¿Las recompensas realmente crean lealtad?

Las recompensas de los clientes han sido vilipendiadas en la prensa empresarial como dispositivos promocionales baratos, modas a corto plazo, dando algo a cambio de nada. Sin embargo, han existido durante más de una década y más empresas, no menos, se están subiendo al tren. Desde aerolíneas que ofrecen ofertas de viajero frecuente hasta compañías de telecomunicaciones que reducen sus tarifas para obtener más volumen, las organizaciones están gastando millones de dólares en desarrollar e implementar programas de recompensas.

El interés de la empresa está justificado. La teoría es sólida. Las recompensas pueden aumentar la lealtad de los clientes y ahora la mayoría de las empresas aprecian lo valiosa que puede ser esa lealtad. Como documentaron Frederick F. Reichheld y W. Earl Sasser, Jr., en «La calidad llega a los servicios» (HBR septiembre-octubre de 1990), los clientes más fieles de una empresa son también los más rentables. Con cada año adicional de una relación, el servicio a los clientes resulta menos costoso. Con el tiempo, a medida que se desarrolla el ciclo de vida de la lealtad, los clientes leales incluso se convierten en creadores de negocios: compran más, pagan precios superiores y atraen nuevos clientes a través de referencias.

Sin embargo, en la práctica, los programas de recompensas se malinterpretan ampliamente y a menudo se aplican incorrectamente. Cuando se trata de diseño e implementación, demasiadas empresas consideran las recompensas como obsequios promocionales a corto plazo o especiales del mes. Si se abordan de esa manera, las recompensas pueden crear algo de valor al motivar a los clientes nuevos o existentes a probar un producto o servicio. Pero hasta que no estén diseñados para generar lealtad, devolverán en el mejor de los casos una pequeña fracción de su valor potencial.

Un programa de recompensas puede acelerar el ciclo de vida de la lealtad y animar a los clientes de primer o segundo año a comportarse como los clientes de décimo año más rentables de una empresa, pero solo si se planifica e implementa como parte de una estrategia de gestión de fidelización más amplia. Una empresa debe encontrar formas de compartir valor con los clientes en proporción al valor que la lealtad de los clientes crea para la empresa. El objetivo debe ser desarrollar un sistema a través del cual los clientes sean informados continuamente sobre las recompensas de la lealtad y motivados para ganárselas. Lograr una lealtad sostenible, medida en años, requiere un enfoque estratégico sostenible.

Las reglas de las recompensas

Algunos de los mejores ejemplos de fidelización de clientes mediante el reparto de valor se encuentran en las pequeñas empresas tradicionales. Durante muchos años, los comerciantes y restauradores de barrio exitosos han comprendido intuitivamente el propósito estratégico más amplio detrás de un programa de recompensas eficaz. Estos empresarios se esfuerzan por conocer personalmente a sus mejores clientes y, a menudo, los recompensan con servicios y atención especiales, notificándoles cuando llega la mercancía solicitada, por ejemplo, o dándoles una bebida gratis o un postre especial. Saben que ofrecer un mayor valor a los clientes rentables los convierte en clientes fieles; y que los clientes fieles se vuelven aún más rentables con el tiempo.

Sin embargo, a medida que las empresas aumentan de tamaño y complejidad, su capacidad para detectar cuáles de sus clientes son los más valiosos disminuye abruptamente. La alta rotación de los empleados de ventas y servicio al cliente agrava el problema. Las relaciones personalizadas con los clientes y el juicio agudo que la acompaña sobre el reparto de valor desaparecen.

Las grandes empresas que se esfuerzan por aumentar la cuota de mercado, la escala y la eficiencia intentan compensar la pérdida de relaciones personales mediante el uso de marketing de bases de datos o técnicas sofisticadas de investigación de mercado para dirigirse a clientes valiosos. Sin embargo, para que esas inversiones resulten rentables, las empresas también deben tener en cuenta los siguientes principios de reparto de valor efectivo.

No todos los clientes son iguales.

Para darse cuenta de los beneficios de la lealtad es necesario admitir que no todos los clientes son iguales. Para maximizar la lealtad y la rentabilidad, una empresa debe dar su mejor valor a sus mejores clientes. Es decir, los clientes que generan beneficios superiores para una empresa deben disfrutar de los beneficios de esa creación de valor. Como resultado, se volverán aún más leales y rentables.

