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Las pruebas de un príncipe

Los futuros líderes, particularmente en las empresas familiares, deben saltar a través de cuatro tipos de aros para obtener el respeto, y luego el apoyo de las partes interesadas.
Las pruebas de un príncipe
Resumen.

Reimpresión: R0709F

Cuando un CEO asume el cargo, las partes interesadas diseccionan sus capacidades intelectuales, físicas y emocionales mientras tratan de evaluar si el nuevo líder les ayudará a cumplir sus aspiraciones y a protegerlos de problemas. Para el heredero de una empresa familiar, el desafío de convertir a las partes interesadas en seguidores es particularmente espinoso: debe dirigir muchas circunscripciones —familiares, directores, altos ejecutivos, inversores, sindicatos— que tal vez no estén convencidos de que el sucesor se haya ganado el derecho a ocupar el primer puesto. Para empeorar las cosas, dice Lansberg, un experto en empresas familiares, los vástagos corporativos suelen ignorar o subestimar en gran medida a las partes interesadas. No se dan cuenta de que, especialmente después de ser ungidos formalmente como directores ejecutivos, deben establecer su credibilidad y autoridad sobre estas esferas de influencia.

Los directores ejecutivos inteligentes entienden que su éxito depende de lo bien que respondan a la proceso de pruebas iterativas que las partes interesadas utilizan para emitir juicios sobre los posibles dirigentes. Este artículo ofrece una hoja de ruta para gestionar los cuatro tipos de pruebas que constituyen pruebas iterativas: Clasificatorio las pruebas son evaluaciones basadas en criterios, como la educación formal, la experiencia laboral y los premios profesionales, que los ejecutivos pueden citar como evidencia de idoneidad para el puesto superior. Autoimpuesta las pruebas son expectativas que los propios líderes establecen y con las que asumen que las partes interesadas medirán su desempeño. Circunstancial las pruebas son desafíos o crisis no planificadas, durante las cuales las partes interesadas pueden observar cómo el líder hace frente a lo inesperado. Y político las pruebas son desafíos de rivales que quieren potenciar su propia influencia, a menudo socavando al líder.


La gente ha estado dimensionando a Brian Roberts, el CEO del gigante estadounidense de telecomunicaciones Comcast, de 25.000 millones de dólares, desde que era un niño. Los empleados de la oficina central de la compañía en Filadelfia lo recuerdan cuando era niño, colgando de los faldones de su padre, Ralph Roberts, uno de los fundadores de Comcast. Brian Roberts puede haber estado interesado en la industria del cable incluso de niño; según un 2001 Fortuna artículo, ¡ayudó a perforar los libros de cupones que Comcast envió por correo a los clientes! A medida que Brian crecía, sugieren anécdotas, Ralph Roberts le enseñó a su hijo las habilidades que necesitaría para administrar el negocio familiar. Cuando Brian todavía estaba en la escuela secundaria, acompañaba regularmente a su padre a reuniones con los banqueros y abogados de Comcast. A los 15 años, el primer día de su primer trabajo de verano, probó cómo lo consideraban los empleados de la empresa. Como dijo Revista Wharton Alumni en la primavera de 2000, cuando se presentó a trabajar con corbata y chaqueta, su supervisor le advirtió: «Me importa un carajo de quién seas hijo. Si vienes a trabajar para mí, vas a trabajar».

Cuando Brian Roberts se graduó con un título en finanzas de la Universidad de Pensilvania en 1981, quiso unirse a Comcast. Sin embargo, a su padre le interesaba que trabajara para otra empresa. El menor Roberts se negó; siguió rechazando ofertas hasta que su padre a regañadientes le dio un trabajo. El genio de las finanzas asumió que se uniría al grupo de finanzas corporativas de Comcast, pero Ralph Roberts lo asignó a un proyecto en Trenton, Nueva Jersey. Roberts se unió a Comcast como aprendiz, haciendo de todo, desde encadenar cables sobre postes hasta vender servicios de cable puerta a puerta. Pero en 1986, cuando Comcast ayudó a rescatar a Turner Broadcasting System, Ralph Roberts catapultó a su hijo a las filas de la alta dirección nominándolo a la junta directiva de TBS. Cuatro años después, Ralph Roberts se nombró presidente de Comcast e hizo de su hijo de 31 años el presidente de la compañía. Desde entonces, Brian Roberts se ha ganado la reputación de ser un negociador agresivo. En 2002, cuando Comcast adquirió AT&T Broadband, los inversores lo criticaron por asumir 25 mil millones de dólares en deuda en una economía débil. Sin embargo, cuando las dos compañías terminaron de integrar sus operaciones, los márgenes de beneficio de Comcast aumentaron y, en 2003, Inversor institucional declaró a Roberts uno de los mejores directores ejecutivos de Estados Unidos. Al año siguiente, una oferta abortiva para hacerse cargo de la Walt Disney Company reavivó las percepciones de que se estaba extradiciendo a sí mismo. Aunque Roberts se redimió en 2005 aliándose con Sony para hacerse cargo de MGM Studios, de alguna manera el jurado todavía está fuera del «joven» Sr. Roberts.

