Eleva tus habilidades de liderazgo y negocios

Súmate a más de 52,000 líderes en 90 empresas mejorando habilidades de estrategia, gestión y negocios.


Las nuevas reglas de la globalización

A medida que más países repensan sus prioridades, las multinacionales deben proceder con precaución.
Las nuevas reglas de la globalización
Resumen.

Reimpresión: R1401J

Hasta 2008, globalizarse parecía tener sentido para casi todas las empresas del mundo. Desde entonces, hemos entrado en una fase diferente, una de globalización vigilada. Los gobiernos de los países en desarrollo se han vuelto cauteloso a la hora de abrir más industrias a las empresas multinacionales. Están definiendo la seguridad nacional de manera más amplia y percibiendo que cada vez más sectores son de importancia estratégica, toman medidas activas para disuadir a las empresas extranjeras de entrar en ellos y promueven empresas nacionales, a menudo estatales. De hecho, el auge del capitalismo de Estado en algunos de los mercados emergentes más importantes del mundo ha alterado el campo de juego.

Para tener en cuenta los nuevos riesgos de la globalización en la estrategia, los ejecutivos deben considerar la importancia estratégica de su industria para el gobierno anfitrión y su gobierno de origen. A continuación, pueden elegir entre varios enfoques: establecer alianzas con actores locales, buscar nuevas formas de agregar valor en el extranjero, ingresar a varios sectores o quedarse en casa.


En los últimos años, Pfizer se ha encontrado con la nueva fase de la globalización. Como parte de los esfuerzos del gobierno indio para que los medicamentos sean accesibles al mayor número de personas posible, en febrero de 2013 la Oficina de Patentes de la India revocó la patente de Pfizer para el medicamento contra el cáncer Sutent y concedió a un fabricante nacional, Cipla, el derecho a producir una versión genérica más barata. Desde entonces, la Junta de Apelación de Propiedad Intelectual de la India ha anulado la decisión y ha ordenado a la Oficina de Patentes que vuelva a evaluar el caso. En China, mientras tanto, el gobierno ha estado recortando los precios de los medicamentos para reducir los costos de la atención médica. Pekín estableció límites de precios para los medicamentos esenciales en 2009 y bajó el límite en alrededor de un 30% en 2011, y se ha comprometido a ampliar la lista de medicamentos esenciales a más de 500 medicamentos para 2014. Estas medidas plantean grandes riesgos para una empresa multinacional como Pfizer: los precios más bajos desincentivan el control de calidad, y los hospitales chinos, que dependen de la venta de medicamentos para obtener beneficios, están impulsando productos locales de bajo costo.

Hasta 2008, globalizarse parecía tener sentido para casi todas las empresas del mundo. Los mercados occidentales eran extremadamente competitivos, la expansión de la población se había ralentizado y los ingresos se habían aplanado y los costos operativos de las empresas estaban aumentando. En cambio, los países en desarrollo se jactaban de un crecimiento demográfico, un aumento de los salarios, salarios relativamente bajos y un clima acogedor para la inversión extranjera. A medida que las distancias se redujeron debido a las modernas tecnologías de transporte y comunicación, perseguir el crecimiento global se volvió universalmente lógico y el comercio y los flujos de capital se aceleraron.

Tras la reciente recesión global, hemos entrado en una fase diferente, a la que llamo globalización vigilada. Los gobiernos de los países en desarrollo se han vuelto cautelosos de abrir más industrias a las empresas multinacionales y protegen celosamente los intereses locales. Eligen los países o regiones con los que quieren hacer negocios, eligen los sectores en los que permitirán la inversión de capital y seleccionan las empresas locales, a menudo estatales, que desean promocionar. Este es un sabor muy diferente de la globalización: lento, selectivo y con una fuerte pizca de nacionalismo y regionalismo.

Varios factores han contribuido a esta tendencia. En primer lugar, muchos gobiernos consideran arriesgado seguir abriendo las industrias a la competencia extranjera, porque las empresas y los consumidores locales a menudo intentan bloquear a los nuevos participantes. En segundo lugar, algunos países han construido grandes reservas de divisas y han impulsado las exportaciones, por lo que ya no están tratando de atraer grandes cantidades de inversión extranjera. En tercer lugar, los gobiernos están definiendo la seguridad nacional de forma más amplia. A medida que la inestabilidad financiera, el ciberespionaje y el aumento de los precios de los alimentos, por ejemplo, se convierten en problemas globales, los sectores de servicios financieros, tecnología de la información, telecomunicaciones y alimentos se han politizado.