Por ejemplo, una empresa podría considerar ofrecer mejores precios a clientes fieles. Las compañías de tarjetas de crédito suelen ofrecer tasas de interés más bajas a los clientes con mejores perfiles crediticios e historiales de pago superiores. Teniendo en cuenta la larga permanencia del cliente y un buen historial de accidentes, State Farm Insurance ofrece descuentos individuales en sus pólizas de seguro de automóvil. También desalienta a las empresas de los factores problemáticos al no ofrecer precios competitivos para ese segmento de clientes. Por lo tanto, los competidores de State Farm están en la posición de servir a una base menos atractiva de clientes restantes.

Desafortunadamente, la mayoría de las empresas tratan inadvertidamente a todos los clientes como iguales, proporcionándoles productos de valor equivalente independientemente de cuánto gasten o cuánto tiempo hayan sido clientes. Una empresa que ofrece productos y servicios de valor medio a todo el mundo desperdicia recursos en satisfacer en exceso a los clientes menos rentables y, al mismo tiempo, subsatisface a los clientes fieles más valiosos. El resultado es predecible. Los clientes altamente rentables con expectativas más altas y opciones más atractivas defectuosos, y los clientes menos deseables se quedan, lo que diluye los beneficios de la empresa.

El valor creado debe superar el coste del valor entregado.

La mayoría de las empresas lanzan programas de recompensas sin evaluar sus propias necesidades y la economía de causa y efecto. No han pensado en los vínculos entre el valor entregado a los clientes y el valor creado para la empresa. Un programa de recompensas no debe dar algo a cambio de nada: las ganancias serán ilusorias, pero los costos serán reales.

Considere las tarjetas de descuento para restaurantes como la introducida por Transmedia en Estados Unidos hace dos años. Con esta tarjeta, los consumidores tienen derecho a descuentos de hasta el 25%% en los restaurantes participantes. Cientos de restaurantes de las principales áreas metropolitanas han firmado con Transmedia y programas similares, creyendo que podrían aumentar el volumen o un cambio de cuota suficiente para compensar los márgenes más bajos que acompañan al acuerdo.

Sin embargo, una evaluación más detallada de la propuesta real para los restaurantes revela que las tarjetas tienen más que ver con la gestión del efectivo que con la fidelización de los clientes. Transmedia ofrece a los restaurantes dinero en efectivo por adelantado a cambio de grandes descuentos en el futuro. En efecto, está prestando dinero a los restaurantes a tasas de interés muy altas. Los restaurantes con problemas financieros encuentran la oferta atractiva. También se han unido establecimientos estables, que sienten una intensa presión competitiva.

Pero, a largo plazo, ni el restaurante individual ni la industria en su conjunto se beneficiarán. ¿Por qué? Estas tarjetas de descuento representan un transferencia de valor del propietario del restaurante para el consumidor (y para Transmedia, que ahora se está expandiendo globalmente) pero sin acompañamiento creación de valor para el propietario del restaurante. De hecho, al alentar a los consumidores a comprar, las tarjetas desalientan la lealtad. El defecto está en el diseño de los incentivos. Transmedia ofrece a los asistentes a restaurantes el mismo descuento en todos los restaurantes, independientemente de la frecuencia con la que lo visiten o cuánto gasten. Dichos descuentos difieren de las ventajas tradicionales, que los restauradores individuales ofrecen solo a sus clientes habituales.

Los restaurantes se unen a programas de tarjetas de descuento para atraer nuevos clientes cambiando la cuota de mercado de los restaurantes que no participan. Pero la estructura no garantiza que los clientes salgan a cenar con más frecuencia de lo que solían hacerlo ni que centren su patrocinio en un solo restaurante, los dos actos necesarios para crear valor real.

El comportamiento del cliente debe impulsar el intercambio de valor.

