Las nuevas economías de escala de la fabricación

En la década de 1990, las empresas manufactureras enfrentan el desafío de integrar globalmente sus operaciones. Así como las empresas se vieron obligadas a racionalizar las operaciones dentro de las plantas individuales en la década de 1980, ahora deben hacer lo mismo por todo su sistema de instalaciones de fabricación en todo el mundo. Multinacionales que ya no pueden confiar en el tamaño puro y el alcance geográfico [...]

Las nuevas economías de escala de la fabricación

En la década de 1990, las empresas de fabricación se enfrentan al desafío de integrar sus operaciones a nivel mundial. Al igual que las empresas se vieron obligadas a racionalizar sus operaciones en plantas individuales en la década de 1980, ahora deben hacer lo mismo con todo su sistema de instalaciones de fabricación en todo el mundo. Las multinacionales que ya no pueden confiar en el tamaño y el alcance geográfico pueden integrar plantas remotas en sistemas de producción distribuidos y estrechamente conectados, y aprovechar la oportunidad para obtener una nueva ventaja de escala de fabricación.

Durante años, las diversas operaciones de muchas multinacionales tenían sentido desde el punto de vista empresarial. En un extremo, las empresas fabricaron productos cerca de sus clientes, adaptando las operaciones regionales en plantas dispersas para satisfacer las necesidades locales. Otras empresas optaron por centralizar la fabricación, ofreciendo una selección de productos estándar y de menor precio a todos los mercados a los que prestaban servicio. Sin embargo, dada la competencia actual, que incluye a empresas más pequeñas y centradas, así como a otras multinacionales, los fabricantes líderes deben ir más allá de lo que ha tenido éxito en el pasado. Como indica nuestro trabajo con Xerox Corporation, Digital Equipment Corporation, Coulter Electronics y otras compañías, avanzar hacia la integración global es un proceso largo y complejo que comienza en la parte superior, se filtra en toda la organización e incluye innovaciones en todas las funciones.

Por supuesto, no existen soluciones fáciles a la necesidad de un cambio a tan gran escala. Todas las multinacionales deben lidiar con sus propios problemas únicos; cada una debe presentar sus propias innovaciones. Sin embargo, aunque el enfoque varía de una empresa a otra, muchos fabricantes han probado enfoques similares. Algunos han creado equipos internacionales para diferentes funciones: equipos de diseño internacionales o equipos de gestión de productos básicos, por ejemplo. Otros han hecho hincapié en realizar una actividad crítica solo una vez, como diseñar un producto principal o introducir un pedido de un cliente.

Independientemente de la forma en que las empresas inicien el cambio, un hecho sigue siendo el mismo: las multinacionales mosto integrar sus operaciones si esperan competir en el volátil escenario global. No pueden retroceder a la centralización completa de la fabricación o perderán el acceso a los mercados esenciales. Tampoco pueden seguir siendo un sistema desconectado de operaciones dispersas geográficamente. Con una red de plantas estrechamente coordinada en mercados finales de alto costo y centros de fabricación de bajo coste, las multinacionales pueden lograr nuevas economías de escala y reducir costes eliminando los procesos redundantes. Pero al integrarse globalmente, estas mismas empresas deben equilibrar la tensión entre una autoridad central monolítica y la necesidad de integrar unidades independientes. Además, deben enfocar cambios específicos en las funciones y en los sitios individuales mediante la articulación de una visión compartida por toda la organización.

Primeros pasos: globalización de Xerox

Ningún fabricante multinacional puede reclamar una integración global completa, implementada a la perfección, sin problemas ni quejas, ni proporcionar un plan exacto para otros. Sin embargo, Xerox Corporation, con su compleja red de operaciones internacionales, se embarcó en una estrategia general de integración global —y la afirmó públicamente— en el momento oportuno.

A finales de la década de 1970, Xerox era una multinacional típica. La compañía madre, Xerox Corporation, diseñó y produjo productos en los Estados Unidos para el mercado estadounidense; clasifique a Xerox, un 51% empresa de propiedad de Xerox, desarrolló productos para el mercado europeo; Fuji Xerox, una asociación igualitaria entre Rank Xerox y Fuji, creó productos para el mercado japonés; y varias otras empresas operativas de Xerox fabricaron y vendieron una variedad de periféricos y subconjuntos en todo el mundo.

Cada empresa de Xerox controlaba sus propios proveedores, plantas de montaje y canales de distribución. Las plantas de México, Estados Unidos, Canadá, Asia, Europa y Brasil produjeron según cronogramas establecidos de forma independiente, según las previsiones de cada empresa operadora individual. Los gerentes de estas plantas dispersas pensaron poco en cómo encajaban cada una en los planes de producción generales de Xerox Corporation y rara vez se comunicaban entre sí. Y dado que Xerox tenía casi el monopolio del mercado mundial de las fotocopiadoras, nadie, ni siquiera la alta dirección de la sede matriz, se sentía presionado a hacerlo.

