Las seis claves para que la transformación digital sea un éxito

Hay que entender bien todas las tecnologías, apostar por la plataformización y equilibrar la inversión entre líneas de negocio establecidas y emergentes
Los retos de los nuevos algoritmos: evitar los sesgos y cumplir el RGPD
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Hay que entender bien todas las tecnologías, apostar por la plataformización y equilibrar la inversión entre líneas de negocio establecidas y emergentes

JOSHUA SORTINO/UNSPLASH

Las innovaciones tecnológicas han transformado radicalmente el panorama empresarial en muchos sentidos durante los últimos dos siglos, desde la introducción de la energía de vapor hasta la conquista del mercado de los neumáticos radiales. Unainvestigación de McKinsey & Company y McKinsey Global Institute muestra que la digitalización está teniendo el mismo impacto radical. En particular,nuestro trabajodemuestra quela transformación digitalafecta significativamente a las empresas establecidas de muchas industrias. Las empresas que no adoptan innovaciones digitales pueden ver cómoel crecimiento de ingresos se reduce hasta la mitad y los beneficios se reducen un tercio antes del crecimiento de intereses e impuestos (BAII, o EBIT, por sus siglas en inglés).

No es demasiado tarde para que las empresas dominantes reviertan la maldición digital y definanuna ruta de crecimiento más rentable si están dispuestas y son capaces de invertir más en lo digital que sus rivales,si deciden atomar la ofensivareorganizandosus porfolios de actividades y refuerzan las actividades restantes con nuevos modelos de negocio. Además de eso, sería conveniente que las empresas establecidas adoptasen el”juego de plataforma”, que consiste en generarvalor haciendo de intermediarios en transacciones entre otras partes, como proveedores y consumidores. Esta estrategia abre la puerta para capturar más valor en cadenas industriales disrumpidas.

A pesar de los beneficios demostrados de este camino, al que llamamos “reinvención digital”, solo unas pocasempresas lo han adoptado plenamente. En nuestras primeras investigaciones basadas en datos de 2016, descubrimos que solo el 16% de las empresas había tomado medidas de transformación digital, lo que significaba que habían reestructurado sus porfolios (eliminando negocios en declive y expandiendo los más rentables) y habían empezado a invertir más que sus homólogos en una agresiva estrategia digital basada en nuevos modelos de negocios de plataforma. En unainvestigación más reciente, a mediados de 2017, nuestros datos de 1.650 empresas de todo el mundo confirmaron que aún menos del 20% de las empresas habían emprendidoel camino de la “reinvención digital”. Concluimos que,a pesar de las advertencias, la mayoría de las empresas están obviando adaptarse a la era digital.

Por lo tanto, nuestranueva investigaciónse centra en la comprensión decómo fomentar que la transformacion digital sea más frecuente (y más rentable). Encontramos seis factores importantes y estadísticamente robustos que predicen la probabilidad de que una empresa establecida elija el camino de la transformación digital. En orden de importancia, son las siguientes:

1. Observe las turbulencias en el horizonte

En general, las empresas establecidas tienden a verse disrumpidas porque ignoran las señales de turbulencia. Por el contrario,las compañías que entiendenla turbulencia digital son las más ansiosas por pasar a la ofensiva.Aquellas en los sectores más digitalmente avanzados, como la alta tecnología, ya sienten la presión de la transformación digital y están más inclinadas a tomar la ofensiva. En nuestra encuesta, encontramos que un cuarto de las empresas de alta tecnología está a la ofensiva, 2,5 veces más que en todas las demás empresas y sectores. En contraste, la industria automotriz tiene apenas la mitad de esa tasa de reinventores digitales.

Aún más interesantes son las diferencias dentro de las industrias, donde la percepción del riesgo impulsa la acción. En la industria de alta tecnología, descubrimos que cuando las empresas concluyen que su modelo actual no es viable y debe ser completamente readaptado (frente a solo necesitar pequeños ajustes), se reinventan digitalmente un 40% más a menudo que la media de la industria.El punto de inflexión para la acción es distinto según la industria: en la alta tecnología, las empresas a menudo dan el salto cuando se percibe que la canibalización afecta al 25% de sus ingresos tradicionales; en la banca, el punto de inflexión del riesgo de canibalización percibido es de alrededor del 35%. En cualquier caso, en esos puntos de inflexión la decisión se vuelve relativamente fácil, ya que reina lo digital.

2. Comprenda todos los riesgos, no solo los de lasstart-ups

Un error que suelen cometer las empresas establecidas es limitarse a mirar las señales de turbulencia de los competidores digitales. Pero para cadastart-updigital en una industria, también es probable que haya un reinventor establecido en ciernes.

Imagine una empresa en una industria con nueve competidores. Un competidor es unastart-updigital propia del sector, otro es unastart-updigital de una industria adyacente. Los siete restantes son empresas establecidas dentro de la industria. Estos ejemplos no son puramente hipotéticos; son estimaciones de una estructura industrial típica, según nuestros datos. Las empresas suelen enfrentarse a una mezcla de competidores tradicionales, nuevos participantes de su industria y participantes de campos asociados. Sin embargo, también descubrimos que, de media,es probable que tres de estos rivales tradicionales ya estén participando enérgicamente en la digitalización, y uno de ellos ya se esté convirtiendo en un reinventor digital.

