Las pruebas de un buen vendedor

Hace unos años, me contraté para evaluar una fuerza de ventas de 25 personas. Acompañé a cada persona al campo para observar un día completo de llamadas a clientes y perspectivas. Por supuesto, un solo día no puede producir resultados típicos. Además, los resultados de un día observado son casi seguramente mejores de lo normal, porque los vendedores [...]

Las pruebas de un buen vendedor

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Hace unos años, contraté para evaluar a una fuerza de ventas de 25 personas. Acompañé a cada persona al campo para observar un día completo de llamadas a clientes y prospectos.

Por supuesto, un solo día puede no producir resultados típicos. Además, es casi seguro que los resultados de un día observado son mejores de lo normal, porque es probable que los vendedores (y los compradores, para el caso) se comporten de la mejor manera.

Pero los resultados de ventas no eran mi preocupación inmediata. Se me había pedido que explicara una gran disparidad en la productividad de los vendedores. Mi estrategia era buscar diferencias de comportamiento. Quería ver si la forma en que los vendedores se comportaban, tanto entre llamadas como con clientes, podía estar relacionada con diferencias en sus registros de ventas durante un largo período. (En el campo, desconocía el historial de nadie, así que estaba libre de distorsiones de sesgo).

El producto era mundano: autopartes. Armados con tableros de muestra y catálogos gruesos, los vendedores podían aceptar pedidos de literalmente miles de piezas en innumerables variedades y tamaños. Los clientes eran en su mayoría propietarios de talleres de reparación o gerentes de departamentos de repuestos en concesionarios de automóviles.

Estos productos eran esencialmente productos básicos. Cada vendedor se enfrentó al menos a media docena de competidores, todos vendiendo prácticamente la misma mercancía. Los compradores, por supuesto, eran muy conscientes de los precios y se apresuraron a decir a los vendedores si alguien más había ofrecido una oferta mejor. Los vendedores tenían cierta discreción en cuanto a los precios. Pero los recortes de precios afectaron a sus propios ingresos, por lo que se mostraron reacio a ofrecer concesiones serias.

Durante cada llamada, me quedé quieto en el fondo, observando todo lo que pude. La mayoría de los compradores tenían una leve curiosidad por mí. El vendedor explicó vagamente que yo era «un asociado». Entre llamadas, en el coche del vendedor, garabateaba mis impresiones en un cuaderno e invitaba al vendedor a ofrecer las suyas. (Los 25 vendedores eran hombres).

Mientras observaba, detecté una relación casi inversa entre el tamaño de un pedido y la cantidad de esfuerzo que los vendedores ponen en persuasión. La mayoría de los pedidos grandes se obtuvieron sin una gran cantidad de ventas per se. En cuestión de minutos, los clientes que evidentemente respetaban y confiaban en estos vendedores comenzaron a hacer pedidos, a menudo siguiendo sus recomendaciones. Estos clientes rara vez comentaban los precios. Así que parecía que los pedidos grandes eran menos el resultado de las tácticas de un vendedor durante la llamada que de las relaciones establecidas durante las visitas anteriores.

Por otro lado, cuando los vendedores suplicaban un pedido, peleaban por un pedido (alababan producto tras producto o precio tras precio), o escuchaban pacientemente mientras los clientes se decían largamente sobre el béisbol, la política, la economía local o cualquier otra cosa pero los productos del vendedor: es probable que los pedidos resultantes sean pequeños. Este resultado también sugería que los clientes discriminaban a los vendedores y que las relaciones establecidas determinaban la voluntad de un cliente de hacer negocios con uno (o unos pocos) vendedores de entre muchos.

Por esa razón, finalmente decidí estudiar a los clientes más que a los vendedores. Era claramente la predisposición de los clientes a comprar, resistirse a un largo argumento de venta, o ignorar las súplicas, o usar al vendedor tanto como un bebedor hablador usa a un barman lo que determinó en gran medida el resultado de la llamada. Pero, ¿qué determinó esa predisposición?

En este momento me encontré concentrándome en tres aspectos del desempeño del vendedor que parecían estar relacionados. Fueron el enfoque de la discusión, la gestión del tiempo durante la llamada y el poder de permanencia.