El comportamiento deseable gratificante, y por lo tanto reforzarlo, puede parecer un principio obvio del diseño de programas, pero el mercado está lleno de empresas que premian la charla en lugar de la caminata. Una compañía de tarjetas de crédito, por ejemplo, lanzó recientemente una campaña que otorga a los nuevos clientes 10.000 puntos de bonificación canjeables por millas de aerolíneas y otras recompensas. Ese bono inicial pone a los clientes en buen camino para ganar un billete de avión, por lo que el valor de la oferta es bastante alto. Sin embargo, no hay nada que impida a los clientes registrarse, canjear sus puntos y luego desertar. Ese comportamiento no beneficia a la empresa a largo plazo.

Estas promociones son comunes hoy en día en las empresas de productos de consumo, y los resultados deberían ser una advertencia. Los clientes están tan acostumbrados a ofrecer ofertas que prometen todo, desde unas vacaciones gratis en Florida hasta una tarjeta de crédito gratuita que bostezan cuando ven una nueva o se convierten en expertos en conseguir algo a cambio de nada. Las compañías telefónicas de larga distancia ofrecen de forma rutinaria$ 50 cheques o cupones por cambiar a su servicio. La estrategia ha sacado a la luz, quizás incluso creado, un segmento de cambiadores crónicos, que rutinariamente compran por el precio más bajo. Ninguna empresa debería querer a esos clientes: La economía de la lealtad garantiza que ninguna empresa pueda ganar dinero con ellos.

Para que un programa de recompensas sea un centro de beneficios en lugar de un centro de costos, el pago debe estar inextricablemente vinculado a los comportamientos deseados. La American Express Company aprendió esa lección con su programa Millas de socio, un sistema de recompensas que permite a los titulares de tarjetas Amex ganar puntos para una variedad de premios mediante el cobro de compras. Aunque la dirección de Amex había definido y comunicado una visión de fidelización de toda la empresa de alcanzar el 100%.% parte del gasto en tarjetas de los clientes, la preocupación por los costos del programa obstaculizó el rápido progreso hacia ese objetivo. Debido a que Amex originalmente desarrolló Millas de Membresía en respuesta a las presiones competitivas de otros emisores de tarjetas en los Estados Unidos, muchos miembros de la organización consideraron el programa como un movimiento puramente defensivo. No reconocían plenamente su importancia para la estrategia general de fidelización. Hasta hace aproximadamente un año, de hecho, la organización trataba su programa de recompensas como un centro de costos, no como un centro de ganancias: le costaba mucho dinero a Amex comprar millas de las aerolíneas, pero muchos de los beneficios de las recompensas eran difíciles de cuantificar.

La discontinuidad entre estrategia e implementación no es infrecuente. El seguimiento de los beneficios de la lealtad requiere nuevas herramientas que van más allá del análisis financiero tradicional. En Amex, cuantificar los resultados de las Millas de socio era un objetivo constante, pero no era fácil medir el efecto total del reparto de valor en el comportamiento de los clientes. Todos reconocieron que los clientes que se inscribieron en el programa cobraban más de sus compras a la tarjeta, pero no fue hasta que la empresa comenzó a rastrear una mayor retención, mejoras incrementales y compras de productos Amex y adquisición de nuevos clientes que la verdadera rentabilidad quedó clara. Solo cuando Amex comprendió estas relaciones comenzó a utilizar el programa de manera más eficiente para fomentar hábitos rentables de los clientes, como las referencias, y para desalentar hábitos no rentables como el desgaste.

La perspectiva a largo plazo es fundamental.

Las promociones de una sola vez pueden costar mucho dinero y, por regla general, no generan lealtad. De hecho, cambian el comportamiento de los clientes, pero a menudo de formas que no son deseables a largo plazo. Cualquier impacto positivo se elimina tan pronto como las empresas competidoras lanzan sus próximas promociones.

Muchas compañías de tarjetas de crédito han utilizado loterías, por ejemplo, para aumentar las tasas de respuesta de nuevos clientes potenciales. Una exhibición de folletos en los que se exhorta a la gente a «tomar uno» puede incluir la oportunidad de un viaje gratis a Londres o unas vacaciones en un condominio de lujo. Es comprensible que estas ofertas generen más entusiasmo que una descripción estándar de un producto de tarjeta de crédito. Sin embargo, una vez que termina la lotería (y la mayoría de los clientes resultan ser perdedores), las personas que se inscribieron solo para participar en el sorteo pueden desertar. A corto plazo, la organización alcanza sus números, pero, a largo plazo, no está mejor.