Sin embargo, en 1981, los altos directivos de Xerox comenzaron a replantearse la estructura de la empresa, centrándose en formas de reducir costos, reducir el exceso de inventario y acelerar la entrega de productos. La integración global dista mucho de ser una estrategia bien definida en ese momento, y los gerentes no la siguieron con urgencia. Sin embargo, acumularon información sobre los beneficios de pasar de un conjunto de unidades regionales independientes a una empresa más integrada.

Luego, a medida que avanzaba la década de 1980, el panorama competitivo empezó a cambiar. Los competidores de Xerox, como Canon y Ricoh, penetraron en los mercados de EE. UU. y Europa con fotocopiadoras de bajo coste. En 1983, Xerox dominó las diez principales fotocopiadoras del mundo con un 57% participación en los ingresos; solo dos años después, la participación de Xerox había caído al 52%%. Lo que es más revelador, en 1985, Canon anunció que estaba globalizando la producción de sus fotocopiadoras. Hasta ese momento, Canon había fabricado principalmente en Japón y vendido a través de una red de distribución mundial; en efecto, era una típica empresa centralizada y orientada a la exportación. Sin embargo, con nuevas instalaciones de diseño y fabricación previstas para Estados Unidos y Europa, Canon se transformó en una multinacional descentralizada.

A medida que disminuían las presiones competitivas, Xerox siguió su propio ritmo y siguió una estrategia explícita de integración global. El gráfico, «Xerox logra una nueva ventaja de escala de fabricación», ilustra los cambios en los ingresos operativos y los ingresos que reflejan el crecimiento de la empresa. Durante el período crítico entre 1982 y 1991, Xerox introdujo innovaciones rápidas en muchas funciones, que se destacan en la línea temporal que sigue.

Las nuevas economías de escala de la fabricación

Xerox logra una nueva ventaja de escala de fabricación* *Copyright 1992 de Pittiglio Rabin Todd & McGrath. Tenga en cuenta que los ingresos y los ingresos operativos son solo para los negocios relacionados y de procesamiento de documentos de Xerox. Las cifras también se han ajustado para incluir a Fuji Xerox, que por lo general no se consolida a efectos de información financiera.

1982: Los altos directivos de Xerox se dieron cuenta del potencial de reducir costos si la empresa consolidaba las fuentes de materia prima. Crearon un grupo central de compras que incluía representantes de más de una docena de empresas operativas multinacionales de Xerox. Este grupo de gestores de productos básicos identificó y cultivó proveedores que podrían proporcionar a Xerox componentes de alta calidad y bajo costo en todo el mundo. En el proceso, Xerox recortó su base de suministro global de unos 5.000 proveedores a poco más de 400, lo que ahora representa más de 90% de compras de materias primas. Por ejemplo, Xerox compra ahora muchas de las lámparas para sus fotocopiadoras a un único proveedor con plantas en Asia, Europa y Estados Unidos. Debido a que la consolidación de las materias primas simplificó las compras, las tasas generales han caído de 9% de los costes totales de los materiales en 1982 a alrededor del 3%% hoy. El resultado: Xerox ahora ahorra más$ 100 millones anuales en materias primas.

1983: Xerox Corporation presentó su programa Liderazgo a través de la calidad para mejorar la calidad de los productos, optimizar y estandarizar los procesos de fabricación, reducir costos y aumentar la rentabilidad de los activos. Los altos directivos reconocieron el poder de un programa de este tipo para mejorar la comunicación de los nuevos principios de gestión en todo su sistema de empresas operativas multinacionales y dentro de las filas de cada empresa. Liderazgo a través de la calidad proporcionó un lenguaje común de calidad y un conjunto estándar de prácticas de gestión que todas las empresas de Xerox comparten ahora.

1985 a 1986: Xerox instituyó un nuevo proceso de entrega de productos diseñado para estandarizar los procedimientos. Los equipos integrados funcional y geográficamente asumieron la responsabilidad de introducir un nuevo producto en los principales mercados. Cada equipo de producto gestionó el diseño, las fuentes de componentes, la fabricación, la distribución y el servicio de atención al cliente de seguimiento a nivel mundial. Un equipo diseñó un nuevo producto con fuentes de alimentación universales y pantallas en dos idiomas (por ejemplo, en inglés y francés) para eliminar el coste de la reingeniería para nuevos mercados en una fecha posterior. En general, el uso de equipos integrados ha reducido hasta un año el ciclo general de desarrollo de productos y ha ahorrado millones de dólares.