Cuatro, China, que pronto tendrá la economía más grande del mundo, establece ahora, en lugar de seguir, reglas y normas comerciales internacionales. El socialismo con características chinas proyecta una larga sombra sobre la globalización. Por último, y en relación con esto, los responsables políticos de los países en desarrollo están interviniendo para crear campos de juego desiguales que den ventaja a los actores locales. El Estado percibe cada vez más sectores como de importancia estratégica y disuade a las empresas extranjeras de entrar en ellos. De hecho, el auge del capitalismo de Estado en algunos de los mercados emergentes más importantes del mundo ha desplazado las placas tectónicas, como describiré. La globalización ahora conlleva nuevos costos y riesgos.

En el apogeo de la globalización, los sectores estratégicos (aquellos en los que los gobiernos se interesan activamente) y los no estratégicos eran fáciles de identificar. Las empresas multinacionales podían entrar en algunas industrias, como los refrescos, en todo el mundo; otros sectores, como la fabricación de aviones, estaban prohibidos. Es por eso que Coca-Cola vende sus productos en más de 200 países en la actualidad, mientras que Lockheed Martin genera el 80% de sus ingresos de las ventas al gobierno de EE. UU. y emplea al 95% de su fuerza laboral en los Estados Unidos. Sin embargo, en la nueva era de la globalización vigilada, cualquier sector podría resultar estratégico, dependiendo de las actitudes y políticas de un gobierno.

De hecho, entre los extremos de una Coca-Cola y un Lockheed Martin, numerosas compañías están atrayendo nuevos niveles de escrutinio oficial, y el alcance del estado ahora se extiende mucho más allá de sectores tradicionalmente clave como las armas. Las empresas deben darse cuenta de que estos cambios tendrán un impacto en sus estrategias, pero responder a esos cambios no será fácil.

El auge del capitalismo de Estado en los mercados emergentes

El capitalismo de Estado, que distorsiona el funcionamiento de los mercados libres y, por lo tanto, altera considerablemente la globalización, se ha popularizado en mercados emergentes distintos de China, como Rusia, India y Brasil. Los líderes de esos países saben por experiencia que el mercado es crucial para hacer crecer la economía y mejorar los niveles de vida y, por lo tanto, ayuda a que los gobiernos autocráticos o corruptos permanezcan en el poder. Pero también se dan cuenta de que si permiten que el mercado decida qué empresas ganan, corren el riesgo de perder el poder político, porque ya no controlarán la creación de empleo ni el nivel de vida de sus ciudadanos. También pueden enriquecer inadvertidamente a aquellos ciudadanos que desafían su poder.

El objetivo del capitalismo de estado es controlar la riqueza que generan los mercados permitiendo que el gobierno desempeñe un papel dominante a través de empresas del sector público y corporaciones políticamente leales. Mientras que el motivo del sistema de libre mercado para maximizar las ganancias y el crecimiento es económico, el objetivo del capitalismo de estado es político: controlar el desarrollo económico y, por lo tanto, maximizar las posibilidades de supervivencia del régimen actual. No es una filosofía coherente sino un conjunto de técnicas propias de cada país.

El alcance del capitalismo de estado difiere de un país a otro. En China, las empresas estatales y sus filiales representan ahora más de la mitad del PIB y el empleo del país, y de las 73 empresas chinas que cotizan en el 2012 Fortuna Global 500, 65 son de propiedad estatal. Del mismo modo, las empresas estatales rusas representan más de la mitad del valor de la Bolsa de Moscú, y más del 50% de los rusos dependen del gobierno para obtener salarios o beneficios sociales, casi el doble del porcentaje en Estados Unidos. En los Emiratos Árabes Unidos, las compañías petroleras nacionales y los fondos soberanos de riqueza dominan la economía.

En otros países, el alcance económico del estado es más modesto. En Brasil, firmas estatales como Petrobras, la petrolera nacional, representan solo el 38% del valor de BM&FBOVESPA, la bolsa más grande de América Latina. En Sudáfrica, la empresa estatal de telecomunicaciones, la compañía eléctrica, la aerolínea y el sistema ferroviario se enfrentan a una gran competencia del sector privado.

