Las nuevas reglas para llevar las innovaciones al mercado

Es difícil lograr que los consumidores adopten innovaciones, y cada vez es más difícil. A medida que más mercados adoptan las características de las redes, las herramientas que antes eran fiables para introducir nuevos productos y servicios no funcionan tan bien como solían hacerlo. La eficacia de la publicidad, las promociones y la fuerza de ventas ha disminuido; es más difícil para los innovadores superar el estruendo de la información procedente de fuentes competidoras; y solo las habilidades de relación difíciles de gestionar parecen marcar la diferencia.

Los ejecutivos deben replantearse la forma en que llevan las innovaciones al mercado. Mediante el uso de la teoría de juegos, pueden desarrollar nuevas estrategias para jugar en el mundo actual en red. Al comprender cómo se comportan las redes sociales, comerciales y físicas, los innovadores pueden desarrollar nuevas tácticas. Y si se recuperan de un final, pueden cambiar los mercados de enemigos a aliados.

Camino de la naturaleza

Los mercados, por su propia naturaleza, se resisten a nuevas ideas y productos. A pesar de los riesgos que conlleva el desarrollo y el lanzamiento de nuevas innovaciones, a las empresas les encantan porque generan beneficios, crecimiento y valor para los accionistas. Las innovaciones cosechan grandes recompensas porque son arriesgadas. Mientras tanto, los mercados matan a la mayoría de los productos y servicios nuevos y aceptan el resto solo a regañadientes. Por ejemplo, la televisión tardó más de tres décadas en convertirse en un medio masivo en los Estados Unidos, desde las primeras emisiones experimentales a finales de la década de 1920 hasta su aceptación generalizada en la década de 1960. Del mismo modo, el número de transistores en un chip semiconductor se ha duplicado cada 18 a 24 meses, como predijo el cofundador de Intel, Gordon Moore, pero las ganancias de productividad derivadas de las mejoras en la tecnología de la información han llegado a la mitad de esa velocidad, una regla que se podría denominar ley de Demi-moore.

Los mercados son contrarios a la innovación porque anhelan el equilibrio. El equilibrio, tal como lo define la bella mente del ganador del Premio Nobel John Nash, es una situación en la que todos los jugadores de un mercado creen que están tomando las mejores decisiones posibles y que todos los demás jugadores están haciendo lo mismo. El equilibrio en un mercado aporta estabilidad a las expectativas de los jugadores, valida sus elecciones y refuerza sus comportamientos. Cuando una innovación entra en el mercado, alza las expectativas y las elecciones de los jugadores e introduce incertidumbre en la toma de decisiones. Por ejemplo, la industria estadounidense de las comunicaciones inalámbricas había encontrado un equilibrio en 2002 con varios actores importantes, tecnologías relativamente estables y tasas estables de conmutación de consumidores. Pero la decisión del gobierno en noviembre de 2003 de permitir que los consumidores se llevaran sus números de teléfono cuando cambiaron de operador parecía generar disrupción el statu quo. Las innovaciones intentan cambiar el statu quo, por eso los mercados se resisten a ellas.

La hostilidad de un mercado hacia las innovaciones se hace más fuerte cuando los actores están interconectados. En un mercado en red, cada participante cambiará a un nuevo producto solo cuando crea que otros también lo harán. El comportamiento codependiente de los jugadores hace que sea más difícil para las empresas desalojar el status quo que si cada participante actuara de forma autónoma. Cuando se construyeron los primeros ferrocarriles transcontinentales de Estados Unidos en la década de 1860, por ejemplo, las fábricas y negocios que estaban cerca de las vías fluviales no se trasladaron inmediatamente cerca de los ferrocarriles. Solo lo hicieron cuando sentían que sus clientes y proveedores también estaban haciendo el cambio.

Las conexiones virtuales entre jugadores también pueden afectar a la adopción de productos. Por ejemplo, E. Remington and Sons introdujo la primera máquina de escribir en 1874, una época en la que la caligrafía seguía siendo una habilidad muy respetada. La mayoría de los escritores (con la excepción de Mark Twain) rechazaron inicialmente la máquina de escribir. El crecimiento de los ferrocarriles, los teléfonos y las líneas de telégrafo llevó a la dispersión de las empresas y a la despersonalización de las comunicaciones. El documento mecanografiado se convirtió en el estándar de las comunicaciones escritas en los negocios. Uso de la máquina de escribir. Así, los ferrocarriles, el teléfono y el telégrafo aumentaban implícitamente la velocidad con la que los consumidores aceptaban la máquina de escribir.