Todo el potencial del reparto de valor a través de las recompensas se logra solo cuando los clientes cambian sus hábitos para convertirse en de forma sostenible leal. Y ese cambio solo se produce cuando la empresa ha desarrollado y comunicado una propuesta que claramente tiene beneficios a largo plazo para el consumidor.

Las ofertas deben orientarse a clientes atractivos.

Las empresas progresistas comprenden la economía superior del marketing dirigido y la necesidad de un enfoque segmentado para desarrollar productos y propuestas de valor. Muchos invierten mucho en estudios de mercado para generar segmentaciones demográficas o psicográficas elaboradas. Sin embargo, con demasiada frecuencia estos modelos resultan insatisfactorios porque no existe una forma práctica de identificar a un cliente por segmento. Definir un segmento como «grandes patios traseros» o «adictos a las computadoras personales» puede recordar una imagen del estilo de vida o la mentalidad de las personas de esos grupos, pero no proporciona un medio útil para encontrar al cliente.

Además, como sabe cualquiera que esté familiarizado con la investigación de mercado, lo que dicen y hacen los clientes son dos cosas diferentes. Las metodologías de investigación más sofisticadas del mundo no siempre producen predicciones precisas del comportamiento de la vida real. Por ejemplo, la mayoría de las personas, cuando se les pregunta, dirán que no les gusta que las empresas les llamen por teléfono para vender productos. Sin embargo, en numerosas situaciones, el telemarketing ha generado tasas de respuesta muy elevadas.

Un programa de recompensas bien diseñado puede dirigirse a segmentos de clientes valiosos y atraerlos. Al mismo tiempo, puede ahorrar dinero a la empresa al desalentar a aquellos clientes que demostrarían ser menos valiosos. Un programa de este tipo es autoselección y corrigiendo individualmente.

Friends and Family de MCI es un buen ejemplo de una serie de programas de autoselección y corrección individual. Ofrece a los clientes un incentivo importante para inscribir a sus amigos y familiares en MCI. Todas las llamadas dentro de la red especificada de amigos y familiares cuestan un 20%% hasta 50% menos que otras llamadas. La propuesta es claramente más atractiva para los clientes que utilizan mucho la larga distancia, un segmento central con el que MCI quiere fidelizar. De hecho, Friends and Family ha ayudado a MCI a alejar de AT&T una parte desproporcionada de clientes rentables. Además, el valor para un cliente se corrige individualmente para que coincida con el comportamiento del cliente. Cuantos más familiares y amigos contrate un cliente para MCI, más llamadas con descuento ganará el cliente. Aunque el costo para MCI es sustancial, no hay costo alguno hasta que el cliente realmente muestre el comportamiento deseado.

MCI cambió el dinero de marketing de los gastos de la fuerza de ventas al valor del cliente convirtiendo a sus clientes en vendedores altamente eficaces. También proporcionó presión para evitar que los clientes se cambiaran a la competencia. En un momento en que la mayoría de los jugadores de larga distancia utilizaban promociones de cupones de la competencia para fomentar el cambio, eso fue un logro significativo. (Consulte el inserto «Segmentación de clientes en Amex» para ver otro programa de recompensas de autoselección y corrección individual).

La estrategia detrás del programa

Un programa de recompensas es una estrategia competitiva y, como tal, debe cumplir ciertos criterios. ¿Se alinea el programa con las capacidades de la empresa? ¿Valorarán los clientes el programa? ¿Pueden los competidores ofrecer una alternativa más deseable? ¿La asociación haría que el programa fuera más competitivo? Es poco probable que cualquier programa de recompensas que no responda a dichos criterios tenga éxito.

¿Se alinea el programa con las capacidades de la empresa?