Al igual que los niños famosos, los aspirantes a líderes de empresas familiares están en el ojo público literalmente desde el momento en que nacen. A medida que un vástago pasa al centro del escenario, las partes interesadas diseccionan su capacidad intelectual, física y emocional en todo momento. Ansiosos por saber si el líder de la próxima generación les ayudará a cumplir sus aspiraciones y a protegerlos de problemas, las partes interesadas tratan de formarse opiniones sobre las capacidades y la confiabilidad del individuo a medida que asciende a la cima. Analizan cuestiones como los valores, la visión, la competencia y las habilidades interpersonales de la persona y, al mismo tiempo, cada circunscripción trata de aprender cómo responderá el posible sucesor a sus necesidades específicas. Las partes interesadas suelen influir en la elección del CEO y, a cambio de su apoyo, esperan que el nuevo líder satisfaga sus demandas.

Sin embargo, mi investigación sugiere que los vástagos corporativos suelen ignorar o subestimar mucho a las partes interesadas. No se dan cuenta de que, especialmente después de ser ungidos formalmente como directores ejecutivos, deben establecer su credibilidad y autoridad sobre estas esferas de influencia. La mayoría de los sucesores de las empresas familiares, habiendo crecido en peceras, dan por hecho a las partes interesadas, y se sorprenden si algunos se vuelven en su contra. Cuando eso sucede, los líderes a menudo tienen que renunciar prematuramente. Por ejemplo, según informes de los medios de comunicación, Krister Ahlstrom, ex presidente de la empresa finlandesa Ahlstrom Corporation, y Thomas Pritzker, presidente de Global Hyatt Corporation, tuvieron problemas porque malinterpretaron a sus familias. Otros, como Christopher B. Galvin de Motorola, Edgar Bronfman, Jr., de Seagram, y William Clay Ford, Jr., de Ford. —tuvieron que renunciar como directores ejecutivos porque no podían satisfacer las expectativas de los accionistas.

Los nuevos líderes de las empresas familiares influyen en las partes interesadas no porque se hayan ganado ese derecho, sino porque ellos o sus familias poseen grandes participaciones en el capital, disfrutan del apoyo de los directores ejecutivos actuales o controlan los recursos y las recompensas de la organización. Sin embargo, no pueden mantener su liderazgo a través del poder bruto; las partes interesadas también deben aceptar que los líderes tienen derecho a influir en ellos. Los seguidores otorgan a los líderes la autoridad para liderar, algo que estos últimos tienden a olvidar. La idea de que la autoridad de los líderes emana de sus seguidores no es nueva; sociólogos como Max Weber y Georg Simmel lo señalaron en el siglo pasado.

Los herederos de las empresas familiares no pueden mantener su liderazgo a través del poder bruto; las partes interesadas deben otorgarles la autoridad para liderar.

Por lo tanto, el mayor desafío al que se enfrenta un CEO recién ungido es convertir a las partes interesadas en seguidores. Para el heredero de una empresa familiar, el desafío es particularmente espinoso. Debe lidiar con familiares, especialmente hermanos y primos cuyo apoyo puede ser vital para controlar la empresa, así como para administrar varias otras circunscripciones, como directores y altos ejecutivos; banqueros y proveedores; y, de vez en cuando, analistas bursátiles, agencias reguladoras, institucionales inversores y sindicatos, que tal vez no estén convencidos de que el sucesor se ha ganado el derecho a dirigir la empresa. Estos grupos de stakeholder tienen prioridades diferentes, incluso contradictorias, y suelen emitir sus juicios en silos. Sin embargo, el destino de un CEO depende de cómo respondan todos a la misma pregunta: ¿Estamos en buenas manos?

Las distintas partes interesadas encuentran respuestas a esa pregunta de formas notablemente similares. Durante 25 años, he trabajado con familias empresarias en tiempos de transición. He observado la manera en que las familias unguen a los sucesores y cómo estos herederos se hacen cargo. En muchos casos, como consultor, he ayudado a estabilizar nuevos regímenes. Mi experiencia sugiere que las partes interesadas se formen opiniones sobre los líderes a través de un proceso de investigación que llamo pruebas iterativas. A través de este proceso, las partes interesadas recopilan datos, analizan información y extraen conclusiones sobre los posibles líderes mucho antes de que quede claro que ascenderán al puesto más alto.