En los últimos tiempos, más mercados han adquirido las características de las redes, en parte debido a la mejora de las tecnologías de comunicación y a la difusión de Internet y, en parte, a la creciente dependencia de las empresas del mercado mundial de productos, capital y mano de obra. Por ejemplo, muchas empresas diseñan y ensamblan productos en varias ubicaciones, los venden en varios países a través de Internet y ofrecen servicio al cliente desde diferentes sitios de diferentes países. Los mercados en red permiten la rápida difusión de noticias, ideas y, en teoría, innovaciones. Pero también crean barreras formidables para la adopción de innovaciones, principalmente debido a las interdependencias entre los actores. Un banco, por ejemplo, no puede cambiar a un sistema de procesamiento de transacciones más rápido si el cambio afecta a la forma en que se comunica con otros bancos. Varios bancos tienen que cambiar sus sistemas al mismo tiempo para que la innovación gane aceptación. El crecimiento de las redes virtuales ha hecho que la toma de decisiones esté más interconectada que nunca. Y a medida que los mercados se parezca más a las redes, será más difícil que nunca que las innovaciones se pongan al día.

Consideremos el caso de MovieLink, una empresa conjunta entre los estudios MGM, Paramount, Sony, Universal y Warner Bros., que ofrece a los consumidores vídeos bajo demanda. Ha montado una gran biblioteca de películas digitales, pero puede que eso no sea suficiente para que el proyecto tenga éxito. Para que Movielink realmente despegue, las empresas de medios de transmisión como RealNetworks, Microsoft y Apple tienen que desarrollar tecnologías que garanticen la seguridad de los archivos de películas digitales. Otras empresas deben encontrar formas de comprimir vídeo en archivos digitales que puedan transmitirse rápida y fácilmente. Los operadores de televisión por cable, como Time Warner y Comcast, deben conceder acceso a Movielink a los hogares de sus suscriptores. Los fabricantes de decodificadores (Philips y Sony, por ejemplo) tienen que desarrollar dispositivos que permitan a los consumidores buscar, descargar y ver películas. Algunas empresas se resistirán a la idea, incluidos los fabricantes de videograbadoras (reproductores de DVD, JVC y Panasonic, por ejemplo) y empresas de alquiler de vídeo como Blockbuster. Los fabricantes de consolas de videojuegos y PC verán los decodificadores de Movielink como una amenaza para sus ambiciones de convertirse en portales de entretenimiento doméstico. Las compañías telefónicas, que defendían el vídeo bajo demanda a principios de la década de 1990, no estarán contentas con que otras compañías se hagan cargo de su idea. Los reguladores estarán preocupados por las implicaciones antimonopolio del consorcio que han formado los estudios. Los nuevos usuarios basados en Internet intentarán garantizar que los consumidores puedan intercambiar libremente archivos de películas digitales, como hicieron Napster y otros con los archivos de música. Por último, los consumidores tendrán que cambiar la forma en que compran, alquilan y ven películas. Claramente, el mercado aceptará Movielink lentamente.

Una vez que suficientes actores en un mercado en red deciden cambiar a un nuevo producto, la motivación de otros jugadores para hacerlo se vuelve más fuerte. Más allá de ese umbral, la red se convierte en aliada de la innovación y no en su enemigo. Tomemos como ejemplo las cámaras digitales, que han captado rápidamente, aunque la fotografía basada en películas ha dominado el mercado durante más de 100 años. En 1888, Kodak estuvo más que a la altura de su lema «Presionas el botón, nosotros hacemos el resto». Al fabricar cámaras y películas, además de desarrollar rollos y hacer impresiones, la empresa limitó la red de productos a dos partes: los consumidores y la Eastman Dry Plate and Film Company (a quienes tenías que enviar la cámara por correo para que se pudiera recargar). En 1891, cuando Kodak introdujo cámaras que permitían a los usuarios cargar películas ellos mismos, sin usar un cuarto oscuro, hizo que los minoristas se pusieran en escena. Al desarrollar cámaras económicas y garantizar la disponibilidad generalizada de películas, Kodak logró popularizar la fotografía por sí solo a principios del siglo pasado.

Por el contrario, muchos actores participaron en la popularización de la fotografía digital. Varios eran poco probables nuevos participantes. Entre ellos se encontraban fabricantes de impresoras y PC; los fabricantes de software para editar, crear, organizar y almacenar imágenes en línea; las empresas de comunicación de banda ancha; y los fabricantes de teléfonos celulares. Ninguno de estos actores dominaba la industria, como lo había hecho Kodak; cada uno tenía una influencia limitada. Para cuando la fotografía digital comenzó a debutar, había varios grupos de jugadores bien arraigados, por ejemplo, fabricantes de películas de emulsión como Kodak y Fuji, fabricantes de cámaras como Nikon y Minolta, minoristas especializados que vendían cámaras y accesorios, y tiendas minoristas que vendían películas y revelaban impresiones. En lugar de enfrentarse a ellos de frente, los retadores los pasaron por alto. Las tecnologías de los retadores garantizaban que los consumidores no necesitaran utilizar la red antigua si cambiaban a cámaras digitales. Pero los retadores aún necesitaban cambiar los hábitos de los consumidores, ya que la gente estaba acostumbrada a ver impresiones, enviarlas por correo a amigos y familiares y guardar copias en álbumes y cajas de zapatos.