El hecho de que tus clientes necesiten algo que no estás proporcionando actualmente no significa que debas desarrollar esa capacidad. Es posible que la necesidad ya esté satisfecha con los productos que sus competidores están ofreciendo o planificando, y es posible que su empresa no sea capaz de satisfacer la necesidad de manera rentable o tan rentable como la competencia. Los programas de recompensas no existen en el vacío; deben encajar con la estrategia y las capacidades generales de la empresa. La pregunta correcta, por lo tanto, no es ¿Qué necesitan nuestros clientes? pero ¿Cuáles de las necesidades de nuestros clientes podemos satisfacer de forma rentable y diferenciada?

Por ejemplo, una investigación realizada por American Express en un segmento principal, los viajeros de negocios ricos, reveló que las recompensas ofrecidas por los competidores eran una de las principales razones por las que los clientes desertaban. Varias compañías de tarjetas de crédito habían copiado los programas de viajero frecuente de las aerolíneas y habían comenzado a ofrecer a sus clientes recompensas que iban desde millas aéreas hasta descuentos en autos nuevos. Las ofertas representaban una mejora significativa en la propuesta de valor básica y resultaban atractivas para los viajeros de negocios que gastaban mucho dinero, que podían ganar recompensas rápidamente y ya estaban familiarizados con los programas de viajero frecuente.

Sin embargo, cuando American Express decidió invertir mucho en un programa de recompensas, consideró no solo la demanda de los clientes, sino también sus propias capacidades y ventajas competitivas. A diferencia de los bancos que emiten tarjetas de crédito a través de Visa y Master-Card y ganan dinero cobrando intereses sobre saldos renovables, American Express debe depender más de las comisiones que cobra a los comerciantes porque sus clientes de tarjetas de crédito pagan sus saldos íntegramente cada mes. Sin embargo, dado que American Express es el principal producto de pago entre los consumidores ricos y los que gastan negocios, generalmente cobra a los comerciantes tarifas de transacción más altas que las tarjetas de crédito. Como resultado, los aumentos en el gasto de los clientes que pagan sus saldos son más rentables para American Express que para sus competidores de tarjetas bancarias. En un mundo en el que las recompensas para los clientes se basan en dólares gastados, American Express puede permitirse ofrecer un valor compartido más generoso al titular de la tarjeta.

¿Valorarán los clientes el programa?

Muchos de los programas de fidelización y recompensas del mercado actual revelan una comprensión limitada de las necesidades y deseos de los clientes. Desde la perspectiva del cliente, cinco elementos determinan el valor de un programa. Son el valor en efectivo, la elección de opciones de reembolso, el valor aspiracional, la relevancia y la conveniencia. En la actualidad, pocos programas ofrecen los cinco, pero las empresas que quieran jugar al juego de las recompensas deben asegurarse de que su valor esté a la altura de las alternativas de los clientes.

Hay más de una forma de medir el primer elemento, valor en efectivo. Aunque la tarjeta de crédito Discover ofrece un reembolso en efectivo (hasta 1% de todos los gastos), las recompensas de la mayoría de las empresas exigen un criterio distinto del efectivo, que compara el valor subyacente de las diferentes opciones de canje. Una regla sencilla es pensar en el valor de una recompensa (lo que el cliente tendría que pagar en efectivo para adquirirla) como un reembolso porcentual sobre lo que el cliente gastó para obtener esa recompensa.

Los programas que ofrecen millas aéreas como recompensa son complicados porque requieren algunas suposiciones sobre el valor de un billete de avión. Dado que los asientos de las aerolíneas suelen tener descuentos, los clientes no tomarían el valor minorista completo como medida de efectivo. Si, para obtener un billete de ida y vuelta nacional valorado en$ 400, hay que gastar$ 25.000 con Citibank AAdvantage, el valor en efectivo de la recompensa es de 1,75%. Esto es considerablemente más alto que el valor en efectivo de Discover, pero hay otros elementos en juego. Con Citibank AAdvantage, opción de redención se limita a los billetes de American Airlines.

El éxito de Citibank AAdvantage y otros programas con opciones de canje únicas (la tarjeta General Motors, por ejemplo) demuestra que, aunque los clientes valoran las opciones, también responden bien a las recompensas que han valor aspiracional. Las recompensas que motivan a un cliente a cambiar su comportamiento tienen tanto que ver con la psicología como con la economía. Un descuento en una factura telefónica no tiene el mismo impacto aspiracional que un viaje gratis exótico o un auto nuevo y atractivo. La clave está en ofrecer la elección correcta de opciones de redención por aspiración. American Express está tratando de abordar las opciones convirtiendo las Millas de socio en Premios de membresía y añadiendo más opciones de canje, como hoteles, complejos turísticos, entretenimiento y descuentos en automóviles.

