sus propias fantasías sobre el poder y las relaciones. Hasta cierto punto, todos los líderes son creados a partir de las necesidades, deseos, miedos y anhelos de quienes los siguen. Los eventos anteriores a tu llegada también darán forma a la visión de tus seguidores sobre ti. En una organización que ha pasado por una crisis —digamos varias rondas de despidos— la gente es probable que asuma que estás allí para limpiar la casa de nuevo y puede responder con hostilidad abierta o adulación con la esperanza de conservar sus puestos de trabajo. Otros pueden verte como su salvador debido al mal liderazgo de tu predecesor. Tu primer desafío es tratar de no tomarte las evaluaciones de tus nuevos seguidores de forma demasiado personal. El segundo desafío, y mucho más complicado, es aceptar el hecho de que ciertos elementos de sus evaluaciones pueden ser precisos, incluso si te ponen en una luz poco halagadora.

El amante, con una lamentable balada

Shakespeare describió al hombre en su tercera edad «suspirando como un horno», algo que muchos líderes se encuentran haciendo mientras luchan con el tsunami de problemas que presenta cada organización. Para el líder que ha subido de rango, uno de los más difíciles es cómo relacionarse con antiguos compañeros que ahora te informan.

Shakespeare pintó un retrato convincente del problema en Enrique IV, parte II. Antes de que el príncipe Hal se convierta en Enrique V, su relación con el viejo pícaro Falstaff es la de estudiante y compañero de crianza del infierno. A pesar de todos los excesos de Falstaff, a menudo es el sabio maestro de Hal, ayudando al futuro rey a ver más allá de la estrecha y enclaustrada educación que tradicionalmente se le otorgaba a un príncipe para vislumbrar lo que sus futuros súbditos sienten, piensan y necesitan. Pero cuando llega el momento de que Hal asuma sus responsabilidades reales, rechaza a Falstaff, a pesar de haber compartido un mar de cerveza y el sonido de «las campanillas a medianoche». Henry no invita a Falstaff a su coronación, y le dice al caballero malvado: «No te conozco, viejo».

Los líderes de hoy reconocerían al instante la situación del joven rey. Es difícil establecer límites y afinar tus relaciones de trabajo con antiguos compinches. La mayoría de las organizaciones, con excepción de las militares, mantienen la ficción de que son al menos semidemocracias, por autocráticas que sean en realidad. Como líder moderno, no tienes la opción de decirle a la persona con la que una vez compartiste una cápsula y confidencias a la hora del almuerzo que no la conoces. Pero las relaciones cambian inevitablemente cuando una persona es ascendida desde dentro de las filas. Es posible que ya no puedas hablar abiertamente como lo hacías antes y que tus amigos se sientan incómodos a tu alrededor o se sientan resentidos contigo. Pueden percibirte como señores de tu posición sobre ellos cuando te comportas como debería hacerlo un líder.

Una marca de un futuro líder es la capacidad de identificar, cortejar y ganar a los mentores que cambiarán su vida.

Conozco a una joven ejecutiva, llamémosla Marjorie, que recientemente fue ascendida de gerencia media a jefa del departamento de marketing de una compañía farmacéutica. Una de las tres candidatas internas para el trabajo, era amiga cercana de los otros dos. Marjorie ya se había distinguido dentro de la empresa, por lo que no sorprendió que consiguiera el ascenso, a pesar de ser la más joven y menos experimentada de las tres. Pero la transición fue mucho más difícil de lo que ella había anticipado. Sus amigas tenían envidia. A veces se encontraba en la incómoda situación de asistir a una reunión ejecutiva en la que uno de sus amigos era criticado y luego ir directamente a almorzar con ella. La nueva ejecutiva echó de menos poder compartir lo que sabía con sus amigos, y echó de menos su apoyo. Sus compañeros ejecutivos tenían un estilo más autoritario que ella, y algunos incluso le aconsejaron que dejara caer a sus viejos amigos, cosa que no tenía intención de hacer. Su compromiso era tratar de dividir su tiempo entre sus nuevos compañeros y sus viejos. La transición seguía siendo difícil, pero ella hizo un buen movimiento temprano: tuvo conversaciones francas con sus amigos, durante las cuales les preguntó cómo se sentían y les aseguró que sus amistades eran importantes para ella y continuarían.