Cada uno de los aspirantes tenía sus propias razones para apoyar la fotografía digital. Los fabricantes de PC, como Apple y Dell, y las empresas de software, como Microsoft, creían que las imágenes digitales ayudarían a reposicionar el PC como organizador de actividades digitales en los hogares. Los fabricantes de impresoras, como Hewlett-Packard, estaban interesados en arrancar el liderazgo de Kodak en la impresión de fotografías. Las empresas de software, como Adobe, querían ampliar el alcance de sus tecnologías. Los fabricantes de teléfonos celulares, como Motorola y Sony Ericsson, vieron su desarrollo de teléfonos con cámara como una forma de diferenciar la categoría de productos, que estaba a punto de madurar. Las empresas de Internet, como Shutterfly, consideraron que podían ofrecer servicios de procesamiento digital de imágenes por los que los consumidores pagarían. Los fabricantes de cámaras como Nikon y Minolta, así como la propia Kodak, aunque a la defensiva, querían desempeñar un papel fundamental en el cambio de la fotografía cinematográfica a la fotografía digital. Por lo general, los jugadores cuyos objetivos son diferentes se muestran reacios a realizar grandes inversiones sin garantías de que otros miembros de la red los respaldarán. Sin embargo, en este caso, las empresas tomaron decisiones de forma independiente que, colectivamente, permitieron al mercado liberarse del statu quo y avanzar rápidamente hacia un futuro digital.

Cuando la adopción de un nuevo producto por parte de un jugador depende de su adopción por otros participantes, tiene que haber un cambio de comportamiento en todo el sistema antes de que se produzca el cambio. Las palancas tradicionales que utilizan los ejecutivos para lanzar productos, como dirigirse a segmentos de clientes únicos o desarrollar propuestas de valor convincentes, por sí solas no pueden garantizar que se produzca un cambio de este tipo. Un grupo de empresas a veces puede dar un impulso concertado, como hizo en el caso de la fotografía digital, pero los innovadores no siempre pueden contar con esa espontaneidad. Deben orquestar el cambio de comportamientos en todo el mercado, de modo que un número suficientemente elevado de actores adopten sus ofertas o tomen medidas que animen a otros a hacerlo.

Los innovadores, por lo tanto, tienen dos desafíos: primero, tienen que desentrañar el statu quo sistemáticamente. En segundo lugar, tienen que crear un nuevo statu quo, en el que muchos actores han adoptado la innovación y creen que están mejor por ello.

Presentar el desafío del innovador como una búsqueda para conquistar la red tiene implicaciones poderosas, que exploraré en las páginas siguientes. Describiré tres características importantes de las redes y me basaré en ellas para crear un marco que las empresas puedan utilizar para lanzar innovaciones con éxito. A continuación, describiré cómo Adobe ganó un mercado en red mediante una campaña que reflejó el marco.

Características de red

Las redes han formado parte de nuestro entorno social, empresarial y tecnológico durante siglos, pero los investigadores han descubierto recientemente muchas de sus características. Las siguientes tres características de las redes son fundamentales para crear campañas que permitan el despegue de las innovaciones.

Efectos o externalidades de red.

Cada red genera economías de escala. En una red de productos, suele haber dos tipos de economías. En primer lugar, los productos que tienen redes grandes a su alrededor suelen ser más baratos de usar que los productos que tienen redes pequeñas a su alrededor. Los PC compatibles con Windows son menos costosos que los Macintosh, por ejemplo. En segundo lugar, el valor de un producto para cada usuario aumenta a medida que aumenta el tamaño de la red. La PlayStation de Sony, por ejemplo, se vuelve más deseable para cada consumidor a medida que aumenta el número de usuarios (que comparten juegos) y desarrolladores (que crean software compatible). Estos efectos de red explican por qué el statu quo siempre beneficia a los operadores tradicionales y por qué las empresas con productos superiores a menudo no pueden derrocar a los líderes del mercado.

