Las mujeres y el laberinto del liderazgo

Cuando junte todas las piezas, surge una nueva imagen por la que las mujeres no lo convierten en la C-Suite. No es el techo de cristal, sino la suma de muchos obstáculos en el camino.
Las mujeres y el laberinto del liderazgo
Resumen.

Reimpresión: R0709C

Hace dos décadas, la gente empezó a usar el eslogan del «techo de cristal» para describir el fracaso de las organizaciones para promover a las mujeres en puestos de liderazgo de primer nivel. Eagly y Carli, de la Universidad Northwestern y del Wellesley College, argumentan en este artículo (basado en un próximo libro de Harvard Business School Press) que la metáfora ha dejado de ser útil. De hecho, lleva a los gerentes a pasar por alto las intervenciones que atacarían el problema desde sus raíces, dondequiera que ocurra. Un laberinto es una imagen más adecuada para ayudar a las organizaciones a comprender y abordar los obstáculos al progreso de las mujeres.

En lugar de representar solo una barrera absoluta en la penúltima etapa de una carrera distinguida, un laberinto transmite la complejidad y variedad de desafíos que pueden surgir en el camino. El paso por un laberinto requiere persistencia, conciencia del progreso y un análisis cuidadoso de los rompecabezas que se avecinan. Las rutas hacia el centro existen pero están llenas de giros y vueltas, esperadas e inesperadas.

Los vestigios de prejuicios contra las mujeres, cuestiones de estilo y autenticidad de liderazgo y responsabilidades familiares son solo algunos de los desafíos. Por ejemplo, las madres casadas dedican ahora incluso más tiempo a la atención primaria del niño por semana que en generaciones anteriores (12,9 horas de interacción cercana frente a 10,6), a pesar de que los padres también dedican muchas más horas de las que solían hacerlo (6,5 frente a 2,6). Las presiones para una crianza intensiva y las crecientes demandas de la mayoría de las carreras de alto nivel han dejado a las mujeres con muy poco tiempo para socializar con sus colegas y crear redes profesionales, es decir, para acumular el capital social que es esencial para los directivos que desean ascender.

Los remedios propuestos, como cambiar la cultura de las horas largas, utilizar herramientas de contratación abierta y preparar a las mujeres para la gestión de línea con tareas apropiadamente exigentes, son muy variadas, pero juntas tienen la oportunidad de lograr la equidad de liderazgo en nuestro tiempo.


Si se ha diagnosticado mal un problema, es poco probable que se prescriba una cura eficaz. Esta es la situación con respecto a la escasez de mujeres en los altos cargos directivos. Debido a que las personas con las mejores intenciones han interpretado mal los síntomas, las soluciones en las que los gerentes están invirtiendo no marcan la diferencia suficiente.

No cabe duda de que hay un problema. A pesar de los años de progreso de las mujeres en la fuerza laboral (ahora ocupan más del 40% de todos los puestos directivos en los Estados Unidos), dentro de la C-suite siguen siendo tan raros como los dientes de las mujeres. Considere a los ejecutivos mejor pagados de Fortuna 500 empresas, aquellas con títulos como presidente, presidente, director ejecutivo y director de operaciones. De este grupo, solo el 6% son mujeres. En particular, solo el 2% de los directores ejecutivos son mujeres y solo el 15% de los puestos de los consejos de administración están ocupados por mujeres. La situación no es muy diferente en otros países industrializados. En las 50 mayores corporaciones que cotizan en bolsa de cada país de la Unión Europea, las mujeres constituyen, en promedio, el 11% de los altos ejecutivos y el 4% de los directores ejecutivos y directores de juntas directivas. Solo siete empresas, o el 1%, de Fortuna Global 500 de la revista tienen CEO femeninas. ¿Cuál es la culpa de la pronunciada falta de mujeres en puestos de poder y autoridad?

En 1986, el Wall Street Journal Carol Hymowitz y Timothy Schellhardt dieron al mundo una respuesta: «Incluso las pocas mujeres que ascendieron de manera constante en las filas acabaron chocando contra una barrera invisible. La suite ejecutiva parecía estar a su alcance, pero no podían atravesar el techo de cristal». La metáfora, llevada a casa por la ilustración que acompañaba al artículo, resonó; captó la frustración de un objetivo a la vista pero de alguna manera inalcanzable. Sin duda, hubo un tiempo en que las barreras eran absolutas. Incluso dentro de la carrera de los ejecutivos de la década de 1980, se había negado explícitamente el acceso a los altos cargos. Considere los comentarios hechos por el presidente Richard Nixon, grabados en las grabaciones de audio de la Casa Blanca y hechos públicos a través de la Ley de Libertad de Información. Al explicar por qué no nombraría a una mujer para la Corte Suprema de los Estados Unidos, Nixon dijo: «No creo que una mujer deba desempeñar ningún trabajo en el gobierno… principalmente porque son erráticas. Y emocional. Los hombres también son erráticos y emocionales, pero el punto es que es más probable que una mujer lo sea». En una cultura en la que esas opiniones eran ampliamente difundidas, las mujeres prácticamente no tenían ninguna posibilidad de alcanzar roles de liderazgo influyentes.