1988: Xerox creó un grupo de trabajo multinacional para recopilar datos más específicos y centrados en la integración global. Este grupo de trabajo identificó tres niveles de integración y los utilizó como base para reestructurar diversas operaciones en todas las instalaciones. Las plantas de Xerox debían (1) adoptar estándares globales para los procesos básicos que se aplicaban a todas las operaciones (por ejemplo, bases de datos para gestionar materiales); (2) mantener procesos empresariales comunes pero, cuando fuera necesario, adaptarlos a las necesidades locales (por ejemplo, programas just-in-time); y (3) establecer un sitio específico procesos solo para aquellos sistemas que deben ajustarse a las necesidades locales (por ejemplo, los requisitos de información del gobierno).

La información de este grupo de trabajo permitió a los altos directivos de Xerox comparar el costo de los productos y los datos de inventario en diferentes plantas para poder equilibrar los niveles de producción y mejorar la utilización del exceso de inventario. Durante un período de dos años, estas actividades salvaron a Xerox$ 20 millones. Y cuando Xerox inició un sistema justo a tiempo común, también creó un consejo mundial que desarrolló un conjunto de métricas y objetivos a seguir para todas las plantas. En algunas plantas, 90% de los productos se entregan ahora a tiempo, lo que supone una mejora cuántica, dado que menos de 50% se entregaron de esta manera en 1988.

1989: Los altos directivos de Xerox Corporation calcularon que podrían eliminar$ 1 billón en inventario y$ 200 millones en costes relacionados con el inventario vinculando más estrechamente los pedidos de los clientes con la producción. Formaron una organización multinacional llamada Central Logistics and Asset Management (CLAM) y cuatro equipos multifuncionales centrados en el producto para integrar la cadena de suministro más allá de las fronteras geográficas. El objetivo de CLAM es basar los niveles de producción de cada planta en los pedidos de los clientes y reducir el exceso de inventario. Un equipo desarrolló un nuevo proceso que tomó más de un mes del ciclo de previsión de producción. Además, Xerox ha reducido sus inventarios mundiales en$ 500 millones.

1990: Xerox presentó su copiadora 5100, el primer producto diseñado conjuntamente para un mercado mundial por los ingenieros de Fuji Xerox y Xerox Corporation. El 5100, fabricado en plantas estadounidenses, se lanzó en Japón en noviembre de 1990 y en los Estados Unidos en febrero siguiente. Antes de ese momento, Xerox nunca había introducido un producto importante en dos mercados distintos con tanta rapidez.

En el pasado, las necesidades únicas del mercado japonés, como el papel más ligero, el uso común de lápices azules y las dificultades para copiar kanji caracteres, significaba programas de desarrollo de productos independientes para los mercados occidentales y asiáticos. Esto, a su vez, significaba que los productos desarrollados de esta manera requerían una reingeniería para otros mercados. Sin embargo, Xerox reunió un equipo de ingenieros japoneses y estadounidenses para diseñar la copiadora 5100 desde el concepto hasta los dibujos terminados. El equipo de diseño también recibió comentarios de grupos de clientes de Estados Unidos, Europa y Japón. El proceso de diseño global de la 5100 redujo el tiempo total de comercialización y ahorró a la empresa más de$ 10 millones en costos de desarrollo.

1991: Xerox comenzó a integrar sus actividades de entrega de productos. Un equipo de CLAM y varios grupos operativos crearon un centro de distribución de piezas de repuesto en el hemisferio occidental, consolidando las existencias de seguridad que anteriormente se mantenían de forma independiente para los mercados de EE. UU., Canadá y América Latina. Una vez más, esta integración de operaciones ahorró a Xerox varios millones de dólares anuales.

Los cinco conceptos básicos: enfocar el cambio

Xerox Corporation desarrolló sus estrategias de integración global a lo largo del tiempo y, en cierta medida, mediante prueba y error. Siendo realistas, los cambios en la mayoría de las multinacionales no se producen de forma ordenada ni en una secuencia fija. Pequeñas innovaciones similares pueden surgir al mismo tiempo en varias empresas operativas: automatizar ciertas partes del proceso de fabricación, por ejemplo, o procesar los pedidos de los clientes de una manera nueva.

Si bien no hay un punto de partida fijo para la integración global de una organización, los gerentes, tanto en la parte superior como en las operaciones individuales, deben comenzar con proyectos centrados que aborden problemas específicos. Tiene sentido centrarse primero en una parte de la organización en la que es posible una mejora inmediata y sustancial. Xerox comenzó su proceso de integración global en la compra de materias primas porque la gerencia decidió que allí podía obtener los beneficios más inmediatos y mayores.