AT&T ha gastado millones en lanzar y promocionar su programa True Rewards. Con True Rewards, los clientes pueden elegir entre varias opciones de canje, incluidos minutos de llamada gratis, un 5% reembolso en efectivo y millas aéreas. El programa ofrece opciones, aspiraciones y un valor en efectivo competitivo, pero los clientes solo pueden ganar recompensas por sus gastos a larga distancia. Para todos, excepto para unos pocos clientes de larga distancia de gran volumen, les llevará muchos años ganar un billete de avión. Por lo tanto, para la mayoría de los consumidores, el programa carece relevancia.

La conclusión es que los clientes no quieren jugar en 20 juegos diferentes ni esperar 20 años para acumular billetes de avión. Aunque los viajeros frecuentes tienen la opción de participar en diez o más programas de aerolíneas, tienden a centrar sus compras. Si distribuyeran sus compras de manera uniforme, tardarían diez veces más en obtener recompensas. Demasiado tiempo para esperar.

El factor final para determinar el valor del cliente es conveniencia. Para comprender su importancia, basta con observar los diferentes niveles de éxito de Air Miles en distintos mercados. Air Miles, una empresa independiente fundada en el Reino Unido, ha creado redes de mayoristas y minoristas que ofrecen a los clientes recompensas por las compras dentro de la red participante. El valor en efectivo del programa (5% sobre el gasto de la mayoría de los socios participantes) era muy competitiva cuando se puso en marcha en 1990.

Sin embargo, en los Estados Unidos, la tarjeta de socio Air Miles no tenía capacidad para realizar transacciones (no era ni tarjeta de crédito ni tarjeta de crédito) y, por lo tanto, el seguimiento de las recompensas requería una infraestructura completamente nueva en el punto de venta. Los clientes cansados de enviar recibos por correo y canjear cupones. Los comerciantes se resistieron a la señalización adicional y al tedioso papeleo. Air Miles en los Estados Unidos no solo era un inconveniente para los consumidores y los comerciantes participantes, sino que también resultaba costoso para la empresa administrarlo. Como resultado, la compañía retiró su franquicia estadounidense en dos años. Las franquicias de Air Miles tanto en el Reino Unido como en Canadá se tomaron en serio la lección, y posteriormente se asociaron con bancos para obtener la capacidad de transacción crítica.

Las recompensas vinculadas a una tarjeta de crédito o de crédito tienen una clara ventaja de conveniencia porque ni el cliente ni el comerciante necesitan realizar ningún esfuerzo incremental. Otra ventaja es que los clientes pueden acumular recompensas en un solo programa en función de todos los gastos de su tarjeta. De hecho, una de las razones por las que los programas de recompensas funcionan tan bien para los emisores de tarjetas es que motivan a los clientes a consolidar todos sus gastos en una sola tarjeta en lugar de usar dos o tres tarjetas.

¿La asociación haría que el programa fuera más competitivo?

Para que el reparto de valor funcione, el valor que una empresa ofrece a sus mejores clientes debe ser competitivo en las cinco dimensiones: valor en efectivo, elección, aspiración, relevancia y conveniencia. Aunque pocas empresas tienen todas esas capacidades en sus propios arsenales, eso no debería impedir que una empresa obtenga acceso al conjunto completo.

Tomemos la tarjeta de GM, por ejemplo. General Motors, por sí solo, no parece un candidato probable para ofrecer un programa de recompensas. Las compañías de automóviles están tratando de influir en una decisión de compra importante pero poco frecuente, mientras que el típico programa de fidelización recompensa a los clientes por gastar con frecuencia en los productos de una empresa. Sin embargo, General Motors, acostumbrada a ofrecer costosos incentivos de compra en forma de reembolsos, vio una mejor oportunidad de cambiar la participación a través de un programa de recompensas que bloquea a los clientes que de otro modo no comprarían un producto de GM.