Por difícil que fuera para Marjorie, tenía la ventaja de conocer a la organización y a sus jugadores. El desafío para el recién llegado es saber a quién escuchar y en quién confiar. Los líderes nuevos en una organización están inundados de reclamos sobre su tiempo y atención. A menudo, la persona que hace más ruido es la persona más necesitada del grupo y de la que hay que tener más cuidado, una lección que aprendí hace más de 50 años del reconocido psiquiatra Wilfred Bion. En ese momento, Bion estaba haciendo un trabajo pionero en la nueva práctica de la psicoterapia de grupo. Advirtió a sus alumnos: Centrar su atención en el más clamoroso de sus seguidores no solo enojará y alienará a los más sanos entre ellos. Te distraerá de trabajar con todo el grupo en lo que realmente importa, logrando una misión común.

Conocer qué prestar atención es igual de importante e igual de difícil. En sus esfuerzos por lograr un cambio, los líderes que ingresan a nuevas organizaciones a menudo se ven frustrados por una conspiración inconsciente para preservar el statu quo. Problema tras problema será arrojado en tu regazo (muchos nuevos y un abultado archivo de problemas que las administraciones anteriores dejaron sin resolver) y responder a todos ellos garantiza que nunca tendrás tiempo de seguir tu propia agenda. Cuando llegué a la Universidad de Cincinnati como rectora, no estaba preparada para el volumen de asuntos que llegaban a mi escritorio, empezando por los 150 correos a los que normalmente tenía que responder cada día. El efecto acumulativo de manejar cada uno de estos pequeños asuntos fue evitar que abordara lo que realmente era importante: articular una visión para la universidad y persuadir al resto de la comunidad para que la adoptase como propia. Es en esta etapa que la incapacidad de delegar eficazmente puede ser desastrosa.

Recién llegados o no, casi todos los líderes se encuentran en algún momento en la posición de tener que pedir a otros que abandonen la organización, despidiéndolos, por decirlo sin rodeos. Esto siempre es una tarea dolorosa, aunque solo sea porque suele devastar a la persona que se deja ir y porque el momento nunca es oportuno. Frente al escritorio siempre parece estar el empleado que acaba de entregar trillizos o comprar una casa cara. Hay poco disponible para guiar a los líderes sobre cómo hacer este horrible negocio de una manera humana; solo recuerda que tienes la vida emocional de las personas en tus manos en tales circunstancias tan seguramente como lo hace cualquier cirujano o amante.

El soldado barbudo

Con el tiempo, los líderes se sienten cómodos con el papel. Esta comodidad aporta confianza y convicción, pero también puede romper la conexión entre el líder y los seguidores. Como resultado, pueden suceder dos cosas: los líderes pueden olvidar el verdadero impacto de sus palabras y acciones, y pueden asumir que lo que escuchan de sus seguidores es lo que necesita ser escuchado.

Si bien las primeras palabras y acciones de los líderes son las más atendidas, el escrutinio nunca termina realmente. Los seguidores siguen prestando mucha atención incluso a la observación más imprecisa, y cuanto más eficaz sea el líder, más cuidadoso debe ser, porque los seguidores pueden implementar una idea que era poco más que un pensamiento pasajero. Olvida esto y tal vez te encuentres en una versión menos dramática de la situación que hizo el rey Enrique II cuando murmuró, de Thomas à Becket: «¿Nadie me librará de este sacerdote entrometido?» y cuatro de sus nobles salieron rápidamente y asesinaron al clérigo. Muchos Henrys de hoy en día han meditado en la línea de: «Deberíamos considerar nuestra estrategia tecnológica», solo para enfrentarse unos meses más tarde con presentaciones de PowerPoint gruesas y una factura de consultoría pesada.

Los seguidores no le dicen todo a los líderes. Sé de una ejecutiva a la que llamaré Christine que tenía una estrecha relación de trabajo con el resto de su grupo. El departamento tarareó productivamente hasta el día en que uno de sus mejores intérpretes, Joseph, apareció en su puerta, luciendo incómodo. Le dijo que le habían ofrecido un trabajo en otra empresa y que planeaba aceptarlo. El momento era terrible; el grupo se dirigía hacia el lanzamiento de un producto importante. Y Christine se quedó atónita, porque ella y Joseph eran amigos y nunca había expresado su descontento con su posición ni con la compañía. ¿Por qué no le había dicho que quería una nueva oportunidad? Ella habría creado un trabajo especialmente para él, y se lo dijo. Por desgracia, ya era demasiado tarde. El hecho es que, por muy cercanos que estuvieran Christine y Joseph, ella todavía estaba a cargo, y pocos empleados le dicen a sus jefes cuando han hablado con un cazatalentos. Y como Christine y Joseph se querían y se divirtieron trabajando juntos, ella había asumido que estaba satisfecho.