El punto de partida podría estar en cualquiera de los «cinco conceptos básicos»: desarrollo de productos, compras, producción, gestión de la demanda o cumplimiento de pedidos. Las siguientes secciones ofrecen sugerencias para integrar cada función y, si bien no son definitivas, muestran el abanico de posibilidades.

Desarrollo de productos. Diseñar productos una sola vez para el mercado global beneficia a las empresas de varias maneras importantes. Este proceso de diseño puede eliminar los costosos rediseños posteriores cada vez que una empresa quiere entrar en un nuevo mercado con un producto en particular. Además, la combinación de este nuevo proceso con equipos de diseño internacionales puede convertir las operaciones dispersas de una multinacional en una ventaja competitiva.

Cada proyecto de desarrollo debe girar en torno al diseño de un producto principal, incluida la capacidad de variaciones de diseño y derivados adaptados a las necesidades de los mercados locales. En algunos casos, las empresas han incluido diseños derivados en software o en un «kit de país» que contiene elementos como chips de memoria preprogramados, etiquetas, documentación y cables de alimentación especiales. En otros casos, se deben incluir elementos adicionales en el producto principal para que pueda superar los requisitos reglamentarios de países específicos. A menudo, el costo de sobrediseñar un producto para empezar es menor que el de rediseñar el producto posteriormente para cumplir con las especificaciones idiosincrásicas de diferentes países. Por ejemplo, una empresa de electrónica diseña todos sus productos con blindaje adicional para evitar daños por derrames de líquidos, aunque solo el Reino Unido y algunos otros países europeos requieren dicha protección.

La creación de equipos de diseño internacionales es otra parte crucial de la globalización del desarrollo de productos. Si los miembros de un equipo de diseño de productos se encuentran en todo el mundo en lugar de estar agrupados en un sitio central, cada diseñador puede supervisar los gustos locales, los estándares técnicos y las regulaciones gubernamentales cambiantes. Los diseñadores en el campo también pueden estar al tanto de los desarrollos tecnológicos locales y obtener un acceso más rápido a los productos de la competencia.

Por supuesto, la distribución global de un equipo de diseño introduce problemas de comunicación. Pero un buen sistema de comunicaciones, un componente necesario de cualquier empresa global de clase mundial, hace que estos problemas sean manejables. Por ejemplo, Digital Equipment Corporation, pionera en redes informáticas, creó una red de correo electrónico que conecta a 100.000 empleados en todo el mundo. Esto significa que un ingeniero de Shrewsbury, Massachusetts, puede pedir ayuda sobre un problema técnico relacionado con la tecnología de unidades de disco escribiendo un mensaje de correo electrónico rápido. En un plazo de 24 horas, puede recibir respuestas de otros diseñadores de todo el mundo que detallan posibles soluciones. La DEC estima que el uso de esta aplicación ha contribuido a una doble reducción del tiempo de desarrollo de productos desde 1988.

Compras. Las economías de escala en las compras provienen de la consolidación de las fuentes de materias primas y la reducción de la base de proveedores de una empresa. Al comprar a nivel global en lugar de local, las empresas tienen la libertad de elegir a los mejores proveedores del mundo, sin importar dónde se encuentren sus operaciones. Y como los contratos globales suelen ser significativamente mayores que los locales, los proveedores pueden ofrecer a los compradores costes unitarios y plazos de entrega más favorables. Algunos proveedores pueden incluso acordar establecer operaciones locales para un comprador si el contrato es lo suficientemente grande.

Para integrar las compras, las empresas pueden crear equipos de gestión de productos básicos para todos los materiales importantes. Los equipos de gestión de productos básicos seleccionan proveedores de todo el mundo y supervisan su rendimiento. Los gerentes locales de materiales vegetales pueden ejecutar las órdenes de compra y supervisar el flujo de suministro diario. En cuanto a los productos básicos de bajo volumen y bajo costo (especialmente aquellos con altos costos de transporte), el personal de la planta puede gestionarlos según las necesidades locales.

Cada equipo de gestión de productos básicos es responsable de establecer el costo, la calidad y el rendimiento de los plazos de entrega de los proveedores mundiales adecuados. Los miembros del equipo pueden estar ubicados en cualquier parte del mundo, aunque deben operar como un solo grupo y tomar decisiones para la empresa en su conjunto. Los equipos deben incluir miembros de compras, ingeniería, finanzas y control de calidad para que, como grupo, tengan la experiencia necesaria para identificar proveedores de clase mundial y garantizar que la empresa obtenga el mejor rendimiento por su dinero.