Las empresas occidentales que buscan hacer negocios en mercados emergentes a menudo deben competir con empresas que cuentan con el apoyo financiero y político de sus gobiernos de origen. Las compañías energéticas nacionales de China, por ejemplo, pueden permitirse pagar en exceso a los proveedores nacionales por el petróleo y el gas que el país necesita para impulsar la economía. Aunque el sistema ofrece ventajas a las empresas respaldadas por el Estado que a menudo disuaden a los competidores extranjeros, hay un límite en cuanto a lo que las primeras pueden contribuir al crecimiento. Los funcionarios no pueden asignar los recursos tan bien como el mercado, por lo que las economías capitalistas de estado rápidamente se vuelven menos innovadoras y menos transparentes.

Pero el capitalismo de estado no es necesariamente un fenómeno del mundo en desarrollo. Por ejemplo, a medida que aumenta la controversia sobre el espionaje del gobierno estadounidense a gobiernos y ciudadanos extranjeros, crecerán las dudas sobre la naturaleza del capitalismo estadounidense. Los ciudadanos de muchos países, en particular aquellos que sospechan que el gobierno estadounidense siempre ha usado Google, Facebook y Yahoo para leer su correo electrónico, percibirán que las empresas estadounidenses son instrumentos de una forma peculiar de capitalismo de estado estadounidense, que se centra en recopilar datos en lugar de obtener beneficios. Como resultado, las empresas estadounidenses de tecnología de la información, telecomunicaciones e Internet se enfrentarán a un mayor escrutinio en el extranjero, y los gobiernos extranjeros se inclinarán a apoyar a las empresas locales, lo que inhibirá aún más la globalización.

Mapeo del panorama global

Los directores ejecutivos de las multinacionales deben entender la forma en que los gobiernos de los países en desarrollo están redefiniendo sus intereses y elaborando nuevas políticas para impulsarlos. En un extremo, quedarse cerca de casa puede garantizar un menor riesgo político, pero también podría significar ceder cuota de mercado a competidores globales. En el otro extremo, seguir una estrategia sin tener en cuenta la dinámica geopolítica podría impulsar el crecimiento a corto plazo pero aumentar el riesgo de que la política pueda socavar fatalmente las operaciones empresariales en el futuro.

Para tener en cuenta los nuevos riesgos de la globalización en la estrategia, los ejecutivos deben hacer dos preguntas: ¿Es nuestra industria estratégicamente importante para el gobierno del país al que queremos entrar? ¿Nuestra industria es estratégicamente importante para nuestro gobierno local?

Visualizar las respuestas en una matriz de dos por dos puede ayudar a una empresa a determinar su posición en el panorama de la globalización. Dos respuestas «no» sitúan a una empresa en el cuadrante superior derecho, donde una estrategia de globalización genera poca fricción en el país o en el extranjero (à la Coke). Dos respuestas afirmativas lo ubican en el cuadrante inferior izquierdo, donde las preocupaciones de seguridad nacional dominan su industria (la realidad de Lockheed Martin).



Las respuestas divergentes a las dos preguntas indican que la empresa debe tomar algunas decisiones matizadas; es probable que los directivos estén expuestos a restricciones políticas y maniobras geopolíticas de los gobiernos anfitriones o en casa. La empresa puede utilizar su comprensión de cómo el gobierno anfitrión y el gobierno de origen pueden prescribir sus oportunidades para desarrollar el enfoque correcto. Para evitar conflictos, podría encontrar formas de alinear su estrategia con las políticas imperantes. Solo podría ofrecer productos que son de poco interés para el estado. La empresa también podría decidir quedarse en casa.

Estrategias para gestionar la globalización vigilada

Las corporaciones multinacionales que probablemente se vean más afectadas por los cambios en la globalización deben identificar estrategias para gestionar los riesgos.

Las empresas de sectores que son estratégicamente importantes para el gobierno local pueden considerar los siguientes enfoques:

Quédate en casa.

Si bien la importancia de mantenerse fuera de los países extranjeros es obvia para las empresas de la industria de defensa, la estrategia se está extendiendo a otros sectores, como el minorista, que se ha vuelto políticamente sensible en muchos mercados emergentes. Si una empresa entra en un sector estratégico de un país extranjero, debe desarrollar un manual de estrategias que mapea los cambios de política que la obligarían a abandonar y describa las posibles opciones de salida.

Hazte más «estratégico» en casa.