GM no puede ofrecer a sus clientes un coche gratis por cada diez coches que compran. Pero la empresa quería fomentar las compras repetidas y atraer nuevos clientes. Así que se asoció con Household Finance. Lanzando una tarjeta de crédito de marca compartida que puso 5% de los gastos destinados a la compra o arrendamiento de un automóvil nuevo, GM pudo compartir valor con clientes fieles y atraer nuevos clientes también. GM calcula que ganará dinero con la tarjeta si uno de los seis autos vendidos mediante canje de puntos no se hubiera vendido de otro modo.

General Motors entendió claramente que, como entidad única, podía proporcionar aspiraciones y valor en efectivo. También entendió que, para ser competitivo, necesitaba conveniencia, relevancia y, en última instancia, elección. Household Finance vio la oportunidad de adquirir nuevos clientes, que se sentirían atraídos por los 5% reembolso en gastos para un auto nuevo.

Pero compartir valor a través del cobranding no es la única forma en que una empresa puede unirse a otras organizaciones para crear valor a través de un programa de recompensas. Además, los clientes no quieren una billetera llena de tarjetas de crédito de marca compartida hoy en día más de lo que querían una cartera llena de tarjetas de crédito de minoristas hace 20 años. Reconociendo esto, algunas empresas han optado por formar parte de una red de recompensas, como un programa de tarjetas de crédito, a través del cual los clientes pueden ganar una o más de una serie de recompensas proporcionadas por diferentes compañías. En una red, cada empresa aporta distintas capacidades a la mesa, y cada una puede quitar una forma diferente de valor. Por ejemplo, un socio emisor de tarjetas puede estar fidelizando a través del programa de una manera sencilla: a los clientes les gustan las recompensas ofrecidas, por lo que usan la tarjeta con más frecuencia. Sin embargo, los socios de automóviles o de entretenimiento pueden usar el programa para alentar a los consumidores a probar sus servicios. Vale mucho la pena identificar clientes potencialmente rentables que puedan convertirse en clientes fieles. El lugar exacto en el que las empresas se conectan a la ecuación de lealtad importa menos que el valor que crea la participación. (Consulte la exposición «Las recompensas han evolucionado hacia un mayor valor para el cliente»).

Las recompensas han evolucionado hacia un mayor valor para el cliente

Considere la red de Membership Miles de American Express, a través de la cual las empresas participantes con capacidades y necesidades diferentes obtienen acceso a la base de socios adinerados de Amex. En 19 mercados internacionales, incluido Estados Unidos, el programa ha generado un banco de miles de millones de puntos canjeables. Para las empresas de la red, ese banco representa el poder adquisitivo. American Express, en cierto sentido, sirve como agente de bolsa, alineando ofertas valiosas para sus titulares de tarjetas y, al mismo tiempo, crea valor para sus socios de recompensas.

Los socios también se benefician de la flexibilidad de la red. Por ejemplo, los socios automotrices, al estar en una industria altamente cíclica, no pueden permitirse canjear demasiados puntos por reembolsos en un momento en que la utilización de la capacidad es limitada. Una red como Membership Miles tiene la flexibilidad de dirigir a los clientes hacia el producto que generará el mayor valor para una empresa asociada en un momento dado.

Las empresas asociadas en Millas de socio también tienen acceso a datos detallados sobre los hábitos de gasto de los clientes que nunca antes habían tenido. Estos datos permiten a los socios identificar clientes potencialmente valiosos y diferenciar la propuesta de valor mediante recompensas, servicios y una variedad de opciones de reparto de valor y fidelización.

Cómo deshacer el reparto de valor defectuoso

Diseñar e implementar un programa de recompensas eficaz que abarque todos los factores internos y externos no es un proceso fácil, y algunas empresas deben reparar primero los daños pasados. En el comercio minorista, por ejemplo, las quiebras, las fusiones y las incursiones de las grandes tiendas de descuento han puesto fin al apogeo de los grandes almacenes. ¿Qué ha pasado con tiendas como Macy’s, que durante tantos años fueron rentables y apreciadas por sus clientes? La creación de valor para los clientes se ha desvinculado del reparto de valor.