Sin embargo, los tiempos han cambiado y la metáfora del techo de cristal es ahora más equivocada que correcta. Por un lado, describe una barrera absoluta a un alto nivel específico en las organizaciones. El hecho de que haya habido jefas ejecutivas, presidentas de universidades, gobernadoras de estado y presidentas de naciones desmiente esa acusación. Al mismo tiempo, la metáfora implica que las mujeres y los hombres tienen igualdad de acceso a los puestos de nivel inicial y medio. No lo hacen. La imagen de una obstrucción transparente también sugiere que las mujeres están siendo engañadas acerca de sus oportunidades, porque el impedimento no les resulta fácil ver a distancia. Pero algunos impedimentos no son sutiles. Lo peor de todo es que, al representar un obstáculo único e invariable, el techo de cristal no incorpora la complejidad y variedad de desafíos que las mujeres pueden enfrentar en sus trayectorias de liderazgo. En realidad, las mujeres no son rechazadas solo cuando llegan a la penúltima etapa de una carrera distinguida. Desaparecen en varios números en muchos puntos previos a esa etapa.

Las metáforas importan porque forman parte de la narración de historias que pueden provocar cambios. Creyendo en la existencia de un techo de cristal, las personas hacen hincapié en ciertos tipos de intervenciones: redes de alto nivel, tutoría para aumentar la membresía de la junta directiva, requisitos para diversos candidatos en carreras de caballos de sucesión de alto perfil, litigios dirigidos a castigar la discriminación en los altos directivos. Ninguna de estas opciones es contraproducente; todas tienen un papel que desempeñar. El peligro surge cuando alejan la atención y los recursos de otros tipos de intervenciones que podrían atacar el problema de manera más potente. Si queremos progresar mejor, es hora de cambiar el nombre del desafío.

Paredes por todas partes

Una mejor metáfora de lo que enfrentan las mujeres en sus esfuerzos profesionales es el laberinto. Es una imagen con una larga y variada historia en la antigua Grecia, India, Nepal, América del Norte y del Sur, Europa medieval y otros lugares. Como símbolo contemporáneo, transmite la idea de un viaje complejo hacia un objetivo por el que vale la pena esforzarse. El paso por un laberinto no es simple ni directo, sino que requiere persistencia, conciencia del progreso y un análisis cuidadoso de los enigmas que se avecinan. Es este significado el que pretendemos transmitir. Para las mujeres que aspiran al liderazgo superior, existen rutas pero están llenas de giros y vueltas, tanto inesperadas como esperadas. Debido a que todos los laberintos tienen una ruta viable hacia el centro, se entiende que los objetivos son alcanzables. La metáfora reconoce los obstáculos pero no es desalentadora en última instancia.

Si entendemos las diversas barreras que componen este laberinto y cómo algunas mujeres se abren paso por ellas, podremos trabajar más eficazmente para mejorar la situación. ¿Cuáles son los obstáculos a los que se enfrentan las mujeres? Vamos a explorarlos a su vez.

Vestigios de prejuicios.

Es un hecho bien establecido que los hombres, como grupo, siguen disfrutando de salarios más altos y ascensos más rápidos. En los Estados Unidos en 2005, por ejemplo, las mujeres empleadas a tiempo completo ganaban 81 centavos por cada dólar que ganaban los hombres. ¿Es esto cierto por discriminación o simplemente porque, con menos exigencias familiares y carreras más largas en promedio, los hombres pueden obtener calificaciones superiores? Literalmente cientos de estudios correlacionales realizados por economistas y sociólogos han intentado encontrar la respuesta.

Uno de los estudios más completos fue realizado por la Oficina de Responsabilidad del Gobierno de los Estados Unidos. El estudio se basó en datos de encuestas de 1983 a 2000 de una muestra representativa de estadounidenses. Debido a que las mismas personas respondieron repetidamente a la encuesta a lo largo de los años, el estudio proporcionó estimaciones precisas de la experiencia laboral anterior, lo cual es importante para explicar los salarios posteriores.