Por ejemplo, Coulter Electronics, que produce equipos de electrónica médica, creó equipos de gestión de productos básicos que incluían representantes de las cinco plantas. Al principio, el equipo de productos básicos de semiconductores descubrió que la empresa podía consolidar la mitad de todos los semiconductores que compró en unos pocos contratos importantes, ahorrando más de$ 1 millón al año. En otro caso, el equipo descubrió que el mismo costo de la electroválvula de tres vías$ 20,87 en Francia,$ 17.50 en el Reino Unido, y$ 10.54 en los Estados Unidos. Al consolidar la compra de esta válvula, Coulter ahorró más$ 100.000 al año.

Producción. Para aprovechar su mayor capacidad y diversidad geográfica, los fabricantes multinacionales deben agilizar el flujo de inventario entre las plantas. Esto significa coordinar la producción de componentes en centros de fabricación de bajo coste con el montaje final en ubicaciones de alto coste cercanas a los clientes. La producción masiva de componentes en plantas chinas o malasias, por ejemplo, puede reducir claramente los costes de producción de una multinacional. Sin embargo, operar plantas de montaje final en lugares como Estados Unidos o Alemania también es esencial por varias razones; por ejemplo, el envío del producto ensamblado puede resultar prohibitivamente caro. En algunos casos, los clientes se identifican más estrechamente con una empresa que tiene instalaciones de fabricación en su propio país. Además, muchos gobiernos cobran aranceles más bajos si el montaje final se realiza localmente; o pueden requerir ensamblaje local para vender productos en ese mercado, como en Brasil.

Por supuesto, muchas empresas no pueden coordinar las instalaciones de producción existentes tras años de expansión rápida y a menudo desordenada. Si bien las nuevas empresas, adquisiciones o fusiones pueden dar lugar a nuevos mercados, también pueden dejar a un fabricante con demasiada capacidad mundial descoordinada en ubicaciones que tienen poco sentido estratégico. Y debido a que la antigüedad y el tipo de equipo de capital varían de una planta a otra, la calidad y el costo de la producción global de cada planta también varían.

Los gerentes pueden comenzar a reestructurar la producción analizando cómo fluyen los materiales de una planta a una planta. Coordinar y simplificar el flujo de materiales requiere dos cosas: (1) equilibrar la producción verticalmente dentro de la tubería de producción, desde la fabricación de componentes hasta el montaje final; y (2) equilibrar la producción horizontalmente entre plantas que fabrican productos iguales o similares.

Para equilibrar la producción verticalmente, es necesario ajustar la conexión entre el ensamblaje final, el subensamblaje y las plantas de componentes dispersos. Hemos descubierto que la creación de un sistema global análogo a la gestión de inventario de una sola planta y a tiempo garantiza la conexión más ajustada. Para ello, las empresas deben tomar primero sus previsiones de producto final y comunicar los requisitos generales a todas las plantas en todos los niveles del proceso de producción. Cada planta puede utilizar estas previsiones para planificar la capacidad y los materiales. Luego, operando en paralelo, los pedidos reales de los clientes se convierten en las «señales de extracción» para que la planta ascendente del sistema produzca los componentes necesarios. Pero si bien una señal de extracción en una sola planta suele ser una señal física (un contenedor kanban vacío, por ejemplo), en un sistema global con varias instalaciones de producción, la señal probablemente sería un mensaje electrónico enviado a través de una red informática.

El equilibrado horizontal, por otro lado, requiere una coordinación central de las plantas que manejan el mismo paso del proceso de fabricación, como la producción de un componente concreto o el montaje final. Dado que los mismos productos suelen fabricarse en distintas plantas de una organización, el equilibrio horizontal implica asignar la producción en función del costo, la capacidad de la planta, las capacidades técnicas, la disponibilidad de materiales y la cercanía con el cliente.

Por ejemplo, una empresa opera plantas de ensamblaje final en dos países, cada uno con instalaciones dedicadas a la fabricación de metales que en el pasado fabricaban muchas piezas idénticas. El equipo obsoleto de un taller de fabricación producía piezas torneadas complejas de manera muy ineficiente. El otro taller los producía de manera bastante eficiente, pero debido a que sus trabajadores calificados recibían salarios más altos, sus costos de fabricación de piezas simples de chapa eran muy superiores a los del primer taller. Al reasignar la producción, como asignar piezas torneadas más complejas a la planta con trabajadores altamente remunerados y calificados, el empresa capitalizó los puntos fuertes de ambas tiendas y ahorró casi$ 1 millón al año.

Gestión de la demanda. Los gerentes utilizan las previsiones de marketing y ventas, el núcleo de la gestión de la demanda, para establecer cuotas de ventas, planificar los programas de producción y los requisitos de inventario, negociar contratos con proveedores y establecer planes de ingresos corporativos. Si no es por otra razón que la gestión de la demanda, es necesario un sofisticado sistema de previsión global. Las empresas deben recopilar información a nivel local, integrarla en un sistema central y, a continuación, distribuir los datos consolidados a todas las operaciones locales.

