Las personas no quieren ser comparadas con otras personas en las revisiones de rendimiento. Quieren ser comparados consigo mismos

Se siente más justo.
Las personas no quieren ser comparadas con otras personas en las revisiones de rendimiento. Quieren ser comparados consigo mismos
Resumen.

¿Por qué la gente odia las revisiones de desempeño? Tal vez porque, según las encuestas, la mayoría de nosotros no creemos que sean justos. Un equipo de investigadores se propuso examinar esto con más detalle. En cuatro estudios basados en los datos recopilados de 1.024 empleados estadounidenses y holandeses, se compararon dos tipos de puntos de referencia: los empleados que se compararon entre sí y los empleados cuyo desempeño actual se comparó con su propio desempeño anterior. Esta última parecía percibirse como mucho más justa; en ese caso, los participantes creían que las evaluaciones eran más individualizadas, creyendo que el gerente incorporaba información específica sobre ellas. Por lo tanto, consideraron que las evaluaciones eran más exigentes y precisas, y que habían sido tratadas de forma más respetuosa.


La gente odia las evaluaciones de desempeño. Realmente lo hacen. Según un encuesta de las empresas Fortune 1.000 realizadas por el Consejo Ejecutivo Corporativo (CEB), el 66% de los empleados estaban muy insatisfechos con las evaluaciones de desempeño que recibieron en sus organizaciones. Lo que es más llamativo es que el 65% de los empleados cree que las evaluaciones de desempeño ni siquiera son relevantes para sus puestos de trabajo.

Esto es lamentable teniendo en cuenta la cantidad de recursos que las organizaciones dedican a realizar evaluaciones de desempeño. CEB investigación dice que si tenemos en cuenta cuánto dinero están invirtiendo las organizaciones en su tecnología de evaluación del desempeño y cuánto tiempo dedican los gerentes a evaluar a sus empleados, en promedio las organizaciones estadounidenses gastan 3.000 dólares al año por empleado. Esto implica que se gastan miles de millones de dólares en todo el país porque más del 90% de las empresas estadounidenses realizan evaluaciones de desempeño al menos una vez al año.

¿Por qué los empleados están tan frustrados por la forma en que se les evalúa, a pesar de todo el tiempo y el dinero que se invierte en estas evaluaciones? ¿Qué les falta a las organizaciones? Creemos que una pista radica en el hecho de que El 71% de los empleados estadounidenses opinó que sus evaluaciones tenían problemas en el ámbito de la equidad.

La equidad es fundamental para mejorar la experiencia laboral de los empleados. Esto genera numerosos beneficios, como la satisfacción de los empleados con su trabajo y el compromiso con sus empresas. En el contexto de las evaluaciones de desempeño, cuando la gente cree que el resultados de sus evaluaciones son proporcionales a su rendimiento, es probable que consideren que las evaluaciones son justas. Pero hay mucho más que ver con la percepción de justicia de la gente. Específicamente, los empleados perciben la imparcialidad de la evaluación procesos cuando se sienten incluidos y respetados. También consideran que es justo cuando sus evaluaciones son precisas y se llevan a cabo sobre la base de principios éticos y morales. Cuando los empleados perciben equidad en los procesos de evaluación, son más probable aceptar sus evaluaciones, en cuyo caso asimilarán la información contenida en las evaluaciones y se motivarán en consecuencia.

Entonces, la pregunta que queda es la siguiente: ¿cuáles son las cosas específicas que pueden hacer las organizaciones para aumentar la percepción de equidad durante el proceso de evaluación del desempeño? Nuestra investigación, recientemente aceptada para su publicación en Comportamiento organizacional y procesos de decisión humana, sugiere que un factor importante de la equidad en las evaluaciones del desempeño es el punto de referencia que utilizan los gerentes para evaluar el desempeño de sus empleados. En concreto, en cuatro estudios basados en los datos recopilados de 1.024 empleados estadounidenses y holandeses, comparamos dos tipos de puntos de referencia.

Un punto de referencia es el desempeño pasado de los empleados focales. Cuando se compara el desempeño actual de los empleados con su desempeño anterior, los gerentes evalúan la trayectoria temporal de los logros de los empleados, proporcionando así información sobre cuánto han progresado (o no) los empleados a lo largo del tiempo. A esas evaluaciones las llamamos evaluaciones de comparación temporal.

Otro punto de referencia es el desempeño de otros empleados durante el mismo período. Cuando se compara el desempeño de los empleados con el de otros, los gerentes evalúan cuánta superioridad han demostrado (o no) los empleados sobre los demás. A estas evaluaciones las llamamos evaluaciones de comparación social.

