Las organizaciones necesitan un enfoque dinámico para enseñar a las personas nuevas habilidades

En lugar de tratar de predecir las habilidades del futuro, los líderes deben abarcar una mentalidad más flexible.
As organizações precisam de uma abordagem dinâmica para ensinar novas habilidades às pessoas
As organizações precisam de uma abordagem dinâmica para ensinar novas habilidades às pessoas

A medida que las industrias, las organizaciones, las necesidades de los clientes y las normas laborales continúen cambiando y evolucionando, la necesidad de una rápida reconversión y mejora de las habilidades solo se intensificará. Estos desafíos requieren que las organizaciones reconsideren los límites de las soluciones actuales a las brechas de habilidades. En lugar de intentar leer una bola de cristal para identificar las habilidades del futuro o esperar que los líderes empresariales soliciten nuevas habilidades, adoptar un enfoque dinámico de habilidades conduce a la mayor probabilidad de que los empleados apliquen realmente las habilidades que aprenden en sus funciones actuales. Los autores presentan tres pasos para adoptar un enfoque dinámico para capacitar y recapacitar a los empleados.


A medida que los empleados y las organizaciones se adaptan a las normas laborales híbridas, las tecnologías emergentes y las interrupciones comerciales generales, las habilidades necesarias para tener éxito en el entorno laboral actual están cambiando rápidamente. Según un análisis de Gartner de más de 7,5 millones de ofertas de trabajo, en 2018, las ofertas de trabajo en EE. UU. en puestos de IT, finanzas y ventas requirieron un promedio de 17 habilidades. Los mismos tipos de roles ahora requieren un promedio de 21 habilidades, incluidas al menos ocho que no eran necesarias anteriormente. Al mismo tiempo, es posible que el 29% de las habilidades de una publicación de trabajo promedio en 2018 no sean necesarias el próximo año.

Esto plantea un gran desafío para las organizaciones, particularmente en la guerra actual por el talento. Las organizaciones se esfuerzan por encontrar una manera de mantenerse al día con las habilidades cambiantes, pero no puede confiar únicamente en las estrategias de contratación para satisfacer sus necesidades. En cambio, las organizaciones deben encontrar o desarrollar las habilidades que necesitan dentro de sus fuerzas de trabajo existentes.

Para entender mejor cómo las organizaciones gestionan sus necesidades cambiantes en materia de habilidades, encuestamos a 6.500 empleados, así como a 75 líderes de recursos humanos. Excepto donde se indica, nuestros resultados provienen de estas encuestas de 2020. Nuestro análisis reveló que la mayoría de las organizaciones utilizaron uno de dos enfoques para garantizar que los empleados tengan las habilidades que la empresa necesita cuando las necesita:

  • Reactivo — Desafortunadamente, muchas organizaciones se encuentran adoptando un enfoque reactivo, luchando por crear nuevas habilidades a medida que surgen las necesidades. Un líder de recursos humanos de una gran organización de fabricación compartió el desafío de tratar de mantenerse al día con las solicitudes de la empresa para desarrollar nuevas habilidades: «Cuando creamos una solución de aprendizaje, la empresa ya ha avanzado». En las organizaciones con un enfoque reactivo, los empleados aplican solo el 54% de las nuevas habilidades que aprenden después de 12 meses. Estas organizaciones son demasiado lentas para llevar las habilidades a los empleados en el momento en que más se necesitan.
  • Predictivo — Por otro lado, más del 50% de los líderes de RRHH piensan que la solución es salir adelante prediciendo las necesidades futuras de habilidades de la empresa. Sin una bola de cristal, es más probable que los intentos de predecir habilidades futuras conduzcan a inversiones incorrectas en capacitación desperdiciada o habilidades obsoletas. Nuestra investigación revela que tratar de predecir las habilidades es peor que reaccionar: los empleados aplican solo el 37% de las nuevas habilidades que aprenden en las organizaciones con un enfoque predictivo, significativamente menos que el enfoque reactivo.

En lugar de hacer grandes inversiones en enfoques predictivos que pueden no funcionar o recurrir a un enfoque reactivo, nuestra investigación revela una tercera opción: el enfoque dinámico. Esta estrategia proyecta la gestión de habilidades como un ejercicio dinámico que adopta la ambigüedad, hace las paces con la imperfección y libera a RRHH, gerentes y empleados para que respondan rápidamente a las cosas que saben y pueden anticipar. En nuestro entorno de trabajo actual, donde los empleados buscan constantemente una mayor transparencia, personalización y elección, el enfoque dinámico les da poder con más información para que puedan tomar las decisiones correctas para desarrollar las habilidades que necesitan para mantenerse al día en sus funciones deseadas. Los empleados de las organizaciones que utilizan un enfoque dinámico de habilidades aplican el 75% de las nuevas habilidades que aprenden, lo que duplica la aplicación de nuevas habilidades realizada con el enfoque predictivo.

Aquí hay tres pasos que las organizaciones pueden tomar para adoptar un enfoque dinámico para capacitar y recapacitar a los empleados.