Macy’s comienza una temporada vendiendo productos de alto precio a sus clientes más fieles y rentables, que pagan el precio completo porque quieren asegurar una selección completa de tallas y estilos. Al final de la temporada, Macy’s reduce la mercancía hasta en un 80%.% en un intento desesperado por eliminar el exceso de inventario antes del comienzo de la próxima temporada. Algunos podrían argumentar que las ventas rebajadas son una aplicación eficaz de la segmentación de clientes: reducen los precios para los sensibles a los precios. Pero los clientes que obtienen más valor del sistema no son los compradores leales y altamente rentables que frecuentan Macy’s durante todo el año. Son cazadores de gangas que sienten poco o ningún compromiso con Macy’s o con cualquier otra tienda.

El primer paso para realinear la propuesta de valor del cliente y cambiar la rentabilidad de cadenas como Macy’s es mejorar la información. El descuento se ha convertido en una realidad en la ropa minorista, en parte porque las tiendas no saben lo suficiente sobre sus clientes para predecir la demanda con precisión. Si conocieran a sus clientes más rentables y a aquellos con potencial de ser altamente rentables, podrían mantener una base de datos sobre sus preferencias de estilo y tamaños. Podrían reducir los costos del exceso de inventario, al tiempo que ofrecían un valor superior a sus clientes fieles en forma de selección, reconocimiento y servicio, y tal vez precio.

Los minoristas han comenzado a reconocer la importancia de mejorar la información para lograr los beneficios de la lealtad. Programas como Neiman Marcus In-Circle y Saks Fifth Avenue SaksFirst ofrecen reembolsos y recompensas como incentivos para utilizar tarjetas de crédito de marca propia. Aunque los grandes almacenes han tenido sus propias tarjetas de crédito y de crédito durante años, la mayoría tradicionalmente se centraban en generar más ganancias a través de cargos financieros y no han utilizado la información creada para compartir valor con sus mejores clientes.

Estos programas de recompensas minoristas son un paso en la dirección del reparto de valor, pero, para ser competitivos, deben superar las brechas en el valor del cliente y reestructurar sus incentivos para crear nuevos hábitos para los clientes. SaksFirst, por ejemplo, vincula las recompensas que los clientes pueden obtener por sus gastos con su nivel de gasto. Un cliente que gasta más de$ 2.000 al año reciben un certificado por valor de 2%, o $ 40, hacia servicios futuros. En$ 5.000 al año, la recompensa aumenta a 4%. El sistema escalonado motiva a los clientes a gastar más (y, con toda probabilidad, genera beneficios adicionales a través de los intereses de los saldos renovables).

El problema es que el nivel de descuento sigue siendo muy modesto en comparación con alternativas como la tarjeta GM 5% reembolso en todas las compras. Y, si tenemos en cuenta que a los compradores de fin de temporada se les ofrecen descuentos del 50%% o más, está claro que estos programas de fidelización no van lo suficientemente lejos.

Para los clientes más rentables, los minoristas deben estar dispuestos a ofrecer incentivos aún más fuertes para fomentar comportamientos específicos de los clientes, como recomendar a otros clientes, comprar artículos que no se compran habitualmente (o productos de marca privada con márgenes más altos) o pagar el precio completo en lugar de esperar al final de rebajas de temporada.

Cualquiera que haya intentado que una organización se centre en la lealtad de los clientes y diseñe e implemente un programa de recompensas eficaz ya conoce las barreras. Cada departamento funcional ve la lealtad de manera diferente y es probable que promueva su propio conjunto de soluciones. Y dado que la lealtad de los clientes sigue siendo un concepto nuevo para muchas empresas, muchos gerentes suelen utilizar sistemas de medición e incentivos familiares pero inapropiados en sus nuevos programas. Además, el crecimiento es una prioridad máxima en muchas empresas y puede hacer hincapié en adquirir nuevos clientes a expensas de conservar los actuales o fidelizar.

Hemos establecido los pasos necesarios para romper este ciclo. Pero para que una empresa se comprometa con los pasos que generan lealtad, los altos directivos deben estar de acuerdo en que la lealtad vale la pena. Entonces deben ser implacables en centrar la organización y todos sus programas de marketing en los objetivos y medidas que desarrollarán una base de clientes leales.