Nuestros hallazgos demuestran que los empleados consideran que las evaluaciones de comparación temporal son más justas que las evaluaciones de comparación social. Por ejemplo, en uno de nuestros estudios, los participantes trabajaron en una tarea durante dos rondas. La tarea consistió en pedir a los participantes que hicieran predicciones relacionadas con RRHH. Una vez finalizada su tarea, en una condición su gerente proporcionó evaluaciones que comparaban su desempeño de la segunda ronda con el desempeño de la primera ronda; evaluaciones de comparación temporal. En la otra condición, su gerente proporcionó evaluaciones que comparaban su desempeño de ambas rondas con el desempeño de otra persona; evaluaciones de comparación social. A continuación, medimos su percepción de la equidad en el proceso de evaluación. Los participantes que recibieron evaluaciones de comparación temporal percibieron niveles de equidad significativamente más altos que los que recibieron evaluaciones de comparación social. Cuando se discutió su desempeño actual en relación con su propio desempeño anterior, los participantes creyeron que las evaluaciones eran más individualizadas, creyendo que el gerente incorporaba información específica sobre ellas. Por lo tanto, consideraron que las evaluaciones eran más exigentes y precisas, y que habían sido tratadas de forma más respetuosa.

La experiencia de recibir evaluaciones individualizadas fue significativamente más débil en el caso de las evaluaciones de comparación social. Los empleados cuyo desempeño se comparó con el de otra persona creían que, al realizar tales evaluaciones, su gerente no tenía en cuenta detalles específicos de su desempeño. Por lo tanto, consideraron que las evaluaciones eran menos precisas. Pensaban que sus evaluaciones eran menos respetuosas, tal vez porque sentían que estaban siendo tratadas como otra cara entre la multitud. Es importante destacar que estas diferencias en la equidad percibida entre las evaluaciones de comparación temporal y social fueron independientes de la favorabilidad de las evaluaciones: incluso cuando las evaluaciones eran positivas, los empleados percibían que el proceso de sus evaluaciones de desempeño era más justo cuando recibieron evaluaciones temporales evaluaciones comparativas («Lo hiciste mejor que antes») en lugar de evaluaciones de comparación social («Te fue mejor que otras personas»).

Si las evaluaciones de desempeño que comparan el desempeño de los empleados con el de otros le parecen desconocidas, permítanos darle un ejemplo. Bajo el liderazgo de Jack Welch, General Electric clasificó el desempeño de sus empleados de arriba a abajo, otorgando recompensas adicionales al 20% superior y despidiendo al 10% inferior. Estas evaluaciones podrían haber aumentado la concentración de los empleados y haberles llevado a ejercer más energía en el trabajo. Sin embargo, también puede haber habido repercusiones negativas. Los empleados — ambos en la parte superior e inferior, podría haber percibido los procesos de evaluación como menos justos. Investigaciones anteriores sobre equidad sugieren que tales consecuencias pueden ser muy costosas para las organizaciones, especialmente a largo plazo.

Un contraejemplo lo da Huawei, el gigante chino de las telecomunicaciones, famoso por evaluar el desempeño de sus empleados en función de su trayectoria temporal. La filosofía de la empresa es que los empleados mejoren sus capacidades a lo largo del tiempo. Aunque se pueden utilizar comparaciones sociales, el objetivo principal de las evaluaciones de Huawei es crear una cultura en la que cada empleado pueda crecer y desarrollarse. Menos enfoque en las comparaciones sociales y más en el desarrollo a lo largo del tiempo es claramente articulado por su fundador, Ren Zhengfei, cuando señaló: «No juzgaré si cada equipo ha hecho un buen trabajo o no, porque todos ustedes están avanzando. Si corres más rápido que los demás y consigues más, eres un héroe. Pero, si corres despacio, no te veré como de bajo rendimiento».

Nuestra investigación proporciona orientación sobre cómo las organizaciones pueden proporcionar evaluaciones de desempeño que parecen justas. Aquí, los gerentes deben recordar que los empleados tienen identidades individuales y quieren que esas identidades se reconozcan en el trabajo. Al hacer hincapié en cómo ha cambiado su desempeño a lo largo del tiempo en lugar de cómo se compara con el desempeño de otras personas, las organizaciones pueden ofrecer lo que los empleados quieren (un tratamiento individualizado) y así lograr el objetivo de ofrecer evaluaciones justas, que es mucho más probable que se adopten en lugar de cumplir. desprecio.

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