El éxito de un CEO depende de su capacidad para comprender, aceptar y gestionar el proceso de pruebas iterativas. Con demasiada frecuencia, los líderes ungidos se sorprenden y se sienten heridos por la necesidad de las partes interesadas de seguir cuestionándose si son aptos para el trabajo superior y de poner a prueba su visión, valores, motivaciones y habilidades. Después de trabajar duro para ascender en la jerarquía corporativa, los sucesores se sorprenden de tener que aprender un nuevo conjunto de habilidades para ganarse los corazones y las mentes de una amplia variedad de partes interesadas. Cuanto más derechos se sientan los sucesores —cuanto más consideran sus posiciones como suyas por derecho—, más humillados se sienten por las dudas de las partes interesadas. Los sucesores inteligentes, por el contrario, comprenden la necesidad de las partes interesadas de conocerlos mejor y participan de forma proactiva en el proceso. Porque, como escribió Maquiavelo en El príncipe, los que se convierten en «príncipes por buena fortuna lo hacen con poco esfuerzo por su parte, pero posteriormente mantienen su posición solo mediante un esfuerzo considerable», mientras que los que «se convierten en gobernantes por destreza adquieren sus principados con dificultad pero los mantienen con facilidad».

¿Qué son las pruebas iterativas?

Desde un punto de vista psicológico, las pruebas iterativas son la forma en que los seguidores «escriben» la historia de un líder en sus mentes. Como escribió el experto en liderazgo Howard Gardner en su libro de 1995, Liderar mentes: una anatomía del liderazgo, estas narrativas son la forma en que los seguidores recopilan, organizan y almacenan información sobre sus líderes. Las historias determinan en parte el grado en que las partes interesadas están dispuestas a subordinarse a la influencia de un líder. El proceso de prueba no es una secuencia ordenada de desafíos objetivos, como las Doce Labores de Hércules, que los aspirantes pueden abordar para establecer su credibilidad. Las percepciones de las partes interesadas influyen en el proceso, por lo que está sujeto a los sesgos psicológicos y a las dinámicas políticas que caracterizan a todos los sistemas humanos. Utilizo la palabra «pruebas» porque así es como las partes interesadas conciben las pruebas que los líderes deben pasar para ganarse su confianza y respeto.

Mi investigación se ha centrado en las empresas familiares, pero las partes interesadas de las empresas no familiares someten a sus líderes a las mismas pruebas. El proceso de pruebas es particularmente riguroso en aquellas empresas cuando el consejo toma una decisión sorprendente, cuando alguien llega de fuera de la empresa o cuando las partes interesadas no pueden llegar a un consenso sobre el nuevo líder. El momento exacto en que comienza el proceso de prueba y el énfasis que las partes interesadas ponen en las pruebas son diferentes en las empresas familiares y no familiares (consulte la barra lateral «Ejecutar el guante en empresas no familiares»), pero las pruebas iterativas caracterizan el período formativo de la regla de cada líder. Sirve para asegurar a la gente que sus líderes tienen las habilidades físicas, intelectuales y emocionales para soportar las presiones del cargo. Las partes interesadas encienden fuego bajo un aspirante a líder para forjar su temple.

La intensidad de las pruebas iterativas no es constante. Los líderes difícilmente podrían funcionar si estuvieran bajo el incesante escrutinio de las partes interesadas todo el tiempo. Las pruebas iterativas funcionan en ciclos que comienzan temprano en la carrera de un posible líder, y llegan a su punto máximo una vez que termina el período de luna de miel. A partir de ahí, la intensidad del proceso depende de la eficacia percibida por el líder y de las circunstancias. Por ejemplo, si las condiciones en las que el líder asumió el cargo cambian radicalmente, las partes interesadas, que sienten la necesidad de reevaluar si están en buenas manos, desencadenarán una nueva ola de evaluación.

Las pruebas iterativas también permiten a las partes interesadas explorar si hay un ajuste entre lo que necesitan del líder y sus capacidades. Ningún estilo de liderazgo se ajusta a todas las circunstancias. Los líderes autocráticos, ideales para gestionar crisis, pueden resultar desastrosos cuando las condiciones exigen una toma de decisiones compartida. Los seguidores suelen tener un buen sentido de lo que necesitan de un líder. Por supuesto, las circunstancias colorean las lentes a través de las cuales realizan la evaluación. Por ejemplo, durante una crisis, las partes interesadas estarán demasiado dispuestas a suspender sus dudas sobre el líder; es difícil cuestionar las habilidades del capitán cuando el barco se hunde y estás ocupado intentando sobrevivir. En tiempos estables, las partes interesadas se animarán a preguntar si el líder está satisfaciendo sus necesidades, como la seguridad financiera y la autorrealización.