Un segundo desafío para los líderes en su ascendencia es nutrir a aquellas personas cuyas estrellas pueden brillar con tanta intensidad o incluso más que las propias líderes. En muchos sentidos, esta es la verdadera prueba de carácter para un líder. Muchas personas no pueden resistirse a utilizar una posición de liderazgo para frustrar la competencia. Hace poco escuché hablar de un ejecutivo que había sido muy querido por sus jefes y compañeros hasta que fue ascendido a encabezar una división. Entonces los que estaban debajo de él comenzaron a quejarse de su estilo de gestión, y no eran solo uvas ácidas. Su último ascenso había sido un estiramiento, y pudo haberse sentido, por primera vez en su carrera, vulnerable. Poco después, sus empleados comenzaron a darse cuenta de que se estaba llevando el mérito de sus ideas y estaba hablando mal de algunas de ellas a sus espaldas. Cuando se le confrontó sobre su comportamiento, parecía genuinamente sorprendido y protestó porque no estaba haciendo tal cosa. Tal vez inconscientemente estaba tratando de sabotear a los que estaban debajo de él para levantarse. Pero los que le informaban empezaron a marcharse, uno por uno. Después de un año, su reputación era tal que nadie quería trabajar con él y se le pidió que se fuera.

En cambio, los líderes auténticos son generosos. Son humanos y pueden experimentar la punción ocasional de ver a alguien lograr algo que no puede. Pero siempre están dispuestos, incluso ansiosos, a contratar a personas que sean mejores que ellos, en parte porque saben que los subordinados con mucho talento pueden ayudarles a brillar. Muchos de los líderes más importantes de nuestro tiempo, incluidos J. Robert Oppenheimer del Proyecto Manhattan, Bob Taylor de Xerox PARC e incluso Walt Disney, tenían egos lo suficientemente saludables como para rodearse de personas que tenían el potencial de robarles el trabajo.

El general, lleno de sierras sabias

Uno de los mayores desafíos a los que se enfrenta un líder en el apogeo de su carrera no es simplemente permitir que la gente diga la verdad, sino que realmente pueda oírla. Una vez más, Shakespeare demuestra ser instructivo. En Julio César, ese brillante estudio de la gestión fallida, César va al foro en los idus de marzo aparentemente sin saber que morirá allí. ¿Cómo podría no haber sabido que algo espantoso iba a suceder en ese día desfavorable? El adivino le advierte que «tenga cuidado con los idus de marzo». Hay señales de un mal inminente que cualquier romano supersticioso habría podido leer, incluyendo un búho que rezaba durante el día y un león corriendo por las calles. Y luego está el horrible sueño que hace que Calpurnia, la amante esposa de César, le suplique que se quede en casa. Sueña que su estatua derramaba sangre como una fuente con cien boquillas. ¿No debería haber sido lo suficientemente claro para un genio militar acostumbrado a acumular y evaluar inteligencia? Si no, considera que Artemidorus, un maestro en Roma, escribe los nombres de los conspiradores e intenta tres veces meter la nota de alarma en la mano de César, la última vez segundos antes de que Bruto y la pandilla caigan sobre él.