Foco de discusión

El primer factor crítico fue de lo que hablaron vendedores y clientes. Quien hizo la mayor parte de la charla tenía poca importancia. Los vendedores astutos querían discutir qué productos debía pedir el cliente, y preferiblemente en detalle.

En las llamadas centradas en las ventas, independientemente de lo mucho que cada parte tuviera que decir sobre los detalles de las órdenes de compra, hablaban principalmente de los asuntos que el vendedor quería escuchar. Las llamadas centradas en las ventas tienden a producir los pedidos más grandes.

Lo opuesto a una llamada centrada en las ventas fue una llamada desenfocada, en la que la mayor parte de la conversación involucró cualquier cosa menos los productos que supuestamente figuraban en la agenda. A menudo, el cliente expresaba quejas sobre los precios, la entrega, la facturación o los propios productos. La conversación también podría extendirse demasiado sobre temas irrelevantes como las preferencias del cliente entre automóviles, equipos de béisbol o candidatos políticos. Las llamadas desenfocadas casi siempre produjeron pedidos pequeños, o ningún pedido en absoluto.

Las quejas de los clientes y las excursiones en conversaciones triviales surgieron en prácticamente todas las llamadas observadas. En las visitas centradas en las ventas, se prescindieron rápidamente de ellas; el vendedor encontró una forma hábil pero amable de volver a la discusión a la pregunta primordial: ¿cuál será el pedido de hoy? Pero en las llamadas desenfocadas, la agenda del vendedor se quedó corta.

No todas las llamadas de ventas, por supuesto, encajan perfectamente en estas dos categorías. En algunas llamadas, los clientes se desvanecían después de unos minutos de compras concentradas y los vendedores tenían que encontrar la manera de llevarlos de vuelta. Otras llamadas comenzaron de forma desfavorable, y solo con cierta dificultad el vendedor consiguió centrarse en la compra.

¿Por qué las llamadas de ventas variaron en cuanto al enfoque relevante? Esta es mi explicación. El vendedor presenta una reclamación en el momento del cliente. El cliente tiene que decidir cuánto tiempo vale el vendedor y cuál es la mejor manera de utilizarlo. Si el cliente considera que el vendedor está bien informado y es confiable, la forma óptima de aprovechar su tiempo juntos es ponerse a trabajar de inmediato. Si el vendedor es visto como intrascendente o molesto, el cliente siempre puede deshacerse de alguna frustración reprimida haciéndole escuchar. O el cliente puede invitar al desafortunado vendedor a una disertación sobre lo que le molesta en este momento. Por supuesto, eso le hace perder el tiempo al vendedor. Pero ese es su problema, no el del cliente.

El foco de la discusión parecía depender de la seriedad con la que el cliente se tomaba al vendedor. Se trataba de si un vendedor había demostrado competencia y utilidad al cliente. Los vendedores de esta empresa coincidieron en que estas percepciones suelen desarrollarse durante las tres o cuatro primeras convocatorias. Después de eso, afirmaron, el enfoque de la discusión con un cliente determinado tiende a seguir un patrón.

Gestión del tiempo

Todos los vendedores fueron razonablemente eficientes a la hora de minimizar el tiempo que pasaban viajando de un cliente a otro. Sin embargo, las diferencias en la gestión del tiempo comenzaron a aparecer cuando el vendedor entró por la puerta del cliente. Solo en raras ocasiones se podía acceder al cliente de inmediato. Normalmente había que esperar. Pero, ¿por cuánto tiempo?

Algunos vendedores esperaron pacientemente durante 20 o 30 minutos hasta que los clientes les dieran tiempo. Estas llamadas rara vez producen más que pedidos pequeños. Era casi como si el cliente, al dar prioridad a otros asuntos, estuviera señalando una baja consideración por la importancia del vendedor, al menos en esa ocasión. Al esperar, un vendedor también indicó que estaba dispuesto a desestimarse, de la misma manera, en futuras llamadas. (Quizás algunos de los retrasos que presencié fueron el resultado lógico de retrasos anteriores). Descubrí que una vez que el tiempo de espera superaba los pocos minutos, era poco probable que se convirtiera en tiempo bien empleado.