Identificar las necesidades cambiantes de habilidades

La mayoría de las organizaciones hoy en día confían en los gerentes y líderes para identificar las necesidades de habilidades y los recursos humanos para implementar soluciones. Cuando los líderes reconocen que a los empleados les faltan habilidades esenciales, se asume que RRHH puede ayudarlos a desarrollarlas. Más específicamente, más del 75% de los líderes de recursos humanos informan que los líderes dentro de la subfunción de aprendizaje y desarrollo son los principales responsables de las habilidades en sus organizaciones. Pero los líderes fuera de RRHH no siempre conocen las implicaciones para el talento de los objetivos empresariales, lo que puede resultar en identificar las brechas de habilidades incorrectas o pasar por alto necesidades importantes.

Para detectar y cerrar las brechas de habilidades a medida que surgen, reúna regularmente las opiniones de los empleados, líderes y clientes al facilitar una red de partes interesadas que puedan informar sobre las necesidades de habilidades específicas en sus áreas. Juntas, estas redes de detección de habilidades pueden monitorear las necesidades cambiantes y garantizar que los empleados estén preparados.

Por ejemplo, Lloyds Banking Group, una compañía de servicios financieros con sede en Londres y un cliente de Gartner, adopta un enfoque iterativo para mapear las necesidades de habilidades. Los RRHH facilitan la colaboración entre una red de partes interesadas en habilidades que incluyen líderes empresariales, socios de cada unidad de negocio y especialistas en recursos humanos. Esta colaboración les ayuda a identificar rápidamente no solo las brechas de habilidades, sino también las acciones locales y de toda la empresa para cerrarlas. Las partes interesadas se reúnen regularmente para revisar un panel de habilidades que contiene información sobre las habilidades existentes de los empleados y las intervenciones de talento planificadas para satisfacer las necesidades de habilidades de la empresa. Verifican el progreso con respecto a las intervenciones acordadas y escalan cualquier cambio que pueda afectar la estrategia de habilidades de toda la empresa. A través de este enfoque, Lloyds puede tomar decisiones respaldadas por datos que garantizan que se cumplan las necesidades de habilidades locales y de toda la empresa.

Impulse el desarrollo de habilidades

Muchas organizaciones responden a las necesidades actuales de habilidades en rápida evolución proporcionando una capacitación más formal. Desafortunadamente, según la Encuesta sobre Cambios de Habilidades de Gartner de 2018 a más de 7.000 empleados en todo el mundo, no existe una relación significativa entre el tiempo que los empleados dedican a la capacitación formal virtual o en el aula y el porcentaje de habilidades que utilizan. Si bien la capacitación formal y reflexiva todavía tiene su lugar, para muchas habilidades demandadas, es demasiado lenta. Con demasiada frecuencia, para el momento en que se crea y se imparte la formación, la necesidad ha cambiado.

Estas necesidades de habilidades en rápida evolución requieren soluciones nuevas y más rápidas, lo que Gartner denomina «aceleradores de habilidades». Los aceleradores de habilidades aprovechan los recursos y la experiencia existentes para permitir un apoyo de mejora de habilidades que es «lo suficientemente bueno» para satisfacer las necesidades de habilidades de manera oportuna. Implementar una solución suficiente a tiempo es mejor que implementar una solución de entrenamiento perfeccionada demasiado tarde. En la práctica, esto puede verse así:

  • Identificar adyacencias de habilidades — Crear accesos directos a las habilidades en demanda identificando habilidades adyacentes e innovadoras a partir de las habilidades que ya tienen los empleados.
  • Capacitar a «divulgadores de habilidades» para entrenar a sus compañeros — Capacitar a una cohorte selecta de empleados motivados e influyentes y luego hacer que capaciten a sus compañeros en nuevas habilidades a medida que surja la necesidad.
  • Entregar aprendizaje a los empleados cuando más lo necesitan, Usar datos para identificar y adaptar la entrega del aprendizaje a los momentos en que surgen las necesidades de habilidades en el negocio.

Identificar adyacencias de habilidades puede ayudar a los líderes empresariales a aprovechar un grupo más amplio y diverso de empleados y candidatos que pueden ponerse al día rápidamente. Por ejemplo, su organización puede necesitar un empleado capacitado en Python, un lenguaje de programación de uso general. En lugar de limitar el reclutamiento o búsquedas internas a empleados con conocimientos de Python, un gerente de contratación también debe considerar a los candidatos con habilidades estrechamente relacionadas, como Linux, Java o Perl. Tener una de estas habilidades adyacentes generalmente hace que sea más fácil para un empleado mejorar sus habilidades, incluso mediante el aprendizaje autodirigido o en el trabajo, en el área deseada.

La siguiente figura muestra las adyacencias de habilidades para Python. Las habilidades estrechamente relacionadas como Java forman parte de una red general de habilidades complementarias que las personas con la habilidad de Python suelen tener o pueden desarrollar rápidamente. Las habilidades terciarias, como otros lenguajes de scripting, están relacionadas con Python, pero se eliminan un paso más.