Los investigadores de la GAO analizaron si el salario total de las personas podía predecirse por sexo y otras características. Incluyeron a los empleados a tiempo parcial y a tiempo completo en las encuestas y tuvieron en cuenta todos los factores que podían estimar y que podrían afectar los ingresos, como la educación y la experiencia laboral. Sin controles para estas variables, los datos mostraron que las mujeres ganaban un 44% menos que los hombres, en promedio durante todo el período comprendido entre 1983 y 2000. Con estos controles implementados, la brecha era solo la mitad de grande, pero seguía siendo sustancial. Los factores de control que más redujeron la brecha salarial fueron los diferentes patrones de empleo de hombres y mujeres: los hombres realizaban más horas de trabajo remunerado al año que las mujeres y tenían más años de experiencia laboral.

Aunque la mayoría de las variables afectaban de manera similar a los salarios de hombres y mujeres, había excepciones. El matrimonio y la paternidad, por ejemplo, estaban asociados con salarios más altos para los hombres pero no para las mujeres. Por el contrario, otras características, especialmente los años de educación, tuvieron un efecto más positivo en los salarios de las mujeres que en los de los hombres. Incluso después de ajustar los salarios para todas las diferencias entre hombres y mujeres, el estudio de la GAO, al igual que estudios similares, mostró que los salarios de las mujeres seguían siendo inferiores a los de los hombres. coherente con la presencia de discriminación salarial.

El matrimonio y la paternidad están asociados con salarios más altos para los hombres pero no para las mujeres.

Se han aplicado métodos similares a la cuestión de si la discriminación afecta a los ascensos. Evidentemente lo hace. Los ascensos son más lentos para las mujeres que para los hombres con calificaciones equivalentes. Un estudio nacional ilustrativo siguió a los trabajadores de 1980 a 1992 y descubrió que los hombres blancos tenían más probabilidades de alcanzar puestos directivos que las mujeres blancas, los hombres negros y las mujeres negras. Controlando otras características, como la educación y las horas trabajadas al año, el estudio mostró que los hombres blancos estaban por delante de los demás grupos al ingresar al mercado laboral y que su ventaja para alcanzar puestos directivos aumentaba a lo largo de sus carreras. Otras investigaciones han puesto de relieve estos hallazgos. Incluso en entornos culturalmente femeninos como enfermería, bibliotecarios, educación primaria y trabajo social (todos estudiados específicamente por la socióloga Christine Williams), los hombres ascienden a puestos de supervisión y administración más rápidamente que las mujeres.

Los hallazgos de los estudios correlacionales están respaldados por investigaciones experimentales, en las que se pide a los sujetos que evalúen a individuos hipotéticos como directivos o candidatos a un puesto de trabajo, y todas las características de estos individuos se mantienen constantes excepto por su sexo. Estos esfuerzos continúan la tradición del paradigma Goldberg, llamado así por un experimento de 1968 de Philip Goldberg. Su estudio sencillo y elegante hizo que los estudiantes evaluaran ensayos escritos que eran idénticos, excepto por el nombre masculino o femenino adjunto. Los estudiantes desconocían que otros estudiantes habían recibido material idéntico atribuido a un escritor del otro sexo. Este experimento inicial demostró un sesgo general de género: las mujeres recibieron evaluaciones más bajas a menos que el ensayo fuera sobre un tema femenino. Unos 40 años después, desafortunadamente, los experimentos siguen revelando el mismo tipo de sesgo en los entornos laborales. Los hombres tienen ventaja sobre las mujeres equivalentes como candidatas a puestos de trabajo tradicionalmente ocupados por hombres, así como para puestos de trabajo más integrados en función del género. Del mismo modo, los líderes masculinos reciben evaluaciones algo más favorables que las líderes femeninas equivalentes, especialmente en los roles que suelen ocupar los hombres.

Curiosamente, sin embargo, hay poca evidencia de los estudios correlacionales o experimentales de que las probabilidades son más altas contra las mujeres con cada paso en la escalera, es decir, que los ascensos de mujeres se vuelven progresivamente menos probables que los de los hombres en niveles más altos dentro de las organizaciones. En cambio, un sesgo general contra las mujeres parece funcionar con aproximadamente la misma fuerza en todos los niveles. La escasez de funcionarias corporativas es la suma de la discriminación que ha operado en todos los rangos, no evidencia de un obstáculo particular para el progreso a medida que las mujeres se acercan a la cima. El problema, en otras palabras, no es un techo de cristal.