La sordera de César se debe tanto a la arrogancia como a cualquier otra cosa, y no es el único líder que está tan afligido. Al igual que muchos directores ejecutivos y otros líderes, el magnate del cine Darryl F. Zanuck era conocido por su falta de voluntad para escuchar verdades desagradables. Le dijeron que ladrara: «¡No digas que sí hasta que termine de hablar!» lo que sin duda sofocó muchas diferencias de opinión. Un ejemplo más actual se puede ver en Howell Raines, el depuesto editor ejecutivo de la New York Times. Entre las muchas formas en que bloqueó el flujo de información hacia arriba estaba limitar el grupo de personas a las que defendió y, por lo tanto, el número de personas a las que escuchaba. Raines era conocido por tener una pequeña lista A de estrellas y una gran lista B compuesta por todos los demás. Incluso si la división del personal de Raines había sido justa, lo que ciertamente no fue en el caso del ahora deshonrado periodista Jayson Blair, el sistema de dos niveles era imprudente y, en última instancia, terminó su carrera para Raines. Había alienado tanto a la gran mayoría de las personas en la sala de redacción que sabían lo que estaba haciendo Blair que ni siquiera se molestaron en advertirle del accidente del tren que se avecinaba, y se negó a creer a los pocos que sí hablaron. La actitud de Raines y su editor gerente, Gerald Boyd, era que su camino era el único camino. Cuando un distinguido reportero se atrevió a señalar un error que Boyd había cometido, Boyd literalmente le entregó una moneda y le dijo que llamara al Los Angeles Times sobre un trabajo. El periodista lo hizo rápidamente, abandonando el New York Times para el periódico de la Costa Oeste.

Pero el episodio recuerda más claramente la situación de César en que Raines parecía genuinamente sorprendido cuando fue obligado a salir en el verano de 2003. Sin duda había leído el largo perfil de Ken Auletta de él que corría en el neoyorquino en 2002, lo que demuestra que Raines era ampliamente percibido como arrogante. Y debería haber sido un periodista lo suficientemente bueno como para poder distinguir la diferencia entre la aceptación y el silencio airado por parte de quienes trabajaban para él. La arrogancia impidió que Raines construya las alianzas y coaliciones que todo líder necesita. Cuando salieron a la luz los crímenes y faltas periodísticos de Blair, no había suficientes personas en la lista A para salvar la vida profesional de Raines. Los líderes auténticos, por el contrario, no tienen lo que la gente en Oriente Medio llama «oídos cansados». Sus egos no son tan frágiles como para ser incapaces de soportar la verdad, por muy dura que sean, no porque sean santos, sino porque es la forma más segura de tener éxito y sobrevivir.

La verdadera prueba de carácter para un líder es nutrir a aquellas personas cuyas estrellas pueden brillar con tanta intensidad o incluso más que las propias del líder.

He mencionado la sabiduría de evitar cambios importantes en los primeros meses en un nuevo puesto. En esta etapa, el desafío es diferente, porque los líderes que están más avanzados en sus carreras suelen ser contratados con un mandato específico para lograr el cambio, y sus acciones tienen un impacto directo e inmediato en la fortuna a largo plazo de una organización. La vacilación puede ser desastrosa. Sin embargo, aún debe comprender el estado de ánimo y las motivaciones de las personas que ya están en la empresa antes de tomar medidas.

Ojalá lo hubiera entendido cuando llegué a la Universidad de Cincinnati en 1971 con el mandato de transformar la universidad de una institución local a una estatal, un objetivo que no era ampliamente compartido entre la facultad o, para el caso, los ciudadanos de Cincinnati. Un miembro de la junta universitaria desde hace mucho tiempo me había advertido que mantuviera un perfil bajo hasta que tuviera una mejor comprensión de la comunidad conservadora y la gente en ella se sintiera más cómoda conmigo. Elegí ignorar su sabio consejo, creyendo que una amplia exposición de la universidad y, por extensión, de mí mismo beneficiaría a mi causa. Como resultado, acepté una invitación para presentar un programa de televisión semanal. Peor aún, el título de la serie era¡Bennis! El signo de exclamación todavía me da vergüenza. Puede que me hayan percibido como un forastero arrogante que viene a salvar las provincias bajo cualquier circunstancia, pero¡Bennis! me garantizaron que me verían de esa manera. Esa percepción (casi indeleble, como suelen ser las percepciones tempranas) hizo que fuera mucho más difícil hacer realidad mi visión para la universidad.

El mundo corporativo está lleno de historias de líderes que no lograron alcanzar la grandeza porque no entendieron el contexto en el que trabajaban ni obtuvieron el apoyo de sus subordinados. Mira a Durk Jager, que duró menos de año y medio en Procter & Gamble. Los críticos lo acusaron de intentar cambiar la empresa demasiado, demasiado rápido. Pero lo que Jager no pudo hacer fue vender su visión de un P&G transformado a su personal y a otras partes interesadas. Su muy capaz sucesor, A.G. Lafley, parecía al principio retroceder del compromiso de Jager con el «estiramiento y la velocidad», pero de hecho Lafley ha sido capaz de provocar un cambio tan radical como cualquier Jager del que hablaba, incluyendo salir de la compañía en busca de nuevas ideas, una inversión del tradicional «inventado aquí» de P&G filosofía. ¿Cómo lo hizo Lafley? «No ataqué «, dijo Semana Empresarial. «Evité decir que las personas de P&G son malas… preservé el núcleo de la cultura y llevé a la gente a donde quería ir. Los inscribí en cambio. No se lo dije».