Cuanta menos información tengan las partes interesadas sobre un sucesor, más intenso será el proceso de pruebas iterativas. Algunas familias empresarias promueven a jóvenes herederos a puestos de influencia sin previo aviso ni largos aprendizajes; estos herederos lo han hecho, como escribió William Shakespeare en Duodécima noche, «la grandeza se les impuso». El heredero a menudo tiene que establecer credibilidad a la larga sombra de un titular al que todos atribuyen una estatura heroica. Además, el titular suele mantener una presencia activa en la empresa incluso cuando el desafortunado sucesor intenta hacerse cargo. Esto genera una incertidumbre considerable y alimenta las pruebas iterativas por parte de las partes interesadas desesperadas por conocer al nuevo jefe.

Los cuatro tipos de pruebas

El proceso de pruebas iterativas puede ser complicado y estar impulsado por las circunstancias, pero no es aleatorio. A lo largo de los años, he podido discernir cuatro tipos distintos de pruebas.

Pruebas clasificatorias son evaluaciones basadas en los criterios formales que la sociedad en general, y las empresas en particular, utilizan para juzgar las capacidades de los ejecutivos. Los criterios incluyen educación formal, experiencia laboral, servicio militar y comunitario, y premios que los ejecutivos pueden citar como evidencia de desarrollo profesional. Igualmente importantes son los logros en el trabajo, como el excelente desempeño en puestos exigentes, la finalización exitosa de proyectos desafiantes y la experiencia internacional y de la junta directiva. Al obtener los elogios profesionales que valora el mundo empresarial, los sucesores demuestran que se han ganado la aprobación de jueces imparciales. De hecho, un buen historial en una organización en la que el apellido no importa puede dimitir las preocupaciones sobre la idoneidad de un sucesor para el puesto.

Pruebas autoimpuestas son expectativas que los propios líderes establecen y contra las que esperan que las partes interesadas midan su desempeño. Por ejemplo, cuando los herederos presentan su visión organizacional, dirección estratégica o plan de negocios, definen los parámetros sobre los que esperan que las partes interesadas evalúen su eficacia. Las percepciones de las partes interesadas sobre la capacidad de entrega del líder contribuyen a establecer la credibilidad del líder. Del mismo modo, cuando los directores ejecutivos elaboran normas sobre puntualidad, qué constituye acoso y cómo deben manejarse los conflictos de intereses, las partes interesadas juzgan su sinceridad comprobando si los líderes están dando la charla.

Pruebas circunstanciales son desafíos imprevistos que los líderes deben enfrentar. En tales situaciones, las partes interesadas pueden observar al líder mientras hace frente a lo inesperado. Una prueba circunstancial podría ser negociar un conflicto laboral, resolver una crisis provocada por la muerte súbita del cabeza de familia o abordar un desafío empresarial en aumento. Por ejemplo, la credibilidad de August A. Busch IV, CEO de Anheuser-Busch desde septiembre de 2006, depende de si podrá reconstruir la marca insignia de Budweiser, cuya pérdida de cuota de mercado se está convirtiendo rápidamente en una crisis. Las crisis a menudo impulsan a los aspirantes a líderes al centro del escenario, presentándoles oportunidades para demostrar sus habilidades.

Pruebas políticas son desafíos de rivales que quieren potenciar su propia influencia, a menudo socavando al líder. Bloquear la implementación de los planes del líder, crear una coalición para contrarrestar su base de poder, difundir un rumor malicioso; todo esto sirve, a los ojos de las partes interesadas, para poner a prueba la capacidad del líder para navegar por la realpolitik de la vida organizacional y familiar. Por ejemplo, el presidente de News Corp, Rupert Murdoch, nombró a su hijo James Murdoch como CEO de BSkyB, las operaciones de televisión por satélite del grupo, en 2003 por las objeciones de los inversores institucionales. James Murdoch se enfrenta a un duro desafío político; las partes interesadas están esperando a ver si es tan buen guerrero corporativo como su padre. Si no están convencidos, bien pueden frustrar su ascenso a la cima.

El juicio de todas las partes interesadas, en estas cuatro categorías de pruebas, constituye la base de la autoridad de un líder. Las opiniones variarán porque las personas y los grupos tendrán diferentes tipos de información. Algunos, como familiares y colegas cercanos, habrán sido testigos de primera mano de las habilidades y las locuras del sucesor. Los que están más distantes deben confiar en apariencias formales e información de segunda mano, incluidos rumores y chismes, que distorsionan su juicio.