Resistencia al liderazgo de las mujeres.

¿Qué hay detrás de la discriminación que hemos descrito? Esencialmente, un conjunto de asociaciones mentales conscientes e inconscientes ampliamente compartidas sobre mujeres, hombres y líderes. Estudio tras estudio ha afirmado que las personas asocian a mujeres y hombres con rasgos diferentes y vinculan a los hombres con más de los rasgos que connotan liderazgo. Kim Campbell, quien se desempeñó brevemente como primera ministra de Canadá en 1993, describió la tensión resultante:

No tengo una forma de hablar tradicionalmente femenina… soy bastante asertiva. Si no hubiera hablado como lo hago, no me habrían visto como un líder. Pero mi forma de hablar puede haber enredado a personas que no estaban acostumbradas a oírlo de una mujer. Era la forma correcta de hablar para un líder, pero no era la forma correcta de hablar para una mujer. Va en contra del tipo.

En el lenguaje de los psicólogos, el choque es entre dos conjuntos de asociaciones: comunales y agénticas. Las mujeres están asociadas a las cualidades comunales, que transmiten una preocupación por el trato compasivo de los demás. Incluyen ser especialmente cariñoso, servicial, amable, amable y comprensivo, así como interpersonalmente sensible, gentil y de voz suave. Por el contrario, los hombres están asociados con cualidades agenticas, que transmiten afirmación y control. Incluyen ser especialmente agresivos, ambiciosos, dominantes, seguros de sí mismos y contundentes, así como autosuficientes e individualistas. Los rasgos agénticos también están asociados en la mente de la mayoría de las personas con un liderazgo efectivo, tal vez porque una larga historia de dominación masculina de los roles de liderazgo ha dificultado la separación de las asociaciones de líderes de las asociaciones masculinas.

Como resultado, las mujeres líderes se encuentran en un doble aprieto. Si son muy comunales, pueden ser criticados por no ser lo suficientemente agenísticos. Pero si son muy agénticos, pueden ser criticados por carecer de comunión. De cualquier manera, pueden dejar la impresión de que no tienen «lo correcto» para trabajos poderosos.

Dada esta doble vinculación, no es de extrañar que las personas se resistan más a la influencia de las mujeres que a la de los hombres. Por ejemplo, en reuniones en una empresa minorista global, la gente respondió más favorablemente a los intentos de influencia de los hombres que a los de las mujeres. En palabras de una de las ejecutivas de esta empresa,» La gente a menudo tenía que alzar la voz para defender su territorio, pero cuando las mujeres lo hacían, eran vilipendiadas. Se les etiquetaba como «monstruos del control»; a los hombres que actuaban de la misma manera se les llamaba ‘apasionados’».

Los estudios han medido las reacciones a hombres y mujeres que participan en diversos tipos de comportamiento dominante. Los hallazgos son bastante coherentes. El dominio no verbal, como mirar fijamente a los demás mientras les habla o señala a las personas, es un comportamiento más perjudicial para las mujeres que para los hombres. Intimidar verbalmente a otras personas puede socavar la influencia de una mujer, y el comportamiento asertivo puede reducir sus posibilidades de conseguir un trabajo o avanzar en su carrera. El simple desacuerdo a veces puede meter a las mujeres en problemas. Los hombres que no están de acuerdo o actúan de manera dominante se salen con la suya con más frecuencia que las mujeres.

Intimidar verbalmente a otras personas puede socavar la influencia de una mujer, y el comportamiento asertivo puede reducir sus posibilidades de conseguir un trabajo o avanzar en su carrera.

La autopromoción es igualmente riesgosa para las mujeres. Aunque puede transmitir estatus y competencia, no es en absoluto comunal. Por lo tanto, aunque los hombres pueden usar la fanfarronada para hacerse notar, se espera modestia incluso de mujeres altamente logradas. La profesora de lingüística Deborah Tannen cuenta una historia de su experiencia: «Esta [necesidad de modestia] fue evidente, por ejemplo, en una reunión de profesores dedicada a los ascensos, en la que se describió el éxito de una profesora: Era extremadamente bien publicada y bien conocida en el campo. Un hombre comentó con aprobación: «Lo lleva bien». En otras palabras, fue elogiada por no actuar tan exitosa como lo fue».