Una gran organización de fabricación que entrevistamos adoptó este enfoque pensando ampliamente en los antecedentes de los empleados actuales con más probabilidades de desarrollar habilidades en ciencia de datos. En lugar de competir para contratar científicos de datos experimentados, invirtieron en el desarrollo de estas habilidades entre los empleados con experiencia en áreas adyacentes como matemáticas, estadísticas y análisis empresarial.

Entregar el aprendizaje a los empleados en el momento adecuado es otro acelerador de habilidades. Al reconocer que el tiempo de aprendizaje y la aplicación estaban desconectados, uno de los clientes de Gartner, CVS Health, una empresa de atención médica propietaria de la cadena minorista de CVS, se centró en alinear la entrega del aprendizaje con los momentos de necesidad empresarial y de los empleados. Los líderes de RRHH se dieron cuenta de que las aportaciones de los líderes empresariales no siempre son suficientes ni lo suficientemente oportunas para identificar cuándo se necesitan más nuevas habilidades y aprendizaje. Utilizan datos de diversas fuentes para identificar:

  • Momentos en los que los empleados necesitan aplicar nuevas habilidades y pueden beneficiarse más del aprendizaje (como hitos de permanencia y promociones).
  • Oportunidades para desarrollar habilidades para apoyar a la empresa durante los momentos de alta demanda (como la temporada de gripe).
  • Datos de productividad o rendimiento en el trabajo en tiempo real a los que RRHH accede directamente desde los distintos sistemas empresariales para impulsar la formación, la reconversión o la mejora de las habilidades de forma regular.

Fomentar la transparencia entre los empleados y la organización

Garantizar que tanto la organización como los empleados avanzan en la misma dirección es clave para desarrollar habilidades de forma dinámica. Si bien muchos líderes y gerentes intentan motivar a los empleados a participar en aprendizaje continuo al fomentar una mentalidad de aprendizaje, la mayoría de los empleados ya están motivados. De hecho, el 97% de los empleados informan que aprenderían una nueva habilidad si se les diera la oportunidad. Sin embargo, solo el 39% cree que su organización es eficaz para ayudarlos a comprender cómo la información sobre las necesidades de habilidades se aplica a su propio contexto.

Para ayudar a los empleados a tomar decisiones informadas sobre su desarrollo, los líderes deben compartir las necesidades de habilidades en evolución, incluso cuando los planes son inciertos, y cómo es probable que estos cambios afecten a roles específicos. Los empleados también deben compartir sus habilidades y objetivos profesionales con la empresa. El intercambio de esta información permite a los empleados y líderes la información que necesitan para igualar y buscar oportunidades de desarrollo flexibles y mutuamente beneficiosas.

Administradores de conectores«, aquellos que pueden conectar a los empleados con las personas y los recursos adecuados en el momento adecuado, son particularmente eficaces para diagnosticar las fortalezas, las áreas de desarrollo, las motivaciones y las aspiraciones profesionales de sus empleados. También son más transparentes con los empleados sobre las necesidades y oportunidades de habilidades.

En nuestras entrevistas con líderes de recursos humanos sobre sus enfoques para compartir información de habilidades de manera más transparente entre líderes y empleados, descubrimos que algunas organizaciones líderes han comenzado a pedirles a los empleados que documenten las habilidades como parte de una cartera o perfil a lo largo de sus carreras. En estas organizaciones, los empleados utilizan un portal proporcionado por RR. HH. para hacer un seguimiento de las habilidades, los conocimientos y las experiencias actuales junto con sus objetivos profesionales y sus aspiraciones de desarrollo. Los líderes también pueden acceder a esta información para desempeñar funciones críticas y dirigir a los empleados a oportunidades de desarrollo en función de sus perfiles. Ayudar a los empleados a comprender la conexión entre el seguimiento de la información sobre habilidades y las futuras oportunidades profesionales hace que sean más propensos a comprometerse a mantener sus perfiles.

Como industrias, organizaciones, necesidades de los clientes y normas laborales seguir cambiando y evolucionando, la necesidad de una rápida rehabilitación y mejora de las aptitudes solo se intensificará. Estos desafíos requieren que las organizaciones reconsideren los límites de las soluciones actuales a las brechas de habilidades. En lugar de intentar leer una bola de cristal para identificar las habilidades del futuro o esperar que los líderes empresariales soliciten nuevas habilidades, adoptar un enfoque dinámico de habilidades conduce a la mayor probabilidad de que los empleados apliquen realmente las habilidades que aprenden en sus funciones actuales.



  • Sari Wilde is a managing vice president in Gartner’s HR practice who leads global teams focused on creating research and products to improve human capital outcomes. Sari’s focus areas include leader and manager effectiveness; learning and development; employee experience; and diversity, equity, and inclusion.

  • Alison Smith is a senior research director in the Gartner HR practice. She currently focuses on producing research and advising clients about the current trends around workforce development of critical skills and competencies. Since joining Gartner in 2006, Alison has managed research projects across most areas of HR, including learning and development, recruiting, total rewards, and talent management.

  • SC
    Sara Clark is a senior research principal in the Gartner HR practice. She works with chief human resource officers, heads of learning and development, and talent management leaders to identify and share emerging best practices in hybrid work design, learning design and delivery, and skills-based talent planning.
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