Sin embargo, antes de invertir en una solución técnica, la gerencia debe entender en primer lugar cómo utiliza la empresa las previsiones de demanda actuales para establecer la producción. El mayor problema al que se enfrentan muchas multinacionales es que la previsión de la demanda es un proceso políticamente cargado. Desde la sede central, que puede estar al otro lado del mundo de las instalaciones de fabricación de la empresa, los altos directivos establecen la previsión anual al comienzo de cada año fiscal. Esto se transmite a las operaciones de fabricación para utilizarlo en la programación de la producción. Pero debido a que los analistas de Wall Street también utilizan el pronóstico como base para evaluar el desempeño de la empresa, los altos directivos desmiden cualquier desviación del plan. Por lo tanto, si los pedidos de los clientes comienzan a caer, pero los niveles de producción siguen siendo los mismos para satisfacer las expectativas corporativas, el inventario se acumula y se culpa a los gerentes de fabricación. De hecho, los ajustes oficiales a las previsiones de producción suelen tardar meses en realizarse.

Para resolver el problema, los gerentes de fabricación deben tener la autoridad de ajustar los niveles de producción para reflejar los pedidos reales. En los últimos años, Xerox ha rediseñado su proceso de gestión de la demanda global teniendo en cuenta este cambio. En la actualidad, los equipos de planificadores de producción y analistas de demanda de cada empresa operativa se reúnen semanalmente para revisar la producción de cada familia de productos y ajustar los niveles de producción e inventario. Cada equipo utiliza un sistema de modelado interactivo que muestra gráficamente la demanda histórica y proyectada de los clientes, la producción y los niveles de inventario, incluidos datos relevantes de otras empresas relacionadas con Xerox.

Estos equipos de gestión de la demanda tienen la experiencia necesaria para tomar decisiones informadas sobre los cambios de producción y la autoridad para implementarlos, lo que ha reducido semanas e incluso meses de tiempo de planificación de la producción. En un caso, se ahorró un cambio rápido en el programa de producción de fotocopiadoras de una planta$ 100.000 en costos de inventario y flete.

Cumplimiento de pedidos. Para obtener una nueva ventaja de escala en el cumplimiento de los pedidos, las empresas deben centrarse en coordinar los pedidos de los clientes con la distribución a nivel global. El resultado es una gestión de pedidos más eficiente, una disminución del inventario total de productos terminados y una entrega más rápida y directa. Las empresas deben esforzarse por reducir todo el almacenamiento y transporte innecesarios de productos terminados en su camino a los clientes. Lo ideal es que los pedidos estén vinculados a la fábrica más adecuada, que luego envía el producto directamente al cliente.

Las empresas pueden avanzar hacia este objetivo creando primero un sistema de gestión de pedidos en red global que realiza un seguimiento de dónde se fabrican los diferentes productos, cómo se pueden configurar, dónde se encuentra el cliente y cómo se fija el precio de los productos en los diferentes mercados. Además, el sistema asigna el producto automáticamente a una planta cercana al cliente. Además, mediante la transmisión electrónica, la validación, el precio y la programación de un pedido, la empresa puede reducir significativamente el tiempo de todo el ciclo de cumplimiento.

Tomemos, por ejemplo, los complejos problemas de cumplimiento de pedidos de Digital Equipment Corporation, que debe incluir un conjunto único de componentes (plataformas informáticas, pantallas, impresoras, unidades de almacenamiento y equipos de comunicaciones) que fabrican diversas plantas de todo el mundo y luego envían una única, paquete completo para el cliente. Hace apenas unos años, el complicado sistema de cumplimiento de DEC implicaba negociaciones interminables entre plantas individuales y centros de distribución que añadían tiempo y gastos a cada entrega.

Ahora DEC ha simplificado el proceso: el objetivo es introducir un pedido solo una vez. Los procesadores de pedidos utilizan un sistema experto para configurar cada producto y, a continuación, coordinan la producción y el envío de cada pieza a uno de los nuevos centros de consolidación de DEC. Incluso antes de que lleguen los componentes, los empleados del centro de consolidación preparan los documentos de envío y programan un transportista para la entrega final. El nuevo proceso reduce el número de transacciones, agiliza el flujo de distribución, mejora considerablemente el tiempo de entrega y aumenta la precisión de los pedidos y la satisfacción del cliente.

Preparando el escenario para la integración global

Los cambios funcionales específicos contribuyen a una nueva ventaja de escala: productos flexibles, costes reducidos, procesos de fabricación simplificados, planificación realista basada en la demanda o mejor servicio al cliente. Pero una vez que una multinacional reconoce la necesidad de una integración global, el objetivo final debería ser hacer cambios en los cinco aspectos básicos.