Los vendedores astutos leen la prontitud, o retraso, en la aparición de los clientes como una señal de su disposición a comprar ese día en particular. Si el cliente le daba tiempo de inmediato, el cliente a menudo tenía negocios importantes que realizar. Pero si se produce un largo retraso, el vendedor inteligente intentó establecer una cita más conveniente más tarde en el día o en otro día. Luego partió para otra oportunidad de venta en otro lugar.

Durante la llamada en sí, los clientes dieron más pistas de su predisposición. Algunos permitían que la llamada se interrumpiera con frecuencia, incluso de forma prolongada. Los vendedores que se sentaron pacientemente durante estas interrupciones rara vez fueron recompensados por su paciencia. Otros vendedores, reconociendo la preocupación del cliente por otros asuntos, decidieron no emprender una batalla poco prometedora por la atención y se retiraron cortésmente. Estos vendedores no estaban interesados en conquistar clientes desinteresados. Querían pasar su tiempo con prospectos prometedores.

Potencia de permanencia

Cada profesión tiene su folclore, y la profesión vendedora no es una excepción. Prácticamente todos los vendedores de este grupo estaban convencidos de que hay días buenos y días malos, y que el resultado está casi preordenado. Además, sostuvieron que normalmente podían saber qué tipo de día les depara después de sus primeras llamadas.

Sus predicciones eran a menudo precisas. Pero pensé que estaban confundiendo causa con efecto. Después de todo, el éxito es estimulante. Unas pocas buenas órdenes a primera hora del día sacaron lo mejor de ellas: exudaban señales sutiles de saber de qué estaban hablando y de ser alguien a quien valía la pena escuchar. Más importante aún, recordaron los fundamentos. Prestaron atención al enfoque de la discusión y a la gestión del tiempo.

Por otro lado, el fracaso es deprimente. Una llamada fallida golpea el ego del vendedor; cuestiona sin rodeos la propia competencia. Un vendedor típico se encuentra con más rechazo en el transcurso de un día del que la mayoría de nosotros tiene que absorber en semanas, si no meses. Desde una perspectiva emocional, vender es una forma difícil de ganarse la vida. Tu autoestima está en juego cada vez que entras por la puerta de un cliente.

Después de varias llamadas fallidas, algunos vendedores caen en error. Desesperados por tener éxito, pueden recurrir a la súplica. Lamentablemente, esto envía una señal equivocada al cliente. A veces la respuesta es despectiva: «¿Por qué debería molestarme contigo?» Los clientes astutos sienten que esta persona puede estar lista para reducir los precios hasta los huesos. Como un atleta mal sacudido, el vendedor descuidará los fundamentos de la artesanía. El cliente puede seguir hablando de lo que quiera decir. La gestión del tiempo y el enfoque del debate se olvidan.

Poco a poco me di cuenta de que los primeros resultados del día del vendedor predecían el resto del día solo para los vendedores más débiles. Mientras se recibieran buenos pedidos, los vendedores se sintieron alentados por una ola de confianza. Si hacían algunas llamadas infructuosas, la confianza de la mayoría de ellos se derrumbaba. Los vendedores naturalmente fuertes encontraron rechazo, pero cuando lo hicieron, lo sacudieron y se aferraron a los fundamentos. En la mayoría de los casos, las llamadas exitosas siguieron pronto.

La prueba ácida llegó por la tarde. Los vendedores fuertes consideraban que la hora del almuerzo era una interrupción inevitable de la hora de venta. Cazaron un sándwich rápido y luego se dirigieron al siguiente cliente. Los vendedores más débiles se quedaron durante el almuerzo, maldecieron que los destinos que habían ordenado ese día no eran tan gratificantes, y finalmente volvieron a entrar en la refriega con pocas expectativas.

La distinción no estaba en si los vendedores sabían cómo realizar llamadas de ventas, sino en si utilizaban ese conocimiento de forma coherente, independientemente de las barreras que encontraran. Fue su capacidad para mantener el rumbo lo que determinó si se aferrarían a métodos efectivos o caerían en el desorden en los métodos que invitaban al rechazo.