Otra forma en que el doble vínculo penaliza a las mujeres es negándoles todos los beneficios de ser cálidas y consideradas. Porque la gente lo espera de las mujeres, un comportamiento agradable que parece digno de mención en los hombres parece poco impresionante en las mujeres. Por ejemplo, en un estudio, los hombres serviciales obtuvieron mucha aprobación, pero las mujeres serviciales no lo hicieron. Del mismo modo, los hombres se salieron con la suya por ser inútiles, pero las mujeres no lo hicieron. Un estudio diferente encontró que los empleados varones recibían más ascensos cuando informaban de niveles más altos de ayuda a sus compañeros de trabajo. Pero los ascensos de las empleadas no estaban relacionados con ese altruismo.

Si bien se podría suponer que los hombres tendrían un doble vínculo propio, de hecho tienen más libertad. Varios experimentos y estudios organizacionales han evaluado reacciones a comportamientos cálidos y amigables frente a dominantes y asertivos. Los hallazgos muestran que los hombres pueden comunicarse de manera cálida o dominante, sin penalización de ninguna manera. A la gente le gustan igualmente los hombres y están igualmente influenciados por ellos independientemente de su calidez.

Todo esto equivale a un choque de suposiciones cuando una persona promedio se enfrenta a una mujer en la administración. Tal vez esta sea la razón por la que los encuestados en un estudio calificaron al grupo de «mujeres gerentes exitosas» como más engañosa, agresiva, egoísta y abrasiva que «gerentes masculinos exitosos». A falta de pruebas que indiquen lo contrario, la gente sospecha que una mujer tan eficaz no debe ser muy simpática ni agradable.

Cuestiones de estilo de liderazgo.

En respuesta a los desafíos que presenta el doble vínculo, las mujeres líderes a menudo luchan por cultivar un estilo de liderazgo adecuado y eficaz, que reconcilie las cualidades comunales que la gente prefiere en las mujeres con las cualidades agénticas que las personas creen que las líderes necesitan para tener éxito. He aquí, por ejemplo, cómo Marietta Nien-hwa Cheng describió su transición al papel de directora sinfónica:

Solía hablar más suavemente, con un tono más alto. A veces mis cadencias vocales subían en vez de bajaban. Me di cuenta de que estos gestos carecen de sentido de autoridad. Fortalecí mi voz. El terreno de juego ha bajado… he dejado de intentar ser amigo de todos. Liderazgo no es sinónimo de socialización.

Es difícil llevar a cabo una transformación así manteniendo un sentido de autenticidad como líder. A veces todo el esfuerzo puede resultar contraproducente. En palabras de otra mujer líder, «creo que hay un castigo real para una mujer que se comporta como un hombre. A los hombres no les gusta y a las mujeres tampoco». Las mujeres líderes se preocupan mucho por estas cosas, lo que complica el laberinto que negocian. Por ejemplo, el estudio de Catalyst sobre Fortuna 1000 mujeres ejecutivas encontraron que el 96% de ellas calificaron de crítica o bastante importante para desarrollar «un estilo con el que los gerentes masculinos se sientan cómodos».

¿Existe un estilo de liderazgo «femenino» distinto? Parece haber un consenso popular de que sí lo es. Consideremos, por ejemplo, el perfil del periodista Michael Sokolove de Mike Krzyzewski, entrenador principal del exitoso equipo de baloncesto masculino de la Universidad de Duke. Como dijo Sokolove, «¿Cuál es el secreto del éxito de Krzyzewski? Para empezar, entrena como lo haría una mujer. En serio». Sokolove procedió a describir el estilo de entrenamiento de Krzyzewski, interpersonalmente sensible y altamente efectivo.

Más científicamente, un metaanálisis reciente integró los resultados de 45 estudios que abordaron la cuestión. Para comparar las habilidades de liderazgo, los investigadores adoptaron un marco introducido por el académico de liderazgo James MacGregor Burns que distingue entre liderazgo transformacional y liderazgo transaccional. Los líderes transformacionales se establecen como modelos a seguir al ganar la confianza y la confianza de sus seguidores. Exponen objetivos futuros, desarrollan planes para alcanzarlos e innovan, incluso cuando sus organizaciones tienen éxito en general. Estos líderes son mentores y empoderan a los seguidores, animándolos a desarrollar todo su potencial y, por lo tanto, a contribuir de manera más eficaz a sus organizaciones. Por el contrario, los líderes transaccionales establecen relaciones de toma y daca que apelan al interés propio de los subordinados. Estos líderes manejan de la manera convencional de aclarar las responsabilidades de los subordinados, recompensarlos por cumplir los objetivos y corregirlos por no cumplir los objetivos. Aunque los estilos de liderazgo transaccional y transformacional son diferentes, la mayoría de los líderes adoptan al menos algunos comportamientos de ambos tipos. Los investigadores también permitieron una tercera categoría, llamada estilo laissez-faire, una especie de no liderazgo que no se preocupa por nada de lo anterior, a pesar de la autoridad de rango.