Otro modelo para hacerlo bien es Carly Fiorina. Se hizo cargo de Hewlett-Packard con al menos tres golpes contra ella: era una mujer, era una forastera y no era ingeniera. Y la persona que eligió luchar contra ella no era otro que el hijo del fundador de una empresa y, por lo tanto, encarnado en la tradición: Walter Hewlett. Pero Fiorina honró inteligentemente el ilustre pasado de la compañía, incluso mientras se preparaba para el cambio, incluida la fusión con Compaq. Su primer informe anual incluyó una declaración de visión que comienza con la palabra «Invent», rindiendo homenaje al espíritu pionero que creó HP mientras simultáneamente reescribía las «reglas del garaje». También apreció la gravedad de la amenaza presentada por Walter Hewlett y sistemáticamente reforzó su apoyo entre los demás miembros de su junta directiva. Cuando llegó el momento, la mayoría de los miembros tomaron medidas y retiraron a Hewlett de la junta directiva de HP. El tiempo dirá cuán exitoso será el acuerdo con Compaq, pero el Dr. Bion le habría dado a Fiorina una A. No reaccionó de forma exagerada ante Walter Hewlett, no lo atacó ni pasó demasiado tiempo tratando de abordar sus preocupaciones. En cambio, mantuvo su rumbo y mantuvo el foco de todas sus partes interesadas en lo que era realmente importante.

El estadista, con gafas en la nariz

La sexta edad de Shakespeare abarca los años en que el poder de un líder comienza a disminuir. Pero lejos de ser el bufón sugerido por la descripción de Shakespeare de un «pantalón delgado y resbaladizo», el líder en esta etapa suele estar trabajando duro preparándose para transmitir su sabiduría en interés de la organización. El líder también puede ser llamado a desempeñar importantes papeles interinos, reforzado por el conocimiento y la percepción que vienen con la edad y la experiencia y sin la ambición a veces distraída que caracteriza a los primeros años de su carrera.

Uno de los papeles gratificantes que pueden desempeñar las personas al final de su carrera es el equivalente de liderazgo de un bateador pellizco. Cuando New York Times editor Arthur Sulzberger, Jr., necesitaba a alguien que detuviera la hemorragia en el periódico después de la debacle de Blair, invitó al predecesor de Howell Raines, Joseph Lelyveld, a servir como editor interino. El periodista ampliamente respetado fue una opción ideal, quien pudo aplicar inmediatamente la experiencia de su carrera a la crisis del periódico y cuyo mandato no se vio mancillado por el deseo de conservar el puesto a largo plazo.

Considere, también, al jefe de una agencia gubernamental que había optado por retirarse de su puesto de liderazgo porque había logrado todos sus objetivos y estaba cansado de la política asociada con su trabajo. Cuando una oficina en el extranjero necesitaba un líder interino, estaba dispuesto a entrar en el trabajo y posponer la jubilación. Fue capaz de realizar un trabajo aún mejor del que podría tener una persona más joven, no solo porque aportó toda la vida de conocimientos y experiencia, sino también porque no tenía que perder el tiempo involucrándose en las maquinaciones políticas que a menudo se necesitaban para avanzar en una carrera.

El sabio, el segundo infantilismo

Como he señalado, la tutoría tiene un valor tremendo para un joven ejecutivo. El valor también se acumula para el mentor. La tutoría es una de las grandes alegrías de una carrera madura, el equivalente profesional de tener nietos. Es en este momento cuando el impulso de preparar a la próxima generación para el liderazgo se convierte en un dolor palpable. Anteriormente escribí sobre mi relación con una joven enfermera que tenía la ambición de convertirse en médico. Claramente, el joven se benefició de nuestra relación, pero yo también. Aprendí sobre la verdadera naturaleza de la tutoría, sobre su inevitable reciprocidad y el hecho de que encontrar y cimentar una relación con un mentor no es una forma de adulación sino el inicio de una relación valiosa para ambos individuos. Mi respeto por mi antigua enfermera no hizo más que crecer con los años. Cuando se graduó cerca de los mejores de su clase en la Facultad de Medicina de la Universidad del Sur de California, yo estaba allí para verlo.