Robert Metcalfe, pionero en redes informáticas, captó la esencia de los efectos de red en la ley de Metcalfe: el valor de una red es igual al cuadrado del número de usuarios. La idea ocupó un lugar central en 1998 cuando el Departamento de Justicia de los Estados Unidos inició una demanda antimonopolio contra Microsoft. Los partidarios de la demanda argumentaron, entre otras cosas, que Windows de Microsoft había bloqueado a los usuarios de PC en ese sistema operativo en particular. Los costos de los usuarios de cambiar a otro sistema operativo se habían vuelto casi prohibitivos debido a las externalidades de red generadas por Windows.

El concepto de externalidades centra la atención de las empresas en la red que rodea a sus productos y no en las características o usos de los productos. Los obliga a enmarcar el statu quo en términos de los jugadores de la red, sus elecciones y los impulsores de esas elecciones. El éxito del innovador depende de su capacidad de conseguir suficientes participantes para respaldar su producto, pero las opciones de los participantes dependerán de si son, por ejemplo, competidores, socios, responsables políticos, minoristas o consumidores. Para averiguar cómo puede lograr que diferentes actores cambien sus comportamientos, el innovador debe explorar otra característica de las redes: el status quo.

Equilibrio.

Al igual que un mercado, una red también busca un status quo o equilibrio. Roger Myerson, el destacado teórico de juegos, escribió que «la formulación del equilibrio de Nash ha tenido un impacto fundamental y generalizado en la economía y en las ciencias sociales… comparable a la del descubrimiento de la doble hélice del ADN en las ciencias biológicas» porque el equilibrio desbloquea la estructura oculta de lo social e interacción con el mercado.

Como he descrito anteriormente, un mercado o red está en equilibrio cuando cada jugador actúa en su mejor interés mientras espera que otros hagan lo mismo. (Para saber si un mercado está en equilibrio o no, consulte la barra lateral «Las tres pruebas del equilibrio»). El concepto es importante porque alerta a los ejecutivos de la noción obvia pero frecuentemente pasada por alto de que las empresas deben elegir sus estrategias solo después de considerar sistemáticamente las decisiones que tomarán otros actores. A medida que aumentan las interconexiones entre los jugadores, las recompensiones de sus elecciones dependen aún más de las decisiones de los demás.

Para garantizar la adopción de un nuevo producto, el innovador debe analizar las causas del equilibrio existente y deconstruirlo cuidadosamente. El innovador debe intentar crear un nuevo statu quo haciendo que un gran número de participantes de la red elijan su producto como su nueva «mejor» opción. Las empresas suelen tener que llegar a acuerdos con otros jugadores o hacer sacrificios si quieren inclinar la balanza a favor de sus ofertas. Ahí es donde resulta útil una tercera característica de las redes: los hubs.

Hubs de red.

A medida que las redes se hacen más grandes, las interconexiones entre los jugadores tienden a agruparse en torno a unos pocos, también conocidos como concentradores de red. Chicago, Atlanta y Denver son los principales centros ferroviarios de los Estados Unidos, por ejemplo, y Google y Yahoo son dos centros importantes en Internet. La forma más sencilla de identificar los centros es trazar en papel las relaciones entre todos los actores del mercado (proveedores, socios, competidores, reguladores, grupos de consumidores y cualquier otra parte influyente), trazando líneas para conectarlos. La ausencia de líneas entre dos actores indicaría que no tenían negocios, mientras que, digamos, cinco líneas sugerirían una fuerte relación entre ellos. En la imagen que emerge, los jugadores con más líneas que los conectan con y desde otros jugadores son hubs.

También hay una distribución de energía dentro de las redes, y la energía se concentra principalmente en los hubs debido a la eficiencia que conlleva esa concentración. Por ejemplo, la influencia de Yahoo es mayor que la de cualquier minorista online en Internet. Según una regla general, si todos los jugadores de una red se clasificaran según su conectividad e influencia, el poder del enésimo jugador clasificado sería 1/n. Al tocar las partes más poderosas de una red, los innovadores pueden llegar prácticamente a todos en la red en una serie de pasos cortos. Los analistas de redes llaman a esto el fenómeno de los «mundos pequeños».

El marco de una campaña

Durante los últimos 12 años, he estudiado grandes empresas y start-ups que han lanzado innovaciones en los mercados de tecnología, comunicaciones, atención médica y atención al consumidor. Varios de ellos crearon éxitos de taquilla, algunos fracasaron, y el jurado todavía está fuera del resto. Basándome en estas experiencias, he descubierto que hay cuatro partes cruciales para que una campaña de salida al mercado sea exitosa.

Razón de vuelta de un objetivo final.

Las consecuencias de la estrategia que elija el innovador dependerán de las respuestas iniciales y las contrarrespuestas de otros jugadores. Por lo tanto, es imposible que los ejecutivos identifiquen sus mejores estrategias para llevar una innovación al mercado sin antes anticipar y analizar todas las posibles respuestas y contrarrespuestas para ver hacia dónde podría llevar cada opción a la empresa.