Obviamente, no se trata de una tarea sencilla. La racionalización de todas las instalaciones y operaciones dispersas como parte de un todo coherente y el establecimiento de nuevos sistemas puede tardar años en llevarse a cabo, especialmente para una gran multinacional. Si bien Xerox, DEC y otras empresas innovadoras han integrado algunos sistemas, incluso se encuentran en sus primeras etapas. Reconocemos que el cambio a menudo ocurre de forma repentina y no siempre surge de una visión general. Sin embargo, las empresas pueden utilizar tres pautas generales para preparar el escenario para la integración global e impulsar los primeros cambios en la dirección correcta.

1. Afirma una misión de fabricación global. La estrategia de fabricación debe respaldar la estrategia empresarial global de la empresa y ser coherente en todas las instalaciones. Por tautológica que suene esta declaración, rara vez se sostiene. En algunas empresas, las operaciones regionales suelen establecer sus propias prioridades de fabricación y la administración corporativa tiene poco poder para coordinar sus estrategias. En otras empresas, no existe una estrategia de fabricación formal, solo una serie de decisiones de fabricación tomadas en diferentes momentos y en diferentes condiciones de la historia de la empresa. En ambos casos, el resultado final es una mala coincidencia entre la estrategia de fabricación y la estrategia empresarial.

Para alinear las dos estrategias, la alta dirección debe analizar las plantas existentes, incluida su ubicación, capacidad, variedad de productos que producen y la capacidad y disposición de sus gerentes para comunicarse entre sí. El estudio de la infraestructura de fabricación en el contexto de una estrategia empresarial mundial puede poner de manifiesto debilidades evidentes y proporcionar una base para una misión de fabricación significativa.

Pero crear la misión de fabricación es solo el primer paso. La alta dirección debe públicamente declarar su compromiso con la integración global, describiendo a los empleados, clientes y proveedores la visión que tiene para la empresa. De esta manera, todos comprenden el contexto de todos y cada uno de los cambios que siguen.

En 1990, Gaynor Kelley, presidente de Perkin-Elmer Corporation, hizo un llamamiento para convertirse en «una sola empresa, global pero compacta, coordinada y eficiente». Su plan de empresa, que se distribuyó a todos los empleados, es un esquema para cambiar el enfoque de Perkin-Elmer de la optimización de los activos de fabricación de cada planta hacia la coordinación de todas las plantas.

Del mismo modo, a principios de 1991, el presidente de NEC Corporation, Tadahiro Sekimoto, anunció públicamente sus planes para integrar la empresa a nivel mundial. «Hasta hace unos años», dijo, «nos expandimos a través de la globalización lineal, con el control fluyendo desde Tokio a las unidades en el extranjero. Ahora estamos persiguiendo globalismo de malla, lo que significa descentralizado pero conectado». Empresas como NEC no solo han reconocido la necesidad de un «globalismo de malla» sino también el hecho de que la integración no puede darse sin el conocimiento y el apoyo de todos los involucrados.

2. Desarrolle un perfil de capacidades. Los altos directivos deben comprender primero los puntos fuertes y débiles de la estructura de fabricación existente. Deben tener una idea realista de las capacidades que la empresa aún necesita y dónde centrar la atención en primer lugar antes de poder redactar un plan de acción específico.

Cualquier inventario de capacidades requeridas debe comenzar con un sistema eficaz de comunicaciones y procesamiento de la información. Los equipos de teleconferencia, el correo electrónico, el intercambio electrónico de datos, la computación distribuida y la conectividad de varios proveedores son esenciales para unir las instalaciones. De hecho, dado que lograr una nueva ventaja de escala depende de una comunicación rápida y precisa entre plantas remotas, los altos directivos deberían hacer de la compatibilidad de los equipos informáticos y de comunicaciones una prioridad corporativa.

Por supuesto, las instalaciones bien conectadas son inútiles si los empleados no se entienden entre sí. La creación de un «lenguaje» de gestión común (un conjunto universal de prácticas de gestión y sistemas de medición) también es crucial. En Xerox, por ejemplo, el programa Liderazgo a través de la calidad estableció el escenario para los esfuerzos de redes globales de la empresa.

A medida que una empresa evoluciona su red de información y mejora sus habilidades de comunicación global, también debe evaluar cómo racionalizar las operaciones, pero a nivel global en lugar de en una sola planta. Por ejemplo, al comparar sus capacidades con respecto a la competencia, una empresa puede identificar las brechas de rendimiento. A continuación, los gerentes utilizan esta información para establecer objetivos agresivos para mejorar las capacidades.