Algunas empresas optan por aumentar su valor para su gobierno local en lugar de buscar crear valor en el extranjero. Hacen campaña para que el Estado vea su sector o productos como estratégicos, de modo que puedan mantener fuera la competencia extranjera o aumentar los beneficios mediante una relación más estrecha con el gobierno. Desde que surgieron las acusaciones el año pasado de que la Agencia de Seguridad Nacional de los Estados Unidos ha estado espiando a los europeos, algunas empresas de telecomunicaciones francesas y alemanas han empezado a hacer hincapié en su valor estratégico para los gobiernos locales y los consumidores. Dos de los gigantes alemanes de internet anunciaron en agosto de 2013 un proyecto llamado E-mail Made in Germany, que encripta automáticamente el correo electrónico que pasa por sus servidores. Como explicó recientemente Neelie Kroes, vicepresidenta de la Comisión Europea, «si los clientes europeos de la nube no pueden confiar en el gobierno de los Estados Unidos… quizá tampoco confíen en los proveedores de nube estadounidenses… hay consecuencias multimillonarias [del espionaje] para las empresas estadounidenses».

Usa el estado para luchar contra otros estados.

Algunas empresas pueden tener los medios para utilizar las relaciones de gobierno a gobierno para resolver los problemas. BP, que opera en los Emiratos Árabes Unidos desde 1931, tuvo problemas en 2012, cuando políticos y funcionarios británicos criticaron públicamente a los Emiratos Árabes Unidos por cerrar las oficinas de los grupos prodemocráticos y arrestar a activistas políticos. Sin duda, la disputa contribuyó a la decisión de julio de 2012 del gobierno de los EAU de excluir a BP de la ronda de concesión de licencias de 2014 de la mayor concesión petrolera terrestre.

Durante un viaje de control de daños a los Emiratos Árabes Unidos en noviembre de 2012, el primer ministro británico, David Cameron, ofreció enviar combatientes de la RAF a una base en Abu Dhabi, señal de que su gobierno comprendía las amenazas que Irán representaba para la seguridad de los Emiratos Árabes Unidos y que estaba dispuesto a ignorar las críticas públicas a esta oferta de ayuda. Un mes después, Abu Dhabi invitó silenciosamente a BP a licitar por otra concesión petrolera terrestre. Tales estrategias serán más importantes a medida que los políticos capitalicen el resentimiento público para ganar puntos a expensas de las empresas extranjeras.

Las empresas de sectores que son estratégicamente importantes para los gobiernos anfitriones se enfrentan a un conjunto diferente de desafíos. Muchos de ellos han descubierto que ya no existe la libre entrada al mercado. Elegir qué zanahoria ofrecer al gobierno anfitrión es lo que importa.

Alianzas de huelga.

Aunque las joint venture no han sido populares desde hace algunos años, muchas empresas tendrán que asociarse (y compartir sus beneficios) con los actores locales a cambio de un paso seguro. Las alianzas pueden ayudar en muchos sectores. Considera las películas. China se ha convertido en un mercado demasiado grande para que los cineastas occidentales lo ignoren, pero el gobierno chino permite la entrada de un número limitado de películas extranjeras al país cada año; en 2012 aumentó el número de películas de producción extranjera que podrían proyectarse en el continente de 20 a 34.

Una asociación con una compañía cinematográfica china puede ayudar a deshacerse de la etiqueta extranjera. Atlas de nubes, una película de fabricación alemana, se lanzó como una película producida localmente en China porque el 20% de la financiación procedía de inversores locales. Por supuesto, cuando el producto involucra contenido intelectual y artístico, el estado presta mucha atención. En China, el gobierno garantiza que todos los guiones de radio, cine y televisión contengan mensajes que estén en armonía con las directivas estatales y que no «tientan a la degeneración del pueblo». Los inversores locales también pueden ayudar a los productores occidentales a navegar por los pasillos del poder.

Para superar sus numerosos desafíos en China, Pfizer está adoptando un enfoque triple para las alianzas. Se ha asociado con una empresa local, Zhejiang Hisun, para aprovechar las capacidades de fabricación de bajo costo y una cartera de medicamentos genéricos. También se ha aliado con Jointown Pharmaceutical Group de China para ampliar su alcance a los hospitales del campo. Y Pfizer ha invertido 50 millones de dólares en la industria farmacéutica de Shanghái, que cuenta con amplias capacidades de I+D. Esta estrategia ha ayudado a Pfizer a convertirse en la mayor compañía farmacéutica multinacional de China.

Agregue valor al estado.

Una empresa de un solo producto debe encontrar a menudo una nueva forma de añadir valor en el país de acogida. Pocos años después de entrar en China, IMAX se ofreció como voluntario para ayudar a los medios estatales de China a alcanzar los valores de producción global. Es difícil imaginar que Pekín no recuerde esa ayuda a la hora de decidir qué películas extranjeras pueden entrar en China y cuántas salas nuevas puede abrir IMAX. Avatar, película en la que participó IMAX, fue un gran éxito en el país. Y IMAX tiene más de 150 teatros en China y otros 400 en proceso.