Resultados de medición

Una vez que completé mis observaciones, la dirección de la empresa me mostró los registros de los vendedores. Dos ratios parecían ser la mejor medida de su productividad. Uno fue el porcentaje de llamadas que resultan en un orden (el equivalente a un promedio de bateo de béisbol). El otro fue el pedido promedio por llamada (ventas brutas divididas por el número de todas las llamadas, incluidas las fallidas). Durante varios meses anteriores al estudio, estos coeficientes habían sido más o menos estables para cada vendedor.

Nueve de los 25 vendedores, los principales productores, habían estado ganando pedidos en al menos 40% de sus llamadas y tenían un promedio de pedidos por llamada superior a$ 85. Seis productores «prometedores» habían superado uno, pero no ambos, de estos coeficientes. Los diez restantes (que eran los bajos productores) no habían alcanzado de manera consistente ninguna de las dos proporciones.

Había 12 vendedores más que habían abandonado la empresa antes del estudio, ya sea por renuncia o por despido. Sus promedios difieren insignificantemente de los de los bajos productores que siguen empleados. Esto no presagia nada bueno para las bajas perspectivas de los productores.

Mis notas de campo mostraron que la evidencia de un enfoque apropiado en la discusión, la gestión del tiempo y el poder de permanencia aparecían casi por completo entre los productores más importantes y prometedores. Estas observaciones no pudieron distinguir entre los dos grupos superiores, pero sí distinguían claramente a ambos del grupo inferior.

Se busca: buenos entrenadores

Para muchos gerentes de ventas, un vendedor tiene o no tiene «lo que se necesita» para vender. Esta actitud reduce la gestión de ventas al problema de encontrar al vendedor adecuado. La dificultad de este enfoque es que las tasas de rotación de los vendedores suelen ser horrendas, lo que deja a muchos territorios mal cubiertos o no están cubiertos en absoluto.

A pesar de la gran cantidad de pruebas y procedimientos de calificación, es notoriamente difícil predecir el rendimiento de ventas de un candidato. Pero ese no es el problema básico. El problema básico es la extrema dificultad del trabajo del vendedor. Pide a alguien que pueda tolerar un fuerte golpe emocional en ausencia de un sistema de apoyo, que pueda adherirse con firmeza a ciertos métodos fundamentales incluso cuando los resultados son decepcionantes. No hay mucha gente así entre nosotros. Además, una parte considerable de ellos están felizmente empleados y, por lo tanto, no están disponibles en el mercado laboral.

Por eso es tan raro encontrar un vendedor capaz que busque empleo o que esté a disposición de una oferta. También es la razón por la que tantas fuerzas de ventas tienen grandes porcentajes de personas de bajo rendimiento propensas a la rotación. El vendedor efectivo es un pájaro raro. Para los gerentes de ventas, es decir la hecho fundamental de la vida. Tiene dos implicaciones:

1. Contratar solo para cubrir vacantes es demasiado arriesgado. Eso te limita a aquellas personas que buscan puestos de venta cuando les ofreces. La única forma efectiva de capturar aves raras es cazarlas continuamente. La contratación continua puede ser costosa, pero cuesta menos que una alta rotación constante.

2. Asumir que los vendedores tienen o no tienen «lo que se necesita» lleva a un enfoque de hundimiento o natación, y la mayoría de los vendedores se hunden previsiblemente. La suposición pasa por alto la posibilidad de que algunos productores prometedores se conviertan en los principales productores o de que los productores que están al borde de los bajos niveles puedan ser ayudados a entrar en las filas «prometedoras». Un enfoque de entrenamiento para nadar o nadar utiliza nuestra escasa oferta de vendedores efectivos de manera muy ineficiente.

Los gerentes de ventas deben estar en el campo con sus productores bajos y sus nuevos vendedores, tanto como sea posible. Al igual que los buenos entrenadores deportivos, deben recordar constantemente a los vendedores los fundamentos, alentar constantemente y elogiar constantemente el rendimiento efectivo. El objetivo es romper los malos hábitos y construir buenos hábitos.

La clave para maximizar la productividad de las ventas no es la búsqueda improbable de más de unos pocos, sino la capacidad del gerente de ventas para dar un buen coaching a muchos.


Escrito por
Saul W. Gellerman