Lo que es más importante, la evaluación comparativa no solo proporciona información a nivel de producto o planta, sino que también ilumina los puntos fuertes y débiles a nivel corporativo. Una empresa internacional de electrónica comparó sus plantas por función (compras, logística, fabricación) en una serie de dimensiones críticas (satisfacción del cliente, calidad de productos y procesos, costo) y descubrió varias brechas de rendimiento. Sin embargo, en el proceso, la dirección descubrió que varias plantas tenían procesos de fabricación extremadamente eficientes. En ese momento, no existía ningún mecanismo para transferir esa experiencia a otras plantas. Sin embargo, al identificar los éxitos, la empresa podría centrarse en transformar el proceso de fabricación en toda la organización en lugar de limitarse a abordar brechas de rendimiento específicas.

Esta empresa ha creado una base de datos que incluye información sobre todas las plantas, organizada por 250 mediciones de rendimiento independientes. La alta dirección alienta activamente a los gerentes de planta individuales a utilizar la base de datos para comparar el rendimiento de sus instalaciones con el de otros miembros de la organización y compartir conocimientos sobre las prácticas más exitosas.

3. Identifica opciones, elige un plan de acción y orientar resultados específicos. Los problemas más inmediatos de tuercas y tornillos que abordarán los altos directivos son la redistribución de plantas y equipos y la reingeniería de procesos críticos. Los gerentes deben decidir qué plantas cerrar inmediatamente y cuáles van a expandirse. Deben determinar qué procesos de fabricación requieren reingeniería y cuáles pueden continuar tal como están.

Un gran fabricante de equipos de capital, por ejemplo, consideró toda la gama de opciones para reestructurar sus cinco plantas, desde la centralización total hasta la descentralización total. Desarrolló un modelo para todas las opciones, que incluía el impacto de cada ubicación en el volumen de ventas local y la estructura de costos de la empresa a lo largo del tiempo. La empresa también incluyó los efectos de 11 funciones críticas variables en cada escenario que estudió. Por ejemplo, la dirección analizó qué proceso de desarrollo de productos funcionaría mejor en un sistema de cuatro plantas de fabricación en comparación con un sistema de dos, sopesando los costos y los beneficios de cada escenario. Aunque lleva mucho tiempo, el análisis de esta empresa produjo un plan final que contó con un amplio apoyo en toda la organización.

Por supuesto, una vez que una empresa ha seleccionado un plan de acción, también debe obtener resultados rápidos y muy visibles. Aunque el cambio es un proceso a largo plazo, la gerencia debe demostrar el progreso a corto plazo. De lo contrario, su misión más amplia podría fracasar, dado el mercado competitivo. Coulter Electronics comenzó a coordinar sus compras en todo el mundo mediante la creación de una base de datos sencilla basada en PC. El sistema se puso en marcha en pocos meses con un gasto mínimo y allanó el camino para otras mejoras organizativas fundamentales en las compras.

De hecho, una empresa puede apuntar a resultados específicos en cualquiera de las cinco funciones básicas para establecer victorias tempranas, preparar el escenario y generar impulso para el objetivo final: un sistema de fabricación global totalmente integrado. Si se da un paso más, la nueva ventaja de escala de una multinacional vendrá de una mayor interacción atravesado funciones. Cuando las empresas globalizan el proceso de diseño, por ejemplo, también pueden crear productos que son más fáciles de fabricar. Y cuando las empresas globalizan las compras, la fabricación ya no está vinculada a una planta específica y los diseñadores no están limitados por los proveedores locales.

Una multinacional del futuro, totalmente integrada pero aún flexible, puede suministrar materias primas a sus plantas de componentes de una sola fuente; estandarizar el proceso de fabricación en sus plantas de ensamblaje final británicas, alemanas y estadounidenses; introducir los pedidos de los clientes en un sistema de cumplimiento de pedidos mundial para que los productos se ensamblan y distribuyen desde el sitio más conveniente; e instalan una red electrónica sofisticada que conecta a diseñadores de productos, analistas de demanda y planificadores de producción en todas las instalaciones. Empresas como esta racionalizarán sus operaciones desde una perspectiva global, incluso si eso significa tomar decisiones difíciles e inicialmente costosas, como despedir a los trabajadores de una planta de Tennessee para expandir otra en Brasil.

Los fabricantes multinacionales que coordinan y equilibran con éxito sus recursos globales evolucionarán hacia empresas más fuertes y con mayor capacidad de respuesta, capaces de reducir costos y atender mejor a sus clientes en todo el mundo. Además, las multinacionales de todos los tamaños que integran sus operaciones (y logran una nueva ventaja de escala de fabricación) controlarán a la competencia hoy y en el futuro.

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