El metaanálisis encontró que, en general, las mujeres líderes eran algo más transformadoras que las líderes masculinas, especialmente cuando se trataba de dar apoyo y estímulo a sus subordinados. También participaron en más comportamientos gratificantes que son un aspecto del liderazgo transaccional. Mientras tanto, los hombres superaron a las mujeres en los aspectos del liderazgo transaccional que implicaban acciones correctivas y disciplinarias activas (oportunas) o pasivas (tardías). Los hombres también tenían más probabilidades que las mujeres de ser líderes de laissez-faire, quienes asumen poca responsabilidad en la gestión. Estos hallazgos se suman a una conclusión sorprendente, dado que la mayoría de las investigaciones sobre liderazgo han encontrado que el estilo transformacional (junto con las recompensas y los incentivos positivos asociados con el estilo transaccional) es más adecuado para liderar la organización moderna. La investigación nos dice no solo que los hombres y las mujeres tienen estilos de liderazgo algo diferentes, sino que también los enfoques de las mujeres son los más efectivos en general, mientras que los hombres a menudo solo son efectivos en cierta medida o dificultan la efectividad.

Otra parte de este cuadro, basado en un metaanálisis separado, es que las mujeres adoptan un estilo más participativo y colaborativo del que suelen favorecer los hombres. Es poco probable que la razón de esta diferencia sea genética. Más bien, puede ser que la colaboración pueda obtener resultados sin parecer particularmente masculina. A medida que las mujeres se abren paso a través del doble vínculo, buscan formas de proyectar la autoridad sin depender de los comportamientos autocráticos que las personas encuentran tan discordantes en las mujeres. Un camino viable es llevar a los demás a la toma de decisiones y liderar como un maestro alentador y un modelo positivo a seguir. (Sin embargo, si no hay una masa crítica de otras mujeres que afirmen la legitimidad de un estilo participativo, las líderes femeninas suelen ajustarse al estilo típico de los hombres, y eso a veces es autocrático).

Demandas de la vida familiar.

Para muchas mujeres, los giros más fatídicos del laberinto son los que se dan bajo la presión de las responsabilidades familiares. Las mujeres siguen siendo las que interrumpen sus carreras, se toman más días libres y trabajan a tiempo parcial. Como resultado, tienen menos años de experiencia laboral y menos horas de empleo al año, lo que ralentiza su progreso profesional y reduce sus ingresos.

En un estudio de abogados de Chicago, los investigadores trataron de entender por qué las mujeres tenían muchas menos probabilidades que los hombres de ocupar puestos de liderazgo en grandes firmas de abogados, los puestos mejor pagados y que confieren (podría decirse) el mayor prestigio. Descubrieron que las mujeres no tenían menos probabilidades que los hombres de comenzar sus carreras en esas empresas, pero tenían más probabilidades de dejarlas para ocupar puestos en el sector público o en puestos corporativos. Las razones de su partida se concentraron en las compensaciones entre el trabajo y la familia. Entre las relativamente pocas mujeres que se hicieron socias de una empresa, el 60% no tenía hijos y la minoría que tenía hijos generalmente había retrasado la maternidad hasta alcanzar la condición de pareja.

No cabe duda de que, si bien los hombres comparten cada vez más las tareas domésticas y la crianza de los hijos, la mayor parte del trabajo doméstico sigue recayendo sobre los hombros de las mujeres. Lo sabemos por los estudios de diario temporal, en los que las personas registran lo que están haciendo durante cada hora de un día de 24 horas. Así, por ejemplo, en los Estados Unidos las mujeres casadas dedicaron 19 horas semanales en promedio a las tareas domésticas en 2005, mientras que los hombres casados contribuyeron 11 horas. Esto supone una enorme mejora con respecto a las cifras de 1965, cuando las mujeres pasaban la friolera de 34 horas a la semana frente a las cinco de los hombres, pero sigue siendo una gran desigualdad. Y la situación se ve peor cuando se suman las horas de cuidado infantil.