Las empresas no deben elegir estrategias debido a los beneficios inmediatos que podrían conllevar, ni sentirse tentadas a seguir el consejo napoleónico, «¡En s’engage et puis on voit!» («¡Salta a la refriega y descubre qué pasa!») , que tanto aprecio para el espíritu emprendedor.

En cambio, las empresas sensatas piensan varios pasos por delante y retroceden desde el final que desean. El final del juego es una suposición plausible pero especulativa sobre el nuevo equilibrio que los participantes de la red crearán en respuesta a la estrategia del innovador. Después de identificar el final que quiere, el innovador debe abandonar aquellas estrategias que no generen las respuestas que quiere de los demás jugadores. A medida que avanza la campaña, el innovador debe seguir podando sus opciones y, en la medida de lo posible, implementar solo aquellas estrategias que maximicen sus posibilidades de llegar al final deseado. Por ejemplo, Intel preveía un escenario en el que solo las marcas comerciales se interpondrían en el camino de la mercantilización de los chips semiconductores. En retroceso, la empresa lanzó la campaña Intel Inside para aumentar el valor de su marca al dar a conocer a los consumidores que sus chips eran el corazón de la mayoría de los PC. Intel anticipó un final similar en el mercado de Internet inalámbrico, y la compañía ha lanzado una campaña en torno a su marca Centrino, en la que destaca su liderazgo en el mercado de la tecnología móvil.

Es común que las empresas hagan conjeturas sobre hacia dónde conducirán sus estrategias y actúen de acuerdo con esas suposiciones. Pero el razonamiento hacia atrás desde el final del juego sugiere que, antes de decidir cómo actuar, los ejecutivos deben asegurarse de que sus conjeturas sobre el futuro sean coherentes con lo que saben que es verdad hoy. Las empresas pueden hacerlo desarrollando mentalmente sus estrategias en todos los finales posibles que pueden resultar debido a las diferentes reacciones de los demás jugadores. Para cada estrategia considerada, las empresas deben identificar los finales plausibles anticipando cuándo estarán en equilibrio las elecciones de los demás jugadores. Por último, el innovador debe seguir la estrategia que produce el más preferido de los finales plausibles.

Complementa a los jugadores podereros.

Para llegar al final deseado, el innovador tiene que cambiar los comportamientos de muchos jugadores del mercado. Esto puede ser difícil, sobre todo cuando la red está formada por un grupo grande, diverso y conectado de empresas y consumidores. Afortunadamente, algunos jugadores poderosos (los centros de red) pueden ayudar a propagar los beneficios de una innovación debido a sus vínculos con muchos otros jugadores. Al aliarse con los hubs, el innovador puede obtener acceso a un gran número de participantes, inducirlos a cambiar comportamientos y llegar al final deseado. Sin embargo, la mayoría de las empresas no se dan cuenta de que es difícil que las innovaciones se afianzen o desarrollen masa crítica sin generar beneficios también para los centros. Recuerde: Incluso Microsoft empezó como proveedor de IBM.

Las empresas inteligentes obtienen los centros para respaldarlas posicionando sus innovaciones como complementos de los productos de los actores poderosos y dando a los actores poderosos una parte del valor creado por la innovación. Tomemos, por ejemplo, Research in Motion (RIM), que inicialmente tuvo dificultades para que los consumidores usaran su computadora de mano BlackBerry a pesar de que el equipo de alta tecnología adoraba el dispositivo. RIM se dio cuenta de que los proveedores de servicios controlaban la industria de las comunicaciones inalámbricas y que utilizaban dispositivos de empresas como Nokia, Motorola y Sony Ericsson. RIM estableció alianzas con actores poderosos tanto de los grupos de servicio como de fabricación. Transformó el BlackBerry de un dispositivo de datos a un teléfono móvil y añadió funciones específicas del operador para llegar a acuerdos con los proveedores de servicios. RIM también licenció su software a fabricantes de teléfonos inalámbricos, como Nokia. A través de estas relaciones complementarias con los actores del poder, RIM buscó trazar un camino hacia el mercado más amplio.

Ofrezca incentivos de cambio coordinados.

Si bien el innovador puede tener un producto o servicio mejor que los del mercado, no tiene poderes especiales para desenredar el statu quo. El innovador tiene que convencer metódicamente a los jugadores de que sus mejores opciones deben ser diferentes porque las elecciones de los demás participantes han cambiado. La mayoría de los ejecutivos se centran en cambiar el comportamiento solo de los primeros usuarios y luego pasar a los consumidores convencionales. Sin embargo, si el innovador no induce cambios de comportamiento entre las distintas partes, el mercado volverá al statu quo autoreforzado.