Gestión de pruebas iterativas

Los sucesores que proporcionan la evidencia de que las partes interesadas necesitan emitir juicios sobre su aptitud para el cargo tienen más posibilidades de llegar a la cima y permanecer allí. Claro, al participar en el proceso de prueba, aumentan el riesgo de fracasar, pero no hay otra forma de ganar seguidores. Desafortunadamente, los titulares de las empresas familiares a menudo tratan de albergar a los herederos, a veces dándoles puestos ambiguos como «ayudantes del CEO». Esto erosiona los intentos de los jóvenes líderes de ganar credibilidad y les priva de la oportunidad de demostrar lo que tienen que ofrecer a la empresa. Los titulares harían mejor en trabajar con herederos ungidos para abordar los cuatro tipos de pruebas sistemáticamente.

Abordar las pruebas de calificación.

Las partes interesadas confían en las pruebas de calificación para dar forma a sus expectativas de un nuevo líder antes de haber tenido mucho contacto directo con él o ella. La forma en que el líder se compara proporciona un contexto en el que los directores de la empresa, los altos ejecutivos y los miembros de la familia pueden evaluar la capacidad del líder durante los primeros días en el cargo. Las partes interesadas serán más indulgentes con los errores iniciales en el trabajo de un líder si tiene una buena educación empresarial, un historial de excelencia, experiencia trabajando fuera de la empresa familiar y un historial de buenos resultados en trabajos exigentes. Atribuirán los errores del líder a las circunstancias que enfrentó al hacerse cargo; atribuirán los éxitos al líder.

Tomemos el caso de Peter (he usado seudónimos en estos ejemplos), cuyo padre construyó una de las mayores empresas constructoras del Reino Unido. Cuando Peter se graduó de la escuela de ingeniería en la década de 1990, su padre llamó a su ingeniero jefe y le preguntó dónde estaba el proyecto más difícil de la compañía. El jefe le habló de un oleoducto que la firma estaba tendiendo a través del desierto saudí; eso le sonó al padre como el trabajo de entrada adecuado para su hijo. Pronto, Peter se dirigía a Arabia Saudita, donde trabajó como ingeniero junior durante dos años. Cambiando de clima, luego trabajó en un proyecto de oleoducto en el norte de Alberta, Canadá, durante un año. Su padre insistió entonces en que si Peter quería unirse a las filas ejecutivas de la compañía, tendría que obtener un posgrado de una universidad estadounidense de primer nivel. Peter se matriculó en la Sloan School del MIT, donde completó una maestría dual de ingeniería y gestión en tres años.

Cuando Peter regresó a casa, su padre le pidió que dirigiera la construcción de un sistema de transporte público subterráneo en una importante ciudad europea. Peter se desempeñó como ingeniero del proyecto, responsable de supervisar todos los aspectos del esfuerzo, incluida la negociación con los funcionarios del gobierno, la contratación de equipos y la garantía de que el proyecto se completara a tiempo y dentro del presupuesto. Para cuando su padre decidió retirarse, las partes interesadas conocían bien las capacidades de Peter. Un director externo me dijo: «Incluso si no hubiera sido el hijo de su padre, la junta estaría loca al no considerar a Peter para el trabajo superior». Algunas de las deficiencias de Pedro —carecía del carisma y las habilidades interpersonales de su padre— fueron ignoradas. Peter asumió el cargo de CEO y, unos años más tarde, hizo pública la empresa, lo que habría sido imposible si no hubiera contado con el apoyo de sus grupos de interés.

Es necesario subrayar la importancia de los exámenes de calificación porque las familias empresarias difieren en el valor que asignan a la educación formal como camino para el liderazgo. Algunas familias tienen una tradición de logros educativos y ejercen una presión considerable sobre los niños para que sobresalgan en la escuela. Otros han desarrollado culturas de autosuficiencia; consideran que el aprendizaje en el trabajo es un camino más eficaz hacia el éxito. Según mi experiencia, la voluntad de scons de emprender una educación rigurosa siempre ha sido un poderoso antídoto para las preocupaciones de las partes interesadas sobre el privilegio y el mecenazgo.

Sin embargo, si los sucesores ingresan al negocio familiar al salir de la universidad, por lo general no reciben el tipo de retroalimentación imparcial que recibirían en otro lugar. Les resulta difícil ver cuándo necesitan tomar medidas correctivas y están configurados para confirmar los peores temores de todos. Con el tiempo, pueden volverse insensibles a las consecuencias de su comportamiento y aislarse de las organizaciones que lideran. La elección de un camino externo transmite a las partes interesadas que el sucesor no teme que se le haga responsable de las normas objetivas. También indica que el joven heredero tiene opciones profesionales, por lo que la decisión de incorporarse a la empresa familiar es una opción más que una necesidad.