Aunque es de conocimiento común que las madres proporcionan más cuidado infantil que los padres, pocas personas se dan cuenta de que las madres proporcionan más que en las generaciones anteriores, a pesar de que los padres dedican mucho más tiempo que en el pasado. Los estudios nacionales han comparado a madres y padres en cuanto a la cantidad de atención primaria de sus hijos, que consiste en una interacción estrecha que no se combina con la limpieza u otras actividades. Las madres casadas aumentaron sus horas semanales de 10,6 en 1965 a 12,9 en 2000, y los padres casados aumentaron las suyas de 2,6 a 6,5. Por lo tanto, aunque los maridos han asumido más trabajo doméstico, el conflicto entre el trabajo y la familia no ha disminuido para las mujeres; la ganancia se ha visto compensada por las crecientes presiones para una crianza intensiva y la creciente demanda de tiempo de la mayoría de las carreras de alto nivel.

Las madres proporcionan más horas de cuidado infantil que en las generaciones anteriores, a pesar de que los padres dedican mucho más tiempo que en el pasado.

Incluso las mujeres que han encontrado una manera de aliviar las presiones desde el hogar compartiendo el cuidado de sus hijos con sus maridos, otros miembros de la familia o trabajadores remunerados pueden no disfrutar del beneficio completo en el lugar de trabajo de haberlo hecho. Los responsables de la toma de decisiones suelen asumir que las madres tienen responsabilidades domésticas que hacen inapropiado ascenderlas a puestos exigentes. Como explicó una participante en un estudio de la fuerza laboral federal: «Quiero decir, había 2 o 3 nombres [de mujeres] en el sombrero, y dijeron: ‘No quiero hablar de ella porque tiene hijos que todavía están en casa en estas horas [de la tarde] ‘. Ahora no plantean eso sobre los hombres de la lista, muchos de los cuales también tienen hijos en ese grupo de edad».

Insuficiente inversión en capital social.

Quizás el resultado más destructivo del acto de equilibrio entre el trabajo y la familia que tantas mujeres deben realizar es que deja muy poco tiempo para socializar con colegas y crear redes profesionales. El capital social que se obtiene de esas partes «no esenciales» del trabajo resulta ser absolutamente esencial. Un estudio arrojó la siguiente descripción de los gerentes que avanzaron rápidamente en las jerarquías: Los gerentes acelerados «dedicaron relativamente más tiempo y esfuerzo a socializar, politizar e interactuar con extraños que sus contrapartes menos exitosas… [y] no dedicaron mucho tiempo ni atención a lo tradicional actividades de gestión de planificación, toma de decisiones y control o a las actividades de gestión de recursos humanos de motivación/refuerzo, dotación de personal, capacición/desarrollo y gestión de conflictos». Esto sugiere que el capital social es aún más necesario para el avance de los directivos que el desempeño hábil de las tareas gerenciales tradicionales.

Un estudio sugiere que el capital social es aún más necesario para el avance de los directivos que el desempeño hábil de las tareas gerenciales tradicionales.

Incluso si se les da tiempo suficiente, a las mujeres les puede resultar difícil participar y beneficiarse de la creación de redes informales si son una pequeña minoría. En tales contextos, las redes influyentes están compuestas total o casi en su totalidad por hombres. Entrar en esas redes masculinas puede ser difícil, especialmente cuando los hombres centran sus redes en actividades masculinas. La reciente demanda por discriminación de género contra Wal-Mart proporciona ejemplos de ello. Por ejemplo, un retiro ejecutivo tomó la forma de una expedición de caza de codorniz en el rancho de Sam Walton en Texas. Las reuniones de gerentes intermedios incluyeron visitas a clubes de striptease y restaurantes Hooters, y una conferencia de ventas a la que asistieron miles de gerentes de tienda presentó un tema futbolístico. Una ejecutiva recibió comentarios de que probablemente no avanzaría en la empresa porque no cazaba ni pescaría.

Intervenciones de gestión que funcionan

Tomando la medida del laberinto al que se enfrentan las mujeres líderes, vemos que comienza con prejuicios que benefician a los hombres y penalizan a las mujeres, continúa con especial resistencia al liderazgo de las mujeres, incluye cuestiones de estilo de liderazgo y autenticidad y, lo que es más dramático para muchas mujeres, presenta la desafío de equilibrar las responsabilidades laborales y familiares. Queda claro que la situación de una mujer a medida que alcanza sus años pico de carrera es el resultado de muchos giros en muchas coyunturas desafiantes. Solo unas pocas mujeres han hecho la combinación correcta de movimientos para aterrizar en el centro del poder, pero en cuanto al resto, por lo general no hay un punto de inflexión en el que su progreso se haya desviado y se haya perdido el premio.