Para dar impulso a un nuevo producto, el innovador debe orquestar los cambios en tres grupos principales: los actores que se suman a los beneficios de la innovación, los actores que actúan como canales para los adoptantes y los propios adoptantes. El innovador puede hacerlo entendiendo cómo la elección de cada participante limita o permite a los demás. Al alinear los incentivos de los jugadores para cambiar a la innovación, el retador puede hacer que la adopción del nuevo producto sea de interés común. Esto creará un círculo virtuoso. Por ejemplo, los usuarios motivarán a los complementadores y socios de canal aumentando sus ingresos, lo que, a su vez, inducirá a los complementadores y socios de canal a mantener la innovación atractiva y disponible.

Compare la estrategia de Apple de llevar el Newton al mercado en 1993 con la estrategia que Palm utilizó para lanzar el Palm Pilot poco después. Apple mantuvo la tecnología patentada y utilizó canales especializados para vender el Newton. El precio de la computadora de mano fue de 800 dólares y posicionó al Newton como reemplazo de la PC. Mientras tanto, Palm licenció su software operativo a varias empresas, que crearon aplicaciones para el dispositivo portátil. Al vender a US Robotics, Palm obtuvo acceso a una amplia gama de canales y compradores. También posicionó al Palm Pilot como un complemento, no un sustituto, del PC. No es sorprendente que el Newton fracasara mientras que el Palm Pilot fue ampliamente adoptado.

Preservar la flexibilidad.

El innovador basa cada final potencial en sus expectativas sobre los eventos que sucederán o en el comportamiento de otros jugadores, lo que crea incertidumbre. Por lo tanto, el innovador debe incorporar flexibilidad a sus planes. Idealmente, las organizaciones deberían establecer planes de productos y marketing que cubran una variedad de situaciones.

A veces las empresas deben tomar decisiones sobre innovaciones que implican grandes inversiones iniciales y compromisos irreversibles; tienen que hacer apuestas preventivas. Por ejemplo, GM, Ford y DaimlerChrysler crearon juntos una plataforma de subastas e intercambios para empresas de la industria del automóvil. En 2000, los Tres Grandes establecieron Covisint (abreviatura de cooperación, visión e integración) a una escala gigantesca porque querían que sirviera de prueba de su compromiso con los mercados en línea. Eso, esperaban, ayudaría a que la idea ganara aceptación rápidamente y frustraría cualquier competencia de terceros participantes en el mercado.

En otras ocasiones, a los innovadores les puede resultar más prudente aplazar las decisiones hasta que tengan más información sobre el destino de la innovación y las experiencias de otros jugadores con ella. Llévate Microsoft. Rara vez ha tomado la iniciativa en la introducción de nuevas aplicaciones. Ha diferido los compromisos y se ha reservado la opción de cooptar a los que se mudan anticipadamente con apuestas decisivas. Por ejemplo, el sistema operativo Windows siguió las innovaciones de la interfaz Macintosh de Apple; Internet Explorer siguió al Navigator de Netscape; ActiveX siguió a Java de Sun; Windows CE se produjo tras el éxito del sistema operativo Palm; el portal de MSN siguió a los pioneros de Internet Yahoo y AOL; Windows Media Player siguió RealPlayer de RealNetworks y la consola de juegos Xbox siguieron la PlayStation de Sony.

Por último, el innovador a veces debe avanzar temprano con una gran apuesta, pero también debe conservar cierta flexibilidad. Tenga en cuenta que Sony se ha posicionado para entrar en el mercado del entretenimiento doméstico en red desde múltiples puntos de entrada: a través de sus portátiles Vaio; a través de sus inversiones en General Instruments, el mayor fabricante de decodificadores; a través de sus relaciones con DirecTV, el sistema digital por satélite líder; y a través de su acuerdo con WebTV para comercializar dispositivos terminales de Internet. Sony ha firmado acuerdos con Spyglass para software de navegador e invertido en el desarrollo de un sistema operativo, Aperios, que se puede utilizar en decodificadores y consolas de juegos. Sony también ha invertido en la fabricación de teléfonos inalámbricos preparados para Internet. Todas estas ofertas eran seguros en caso de que la gran apuesta de Sony por el control del mercado del entretenimiento doméstico en red, la PlayStation, no diera sus frutos.

Campaña acrobática de Adobe

El marco de cuatro partes que he descrito anteriormente requiere un estratega bastante ágil. El innovador debe imaginar el futuro mientras retrocede, complementar a los jugadores poderosos al mismo tiempo que crea cambios y seguir siendo flexible en todo momento. Por lo tanto, no debería sorprendernos que un producto llamado Acrobat sea un buen ejemplo de una campaña de este tipo.