Reconociendo la importancia de las pruebas de calificación, algunas empresas familiares han creado comités de planificación de carrera que incluyen al CEO, el director de recursos humanos, un director independiente, un coach de carrera externo y, ocasionalmente, un profesional de una empresa de búsqueda de ejecutivos. En coordinación con la junta directiva, el consejo de familia y el equipo ejecutivo, estos comités desarrollan políticas que regulan la entrada y salida de los miembros de la familia en la organización. A través del comité, las partes interesadas clave pueden gestionar y apoyar el desarrollo profesional de cada miembro de la familia y proteger tanto las aspiraciones de la familia como la integridad del proceso de selección del CEO.

Un buen resultado en las pruebas de calificación no es necesario ni suficiente para tener éxito. Varios vástagos legendarios, como Thomas Watson, Jr., de IBM, que necesitó seis años y tres escuelas para superar la escuela secundaria, surgieron como grandes líderes corporativos a pesar de los registros educativos menos que estelares. Además, muchos directores ejecutivos han tenido un excelente trabajo en la escuela antes de llevar a la empresa familiar a la bancarrota. Entonces, ¿por qué deberían molestarse los sucesores con las pruebas de calificación si no ofrecen garantías? Porque cuando no hay pruebas fiables de la destreza de un líder, hay más incertidumbre sobre su aptitud para el cargo. Esto desencadena un escrutinio intensivo por parte de las partes interesadas y hace que el mandato inicial del sucesor sea más difícil, incluso insoportable.

Entrega de pruebas autoimpuestas.

Las partes interesadas supervisan constantemente si el comportamiento de un nuevo líder se corresponde con los mensajes y las señales que envía. Es tentador para los nuevos líderes, deseosos de demostrar que tienen lo correcto, prometer más de lo que pueden lograr. Por lo tanto, los sucesores deben aprender a trazarse la línea entre lo inspirador y lo entregable. Casi todas las sucesiones fallidas que he estudiado implicaban a un nuevo líder ambicioso que trazaba un plan elevado sin considerar la viabilidad de sus promesas o los riesgos para la empresa.

Los sucesores, deseosos de demostrar que tienen lo correcto, a menudo prometen más de lo que pueden lograr. Deben aprender a recorrer la línea entre lo inspirador y lo entregable.

Los sucesores inteligentes se dan cuenta de que la previsibilidad es esencial para ganarse la confianza de las partes interesadas e inicialmente buscan estrategias de crecimiento que ofrezcan resultados sin ser demasiado arriesgados. Prometen menos pero cumplen en exceso, ganándose gradualmente la confianza y el respeto de las principales circunscripciones. Cuanto más arriesgada sea la estrategia que persigue un sucesor, más importante será contratar el apoyo de las partes interesadas. Los sucesores sin experiencia a menudo trabajan duro para vender el lado positivo de sus iniciativas sin transmitir los riesgos que pueden representar. En el momento en que empiezan a tener un rendimiento inferior, pierden la confianza de las partes interesadas. En una empresa latinoamericana que estudié a principios de 2000, el hijo mayor del fundador se hizo cargo de la empresa de 500 millones de dólares justo cuando la economía del país se estaba derrumbando. En lugar de acortar las escotillas, el sucesor persiguió el crecimiento, prometiendo resultados rápidos a la junta directiva, a la familia y a los ejecutivos. Después de dos años desastrosos, la familia lo reemplazó por su hermana menor.

Al aceptar su nominación, la nueva líder citó a Churchill a la junta directiva y a la familia: «No tengo nada que ofrecer más que sangre, trabajo, lágrimas y sudor». Se apresuró a anunciar una congelación de los salarios, empezando por la suya propia, y desechó los planes de su hermano de construir un lujoso edificio de la sede. Fijó objetivos modestos pero alcanzables y se ganó la confianza de las partes interesadas al entregar constantemente los resultados que prometió. Seis años después de su mandato, la compañía casi ha duplicado su tamaño, y ha pedido su credibilidad ganada con tanto esfuerzo para conseguir que las partes interesadas la respalden mientras asume nuevos desafíos. Eso también es importante; si los sucesores no crean una agenda inspiradora, las partes interesadas los rechazarán como cuidadores complacientes, incapaces de llevar la empresa familiar a nuevas alturas.