Diversificarse demasiado para fracasar.

Muchos países en desarrollo ofrecen tantas oportunidades que una estrategia multiempresarial puede resultar atractiva para las multinacionales. GE, por ejemplo, tiene decenas de inversiones en China, que abarcan diferentes sectores y horizontes temporales. En algunos casos, está negociando su propiedad intelectual; la empresa sabe que solo puede vender determinados productos en China si permite a sus socios locales «adoptar» sus tecnologías. La empresa no se hace ilusiones: hace que las nuevas inversiones a medida que las antiguas se vuelven menos atractivas. Incluso si suenan las alarmas en un sector o para una inversión específica, la diversificación constante garantiza que China siga siendo uno de los mercados más lucrativos de GE.

Construirlo para que puedas quedarte.

Los países del África subsahariana en rápida expansión, como Nigeria, Ghana y Kenia, que se ocupan continuamente de la congestión del tráfico, los apagones y otras fallas de infraestructura, trabajan arduamente para atraer inversión privada a los sectores de infraestructura. (Nigeria tiene casi tantos ciudadanos como Brasil, pero produce solo el 5% de electricidad). Muchos gobiernos africanos han puesto en marcha proyectos emblemáticos con empresas extranjeras de renombre, que han alineado sus operaciones para ajustarse a las prioridades gubernamentales.

Las asociaciones de infraestructura público-privada suelen adherirse al modelo de construcción, explotación y transferencia, por lo que solo generan beneficios para las corporaciones occidentales cuando los proyectos requieren un nivel de experiencia técnica que los competidores locales no pueden proporcionar. Por lo tanto, las empresas multinacionales harían bien en ofrecer sus mejores tecnologías en tales asociaciones.

Capitalizar el capitalismo de estado.

Otra estrategia útil para resistir nuevos niveles de escrutinio por parte de los estados anfitriones es comprometerse a contratar trabajadores locales y utilizar materiales locales. En muchos mercados emergentes, esto ya se ha convertido en un requisito. El gobierno brasileño espera que los grandes proyectos obtienen componentes de productores locales tanto como sea posible, y favorece a los fabricantes nacionales en las licitaciones de aprovisionamiento pública. En África, hay puntos de referencia menos estrictos para el empleo y el abastecimiento locales, pero los países de todo el continente quieren que sus ciudadanos compartan los beneficios de la inversión extranjera.

Las prioridades sesgadas de un gobierno pueden crear oportunidades de negocio. Frente a la creciente presión social para hacer frente a la crisis medioambiental de China, Pekín anunció en julio de 2013 que el sector de la eficiencia energética recibiría un mayor apoyo fiscal y político para poder cumplir los objetivos medioambientales del país. Las empresas extranjeras podrían entrar en el sector de la tecnología verde de China, según estipulaba la nueva política, solo si se permitía que las empresas estatales nacionales absorbieran sus tecnologías. Sin embargo, el éxito de la política ayudará al gobierno chino a mantenerse en el poder, por lo que es poco probable que el estado olvide a las compañías extranjeras que invierten —y a las que no— en la industria. Anticipar los riesgos en los mercados extranjeros y desarrollar estrategias creativas para gestionarlos se convertirán en capacidades cada vez más importantes durante la próxima década. Las presiones creadas por el rápido cambio social y el fracaso de los gobiernos para seguir el ritmo de la demanda de un estilo de vida más seguro y niveles de vida más altos ayudan a explicar por qué las protestas por un desarrollo comercial en el centro de Estambul se convirtieron rápidamente en una crisis nacional en Turquía en 2013 y por qué un autobús de nueve centavos la subida de tarifas en São Paulo envió a un millón de brasileños enojados a salir a las calles de todo el país. Sin duda, las empresas multinacionales seguirán encontrando oportunidades de expansión y se enfrentarán a nuevos obstáculos para la sostenibilidad de sus inversiones. Sin embargo, en esta era de globalización vigilada, es probable que ambos sean objetivos móviles que requerirán una adaptación estratégica constante.


Escrito por
Ian Bremmer




Eleva tus habilidades de liderazgo y negocios

Súmate a más de 52,000 líderes en 90 empresas mejorando habilidades de estrategia, gestión y negocios.