Cuando eres mentor, sabes que lo que has logrado no se perderá, que estás dejando un legado profesional para las generaciones futuras. Así como mi enfermera claramente se beneficiaría de nuestra relación, el empresario Michael Klein estaba en deuda con su abuelo, Max. Pero imagina la alegría que Max debe haber sentido al poder compartir la sabiduría que adquirió durante toda su vida como empresario creativo. Los beneficios recíprocos de tales vínculos son profundos, y equivalen a mucho más que sentimientos cálidos en ambos lados. La tutoría no es un simple intercambio de información. El neurocientífico Robert Sapolsky vivía entre babuinos salvajes y descubrió que las alianzas entre simios viejos y jóvenes eran una estrategia eficaz para sobrevivir. Los hombres mayores que se afiliaban a los varones más jóvenes tenían vidas más largas y saludables que sus compañeros no aliados. Ya sean simios o humanos, las personas en una relación de tutoría intercambian información valiosa, a menudo sutil. La pareja mayor permanece conectada a un mundo en constante cambio, mientras que la pareja más joven puede observar lo que funciona y lo que no funciona mientras el socio mayor negocia el complicado terreno del envejecimiento.

Cuando comparamos a líderes mayores y jóvenes para Geeks y Geezers, descubrimos que la calidad dominante de los líderes, la capacidad de adaptación, es lo que permite a los verdaderos líderes tomar decisiones ágiles que traen éxito. La capacidad de adaptación es también lo que permite a algunas personas superar los contratiempos y las pérdidas que conlleva la edad y reinventarse una y otra vez. Shakespeare llamó a la edad final del hombre «segunda infantilidad». Pero para aquellos que tienen la suerte de mantener su salud, e incluso para aquellos que no son tan afortunados, la edad de hoy no es fin ni olvido. Más bien, es el redescubrimiento gozoso de la infancia en su mejor momento. Se despierta cada mañana listo para devorar el mundo, lleno de esperanza y promesa. No le falta nada más que las formas más tawdrier de ambición que tienen menos sentido a medida que pasa cada día.


Escrito por
Warren Bennis



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Las organizaciones están invadidas con iniciativas de mejora, desde revisiones de infraestructura hasta programas de ventas. Y a menudo agregan otros nuevos, encabezados por nuevos líderes que desean hacer su marca. La buena noticia es que las nuevas iniciativas pueden energizar a las personas a atacar los problemas organizativos. Pero la mala noticia es que tienen que aprender una nueva mejora [...]
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¿Es Alemania un modelo para directivos?

¿Es Alemania un modelo para directivos?

La mayoría de los gerentes estadounidenses tienen dificultades para tener sentido de Alemania. Tiene una fracción de los recursos y menos de un tercio de la población de los Estados Unidos. Los costos laborales son más altos, las vacaciones pagadas son al menos tres veces, y los sindicatos fuertes están profundamente involucrados en todos los niveles de negocios, desde el local [...]
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Dejar de ser microadministrado

A nadie le gusta un jefe que escruta en exceso de trabajo y constantemente cheques. No sólo es este comportamiento microgestión molesto, que puede impedir el crecimiento de su profesional. Si usted tiene un jefe que controla, usted no tiene que sufrir. Por mitigar el estrés de una micromanager, puede ser capaz de garantizar la autonomía que necesita para obtener su [...]
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Geografía de la confianza

Geografía de la confianza

Los líderes más exitosos entienden que la confianza es una función de las relaciones, así como la integridad y la experiencia. Y saben que los cambios de confianza "estructural" basados en la relación, dependiendo de dónde se encuentran las personas en el mapa organizativo.
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Implementación de nueva tecnología

Implementación de nueva tecnología

Para todos los dólares gastados por compañías estadounidenses en I + D, a menudo sigue siendo una brecha persistente y preocupante entre el valor inherente de la tecnología que desarrollan y su capacidad para ponerla a trabajar de manera efectiva. En un momento de feroz competencia global, la distancia entre la promesa técnica y el logro genuino es una cuestión de [...]
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