Uno de los primeros obstáculos que enfrentan los líderes de creación propia es reunir a sus mejores equipos. Los sucesores que no están seguros de sus capacidades se alejan de los ejecutivos con un talento superior al suyo. Reunieron a un grupo de subordinados y parientes aduladores, que les dan la información que quieren escuchar. Los líderes inteligentes eligen a colaboradores experimentados que desafían su forma de pensar y complementan sus deficiencias. Escogen ejecutivos que no temen decirles la verdad, por doloroso que sea. Esta disciplina es particularmente importante para los herederos de empresas familiares, ya que es menos probable que otros líderes escuchen hechos sin adornos de quienes les rodean. Además, los sucesores efectivos reconocen abiertamente la necesidad de mecanismos de control para medir su desempeño. Por ejemplo, buscan el desarrollo de tableros eficaces. Contratan directores independientes de primer nivel, establecen criterios de selección rigurosos para los directores familiares, profesionalizan los procesos de la junta y fomentan la transparencia en la presentación de informes. También mantienen informados a los accionistas y tratan los dividendos como una recompensa que los accionistas tienen derecho a esperar por los riesgos que corren.

Respuesta a pruebas circunstanciales.

Un desempeño eficaz bajo el estrés de una crisis puede hacer que las partes interesadas piensen que el nuevo líder, en lugar de los factores contextuales, cambió las cosas; así es como los seguidores «escriben» narrativas sobre los líderes. Abordar lo inesperado requiere estar dispuesto a asumir riesgos y hacerse cargo. Sin embargo, en lugar de proyectar un sentido de responsabilidad y control durante una crisis, los sucesores suelen esconderse detrás de ejecutivos experimentados, que luego cosechan todo el mérito. Cuando una empresa está bajo fuego, el sucesor debe pasar al centro del escenario. Las partes interesadas deben escuchar el diagnóstico del líder y los planes para salir de los problemas. Evalúan la capacidad del heredero para inspirar esperanza sin negar los desafíos a los que se enfrenta la organización. Una crisis también puede revelar si el nuevo líder puede ayudar a otros a combatir el problema. La historia de cada empresa familiar que sobrevivió durante generaciones nos habla de hazañas heroicas en momentos decisivos que consolidaron la autoridad de sucesores no probados, ya sea que Katharine Graham se haya hecho cargo del Washington Post cuando su marido murió en 1963 o Arthur Ochs «Punch» Sulzberger publicó los papeles del Pentágono en la New York Times en 1971.

No estoy argumentando por imprudencia. Lo que está en juego en torno a las pruebas circunstanciales es alto; si los sucesores fracasan, recuperar la credibilidad es casi imposible. En la medida en que tengan una opción, los sucesores deben elegir cuidadosamente sus batallas. Consideremos el caso de tres primos que aspiraban a dirigir una conocida empresa manufacturera canadiense que su abuelo había creado. El consejo decidió crear una Oficina del Presidente y convertirlos en copresidentes, porque los tres estaban bien calificados y tenían talentos complementarios. En privado, a los directores también les preocupaba que elegir una sobre las otras desencadenaría un conflicto destructivo entre las tres ramas de la familia. David, de 35 años, el copresidente más joven, se había unido a la compañía después de completar su MBA en Harvard Business School y había trabajado en una serie de puestos de personal antes de ser nombrado para el equipo superior. Aunque les gustaba David, los directores y ejecutivos pensaban que era verde. «David es muy inteligente y capaz. Solo desearía que dejara de ofrecer soluciones teóricas», me dijo un alto ejecutivo.

Poco después de que los primos asumieron el mando, la problemática división europea de la compañía empeoró. La tarea de darle la vuelta fue rechazada por sus primos, pero David, sintiendo los sentimientos equívocos de la junta sobre sus habilidades, se ofreció a manejar la crisis. Se trasladó a su joven familia a Frankfurt y pasó los siguientes cuatro años reestructurando el negocio europeo. Controló los costos al simplificar el proceso de fabricación, Reducción de personal de la organización a través de negociaciones con los sindicatos y renegociar el pago de la deuda. En ese momento, la junta estaba empezando a darse cuenta de que el consorcio de primos no estaba funcionando. La comunicación se había roto, la toma de decisiones era lenta y, a pesar del cambio de rumbo de la división europea, el rendimiento de la empresa fue vacilante. El consejo eliminó «la Oficina» y nombró a David CEO de la compañía. Había proporcionado amplia evidencia de sus capacidades de liderazgo, lo que provocó que uno de sus primos dijera: «No hay duda de que se ha ganado nuestro respeto». Es poco probable que David hubiera conseguido el asentimiento si no hubiera corrido el riesgo de mudarse a Europa.

Las pruebas circunstanciales a menudo hacen que las partes interesadas sean conscientes de la magnanimidad de los líderes. Los herederos pueden ganar su aprobación asumiendo la responsabilidad de lo que ha salido mal y compartiendo la gloria de lo que ha funcionado. Curiosamente, los directores ejecutivos jóvenes tienden a reconocer las contribuciones de los altos ejecutivos, pero les resulta más difícil agradecer a los accionistas familiares, en particular a aquellos que no participan en la administración. Estos accionistas suelen ser los mayores inversores de la empresa y, por lo tanto, corren los mayores riesgos. Si los líderes reconocen el respaldo de los accionistas familiares, se ganarán la lealtad de esta circunscripción crítica.