El software Acrobat Portable Document Format de Adobe se ha convertido en el estándar para la creación electrónica y el uso compartido de documentos en su forma original. Ha tenido éxito en un mercado en el que la mayoría de las empresas de software relacionadas con el contenido han fracasado, han seguido siendo actores especializados o han sido cooptadas por gigantes como Microsoft. El progreso inicial de Acrobat mostró los ajustes y los inicios habituales de una nueva innovación que llega al mercado. Según el cofundador de Adobe, John Warnock, «nos llevó mucho tiempo ponernos al día». En 2002, sin embargo, Adobe había vendido 5 millones de programas de «creadores» de Acrobat y los usuarios habían descargado 300 millones de programas de «lector» de Acrobat, lo que convierte a Acrobat en una de las aplicaciones de software más utilizadas del mundo. Considera los cuatro movimientos que hizo Adobe para llegar a ese punto.

Empieza por el final del juego.

A principios de la década de 1990, Adobe creó el software Acrobat en gran medida para aliviar sus problemas dentro de la oficina. Warnock y su equipo se dieron cuenta de que la gente creaba documentos con diferentes programas de procesamiento de textos, gráficos e imágenes, pero que no era fácil leerlos electrónicamente. Cada documento necesitaba una aplicación de software diferente, que debía ser compatible con el sistema informático del usuario, antes de que los usuarios pudieran leerlo. Adobe desarrolló un software que reproducía la imagen de cualquier documento, que cualquier usuario podía leer con una aplicación relacionada.

Cuando Adobe intentó entrar en el mercado, la empresa descubrió que los actores involucrados en la creación, distribución y uso de contenido (documentos, formularios, dibujos, imágenes y folletos) habían creado un equilibrio estable. El statu quo se reforzó debido a los hábitos de los jugadores, y esos jugadores tenían poca motivación para cambiar. Por ejemplo:

• Los creadores de contenido para audiencias masivas (editores en línea, universidades y agencias gubernamentales) creían que a la mayoría de los lectores les gustaba el contenido en papel y consideraban que era la mejor manera de mantener el contenido intacto.

• Los creadores de contenido especializado (corporaciones y agencias de publicidad) eran sensibles a los problemas de precio y compatibilidad. Preferían utilizar plataformas establecidas como Microsoft Office porque no tenían cuidado de tener que comprar software nuevo o actualizado.

• Los consumidores empezaban a utilizar Internet pero seguían gustando los contenidos en papel. Varios factores influyeron en su comportamiento, como el precio de las alternativas, el formato en el que la mayor parte del contenido estaba disponible y la relativa facilidad de uso de las aplicaciones electrónicas.

• Los canales de distribución de contenido tomaron las señales de los demás participantes; estaban demasiado fragmentados para influir en el statu quo.

• Los desarrolladores de software no tenían ningún incentivo para cambiar el statu quo. Las más grandes ofrecían sustitutos para cualquier aplicación de publicación en línea que mostrara signos de consumidores interesantes; estos desarrolladores querían controlar el mercado del software de creación de contenidos. Los desarrolladores más pequeños se limitaban a crear productos sin acceso al código de la aplicación Word de Microsoft y dependían del protocolo de programación PostScript de Adobe.

Sin embargo, Warnock actuó como si hubiera otro posible final, uno en el que muchos jugadores del mercado se hubieran pasado a Acrobat, donde el software se había convertido en el estándar de la industria y en el que todo el mundo estaría mejor por haberlo cambiado. En ese escenario, habría una configuración diferente de comportamientos que se refuerzan mutuamente:

• Los creadores de contenido para audiencias masivas utilizarían Acrobat, motivados por la rentabilidad de la distribución y la seguridad de saber que los documentos permanecerían en su forma original después de que el usuario final los hubiera recibido.

• Los creadores de contenido especializados aceptarían Acrobat como estándar para las comunicaciones electrónicas y crearían los documentos en varias plataformas.

• A los consumidores les resultará fácil descargar el lector de Acrobat. Tendrían acceso a una variedad de documentos producidos en diferentes formatos y descargaban documentos con frecuencia.

• Los canales de distribución de contenido preferirían ofrecer contenido en un formato estándar como Acrobat. No exigirían compensación por actuar como distribuidores del software, ya que la mayor disponibilidad de contenido ayudaría a aumentar sus propias ventas.

• Los pequeños desarrolladores de software creaban herramientas y capacidades en torno a Acrobat, porque se estaba convirtiendo en el estándar aceptado. Y los grandes desarrolladores de software no se sentirían obligados a desarrollar sustitutos de Acrobat. Permitirían que fuera compatible con sus propios sistemas; admitir un formato estandarizado para documentos electrónicos daría lugar a un mayor uso general de aplicaciones de procesamiento de textos y software gráfico.