En total, esto significa que la compañía en cuestión se enfrenta a ataques ofensivos de tres actores digitales, no solo de uno, y uno de los atacantes es un competidor conocido que ha elegido romper la conducta establecida de la industria: el llamado “efecto de reina roja“. “Además,cuanto más digitalizada esté una industria, más a menudo dan el salto las empresas establecidas a la reinvención digital.De un promedio de tres actores ofensivos, encontramos que crece a 5,5, o más del 50% de la competencia total, en industrias de alta tecnología altamente digitalizadas.

Para convertirse en reinventor, una corporación haría bien en no solo rastrear nuevos participantes digitales, sino tambiénobservar a los competidores tradicionales que pueden convertirse en reinventores digitalesy prestar atención a las empresas establecidas de otros sectoresque crucen la frontera de su industria.

3. Haga un ataque doble: núcleo y diversificación

Hoy en día, muchas compañías tienen en mente defender primero su negocio principal y atacar a través de la diversificación en segundo lugar. Una empresa establecida típica concentra solo alrededor del 30% de sus recursos en actividades fuera de su negocio principal. Por el contrario, los verdaderos reinventores digitalesdedican la misma cantidad de recursos a la revisión de los modelos comerciales centrales que alas inversiones ajenas a su negocio principal.

Pero centrarse solo en actividades complementarias puede ser un error. En primer lugar, los ingresos y, en menor medida, el crecimiento de las ganancias tiende a diluirse a través de la diversificación a medida que las empresas dedican tiempo a construir una presencia en cada campo nuevo. Además, los activos y las competencias ajenas al negocio principal de una empresaaún no son tan completos y establecidos como lo son en un mercado establecido. En segundo lugar, como ya hemos señalado,los negocios centrales siguen siendo el pan de cada día para muchas compañías; una reinvención digital del negocio central aún puede conducir a un mejor camino de crecimiento.

Cuando los reinventores digitales aumentan las acciones ofensivas tanto en el núcleo como en lo digital, encontramos que mejoran los ingresos totales y el crecimiento de los beneficios. El efecto no es grande, estadísticamente hablando: es del rango de 0,5% al 1% del crecimiento anual de los ingresos sobre la línea de base dependiendo de la industria, peroel efecto es tres veces mayor en los beneficios, y dicho aumento se acumula con el paso de los años.

4. Establezca un liderazgo para la transformación digital

Muchas empresas establecidas todavía se enfrentan a obstáculos importantes en sus labores de transformación digital. De una manera, esto es natural, ya que las empresas establecidas han tenido éxito estableciendo rutinas y competencias sólidas a lo largo de los años. En general, cuanto más exitosas hayan sido esas competencias a la hora de proporcionar activos no replicables, más difícil será renunciar a ellas. Sin embargo, lo que encontramos en nuestro análisis estadístico es quees más probable que las empresas tomen el camino de la reinvención digital cuando los líderes se comprometen a tomar medidas, como, por ejemplo, un CEO que patrocina el programa en gran medida, o una junta ejecutiva que designa a gerentes específicos a cargo de la transformación digital.

5. Priorice las jugadas comerciales centradas en la demanda

Ya hemos mencionado que los operadores tradicionales ven mayores retornos cuando cambian los modelos de negocios a un modelo de plataforma. Este efecto es aún mayor para los líderesque muestran los otros indicadores dereinvención digital. Nuestra nueva encuesta reconfirma el hallazgo, pero también descubre dos nuevos matices. El primero es que una razón por la cual los atacantes digitales a menudo tienen más éxito que las empresas establecidas es queseleccionan un modelo de plataforma como su principal prioridad 2,5 veces más a menudo que las empresas establecidasque optan por la reinvención digital. El segundo es que un modelo de plataforma recentrado en el lado de la demanda aumenta las posibilidades de convertirse en un reinventor digital y de obtener mejores ganancias. Esta receta para la rentabilidad digital es consecuencia del potencial de los efectos de red de gran demanda, como se destaca en lasinvestigaciones sobre lagestiónde plataformas.

6. Experimentar con las últimas tecnologías

La reinvención digital solo funciona si las empresas dominan la arquitectura de tecnología digital correcta. De acuerdo con los hallazgos de la investigación, descubrimos que los reinventores digitales se aseguran de haber adoptadotoda la gamade tecnologías digitales y haberlas difundido a lo largo de su organización para respaldar aplicaciones y procesos críticos para su misión. Además, ya están investigando nuevas tecnologías de inteligencia artificial, como la actualización de algoritmos de aprendizaje automático al aprendizaje profundo, yla inversión en una nueva generación de robótica inteligente, como una forma de obtener ventaja. Sorprendentemente, no hemos visto que las empresas n suben dos escalones de golpe: las compañías que se adentran en la inteligencia artificial sin dominar la primera ola de tecnologías digitales, como las redes sociales o los dispositivos móviles, no solo son raras, sino que tampoco obtienen el máximo rendimiento de sus inversiones.Las empresas deben dominar cada generación de tecnología, y rápido, para convertirse en reinventorasdigitales y obtener buenos rendimientos de sus inversiones en tecnología.


por
trad. Teresa Woods

Jacques Bughin

es director del McKinsey Global Institute en Bruselas (Bélgica).

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