Cumplir las pruebas políticas.

Es imposible que alguien ejerza el liderazgo sin decepcionar, frustrar y enfurecer en algún momento a ciertos grupos de stakeholder. Muchos sucesores son ingenuos sobre el potencial de reacción violenta. A menudo se les escapa la naturaleza de los procesos políticos (la imitación y el trato de influencias a medida que individuos y grupos compiten por el control de los recursos de la organización). Muchos han tenido una educación privilegiada, lo que les lleva a confiar demasiado en parientes cercanos, colegas y asesores. Cuando tiene lugar el primer acto de desafío o deslealtad, toma desprevenidos a los sucesores inexpertos. Quieren que les gusten a todos, pero perderán el respeto a los ojos de las partes interesadas si no se enfrentan a quienes infringen las normas o ignoran la dirección que han establecido.

Por ejemplo, unos meses después de que James asumiera el cargo de CEO de un Fortuna 1.000 empresas, un producto defectuoso requería un retiro costoso y muy publicitado. La crisis había tardado mucho en prepararse. La supervisión laxa por parte del director de COO y del jefe de división, a pesar de las repetidas advertencias de los gerentes de línea, había dado lugar a un producto que ponía en riesgo la vida de los clientes. Bajo la presión de su familia, la junta directiva y los inversores, James despidió al director de inversiones, una persona a la que consideraba su amigo y mentor. Fue una decisión angustiosa. Sin embargo, después de que el COO de operaciones se fue, James se enteró de que su colega había tratado repetidamente de socavar su ascenso. Preguntado por James durante una entrevista, por ejemplo, el director de operaciones había respondido: «Me gusta Jim pero, tengo que decirte, no sería CEO si no hubiera sido un miembro de la familia. Me reuní con el jefe del comité de nominaciones para decirle que Jim era la elección equivocada para este negocio…» Varios directores y familiares consideraron que el hecho de que James se enterara de esto solo después de que el director de operaciones se fuera como ingenuo. «Esta es una llamada de atención sobre los problemas de autoridad a los que se enfrenta todo líder. Esperemos que Jim aprenda algo de inteligencia callejera de esto», me dijo el presidente de la compañía.

Para neutralizar los desafíos a su autoridad, los sucesores efectivos desarrollan una visión para la empresa y encuentran formas de conectarla con los deseos y necesidades de las partes interesadas. De hecho, se convierten en los tejedores de un sueño compartido que representa una síntesis de las aspiraciones de las partes interesadas. También logran imbuir suficiente identidad propia en el sueño para reclamarlo como propio. Dadas las demandas contradictorias que se hacen a los líderes, su visión debe ser clara y atractiva para que proporcione una dirección significativa; también debe ser lo suficientemente amplia como para ofrecer a las partes interesadas la esperanza de que realizarán sus aspiraciones diversas y contradictorias. En el camino, los líderes deben aprender a negociar el sistema, a elegir sus batallas con cuidado y a utilizar su capital político para servir a los intereses de las partes interesadas y de la empresa.

Para neutralizar los desafíos a su autoridad, los sucesores efectivos desarrollan una visión y encuentran formas de conectarla con las necesidades de las partes interesadas.

¿Suena como un trabajo imposible? En algunos aspectos, lo es. Sin embargo, muchos sucesores tienen éxito en estas pruebas y llevan a sus empresas a grandes alturas. A menudo lo hacen seleccionando un equipo de asesores de confianza que cuestionan sus prioridades, iniciativas y estrategias en privado, pero los apoyan cuando se convierten en pararrayos para las frustraciones de las partes interesadas. El «gabinete de cocina» ayuda a los jóvenes líderes a crecer en sus funciones y, a medida que lo hacen, las partes interesadas dejan de ponerlos a prueba intensamente.• • •

La respuesta de los sucesores al proceso de pruebas iterativas desempeña un papel importante a la hora de determinar si las partes interesadas les apoyarán. Al reconocer que tienen debilidades, los herederos de la empresa familiar demuestran madurez y voluntad de aprender. Quienes niegan sus deficiencias socavan aún más su credibilidad. De hecho, muchos herederos no logran ganarse el respeto de las partes interesadas porque compensan sus deficiencias con arrogancia y opulencia. Los nuevos líderes harían bien en recordar que, como nos dice el cuento de hadas del vestido nuevo del emperador, las percepciones de los seguidores son la base subjetiva sobre la que descansa su credibilidad.


Escrito por
Ivan Lansberg




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