El comportamiento de cada jugador sería la mejor opción dadas las decisiones de los demás participantes y la expectativa de que Acrobat sería el estándar.

Al mismo tiempo, Adobe podía ver otros finales. Por ejemplo, la empresa podría pedir a los lectores que paguen por Acrobat. Eso generaría grandes ingresos para la empresa, ya que hay más lectores que creadores de contenido, aunque ralentizaría la adopción del software. Del mismo modo, se produciría un final diferente si uno de los principales desarrolladores de software lanzara un producto de la competencia. Eso podría obstaculizar por completo el progreso de Acrobat.

Adobe tomó dos decisiones importantes como si hubiera retrocedido en el único final que garantizaba la adopción de Acrobat. La primera era hacer prácticamente imposible que los lectores cambiaran los documentos de Acrobat. Al hacerlo, la empresa satisfizó la necesidad de los creadores de contenido de conservar el texto y los gráficos en su forma original. El segundo consistía en ofrecer a los usuarios la parte lectora del programa de forma gratuita en un formato fácilmente descargable. Como Adobe no cobraba dinero a los consumidores y los editores no podían usar el software para crear contenido, Acrobat se convirtió en un complemento, no competitivo, de los productos de creación de contenido de los gigantes del software.

Complementa a los jugadores de poder

Acrobat aprovechó varios hubs, aprovechando algunos de sus productos. Por ejemplo, Adobe firmó un acuerdo con Microsoft, por el que el gigante aceptó incluir Acrobat con su sistema operativo para PC. El lector de Acrobat complementaba, pero no compitió con, Word e Internet Explorer de Microsoft porque no tenía la capacidad de crear ni modificar contenido. Adobe también se alió con AOL, el mayor proveedor de servicios de Internet, que distribuyó el lector Acrobat a sus millones de suscriptores; AOL, a su vez, pudo ofrecer un servicio mejorado. Y el motor de búsqueda más popular de Internet, Google, aceptó «rastrear» los documentos de Acrobat durante las búsquedas, lo que le dio a Acrobat más visibilidad incluso al mejorar la reputación de Google para realizar búsquedas exhaustivas.

Orquestar incentivos.

El camino hacia el final de Acrobat implicaba un delicado equilibrio de tres grupos críticos: los jugadores que se sumaron a las ventajas de Acrobat, los jugadores que lo distribuirían y los adoptantes. Adobe alineó los incentivos en torno a este grupo interconectado de una manera que se reforzaba mutuamente. En primer lugar, la empresa fomentó el desarrollo de software en torno a Acrobat poniendo su código a disposición. Esto benefició a todas las demás partes debido a las rápidas mejoras en las características y capacidades. En segundo lugar, Adobe hizo un gran esfuerzo para proporcionar programas de lectura de Acrobat a través de sitios web y canales de distribución de terceros. También creó una fuerza de ventas directas para dirigirse al mercado empresarial. Por último, el innovador ofreció a los creadores y lectores de contenido funciones más sólidas y fáciles de usar añadiendo constantemente nuevas funciones a Acrobat. Para cada grupo, la opción de cambiar a Acrobat fue la mejor, dadas sus expectativas sobre las opciones de los otros dos grupos.

Mantenga la flexibilidad.

Cuando Adobe lanzó Acrobat en 1993, el software de lectura tenía un precio de 50 dólares; su modelo de negocio incluía los ingresos tanto de las funciones de creador como de lector. El producto no se vendió porque la mayoría de los usuarios no veían las ventajas de crear documentos basados en Acrobat. La capacidad de reproducir contenido en su forma original atraía a la mayoría de los creadores de contenido, pero no adoptarían el formato Acrobat hasta que un gran número de lectores usaran el software. Adobe aprendió de la experiencia. En 1994, separó las dos funciones. Adobe ofreció el programa de lectura de forma gratuita, lo que mejoró la motivación de los lectores para adoptar Acrobat. Esto, a su vez, convenció a los creadores de contenido de que también deberían usar Acrobat. A medida que se disponía de más contenido en formato Acrobat, más lectores se sintieron motivados a descargar el programa. La flexibilidad de la estructura del producto de Acrobat y la segmentación en el mercado permitieron la elasticidad de precios que dio lugar a la adopción generalizada del software.• • •

«Piensa diferente», instó una empresa innovadora en una campaña publicitaria. Lamentablemente, puede que eso ya no sea suficiente para llevar las innovaciones al mercado con éxito. «Pensar en equilibrio» puede ser más apropiado. Puede que no sea un gran eslogan publicitario, pero la estrategia funcionará mejor en nuestro mundo cada vez más interconectado.