¿Qué hay que hacer frente a un problema tan multifacético? Una solución que a menudo se propone es que los gobiernos implementen y apliquen la legislación antidiscriminatoria y, por lo tanto, exijan a las organizaciones que eliminen las prácticas no equitativas. Sin embargo, el análisis de los casos de discriminación que han llegado a los tribunales ha demostrado que los recursos legales pueden ser esquivos cuando la desigualdad de género resulta de normas integradas en la estructura organizativa y la cultura. El enfoque más eficaz es que las organizaciones aprecien la sutileza y la complejidad del problema y ataquen sus múltiples raíces simultáneamente. Más concretamente, si una empresa quiere que lleguen más mujeres a su suite ejecutiva, debe hacer lo siguiente:

Aumentar la conciencia de las personas sobre los factores psicológicos del prejuicio hacia las mujeres líderes y trabajar para disipar esas percepciones.

La concienciación sobre el sesgo arraigado ha sido el objetivo de muchas iniciativas de formación en diversidad y, sin duda, han sido más útiles que perjudiciales. Sin embargo, existe el peligro de que se vieran socavados si sus lecciones no se ven subrayadas por lo que dicen y hacen los gerentes en el curso del trabajo diario.

Cambia la norma de las largas horas.

Especialmente en el contexto del trabajo del conocimiento, puede ser difícil evaluar las contribuciones relativas de los individuos, y los gerentes pueden recurrir a las «horas de trabajo» como indicador principal del valor de alguien para la organización. En la medida en que una organización pueda cambiar el enfoque hacia medidas objetivas de productividad, las mujeres con necesidades familiares de su tiempo pero hábitos de trabajo altamente productivos recibirán las recompensas y el estímulo que merecen.

Reducir la subjetividad de la evaluación del desempeño.

Una mayor objetividad en las evaluaciones también combate los efectos de los prejuicios persistentes tanto en la contratación como en el ascenso. Para garantizar la equidad, los criterios deben ser explícitos y los procesos de evaluación deben estar diseñados para limitar la influencia de los sesgos conscientes e inconscientes de los responsables de la toma de decisiones.

Utilice herramientas de contratación abierta, como agencias de publicidad y empleo, en lugar de depender de redes sociales informales y referencias para cubrir puestos.

La contratación dentro de las organizaciones también debe ser transparente, con la publicación de puestos vacantes en los lugares apropiados. Las investigaciones han demostrado que estas prácticas de personal aumentan el número de mujeres en puestos directivos.

Garantizar una masa crítica de mujeres en puestos ejecutivos, no solo una o dos mujeres, para evitar los problemas que conlleve el tokenismo.

Las mujeres simbólicas tienden a estar vinculadas a roles estereotipados estrechos como «seductora», «madre», «mascota» o «doncella de hierro». (O de manera más colorida, como dijo una banquera: «Cuando empiezas en la banca, eres una zorra o una geisha»). Este tipo de apilamiento limita las opciones de las mujeres y les dificulta ascender a puestos de responsabilidad. Cuando las mujeres no son una pequeña minoría, su identidad como mujeres se vuelve menos destacada y es más probable que sus colegas reaccionen ante ellas en función de sus competencias individuales.

Evita tener una única mujer en cualquier equipo.

La alta dirección tiende a dividir su pequeña población de mujeres directivas entre muchos proyectos con el fin de introducir la diversidad en todas ellas. Pero varios estudios han encontrado que, tan superadas en número, las mujeres tienden a ser ignoradas por los hombres. Una vicepresidenta de una empresa manufacturera describió cómo, cuando ella u otra mujer aventuran una idea en una reunión, tiende a pasarse por alto: «Inmediatamente se pierde en la conversación. Dos minutos más tarde, un hombre hace la misma sugerencia, y dice: «¡Guau! ¡Qué gran idea!» Y te sientas ahí y piensas: ‘¿Qué acaba de pasar?’» A medida que las mujeres alcanzan puestos de mayor poder y autoridad, se encuentran cada vez más en grupos con desequilibrio de género, y algunas se encuentran, por primera vez, gravemente marginadas. Esto es parte de la razón por la que la metáfora del techo de cristal resuena con tantos. Pero, de hecho, el problema puede estar presente a cualquier nivel.

Ayuda a apuntalar el capital social.

Como hemos comentado, el llamado de las responsabilidades familiares es el principal culpable de la escasa inversión de las mujeres en la creación de redes. Cuando el tiempo escasea, esta actividad social es lo primero que se queda en el camino. Las organizaciones pueden ayudar a las mujeres a apreciar por qué merece más atención. En particular, las mujeres se benefician de relaciones de tutoría sólidas y de apoyo y conexiones con redes poderosas. Cuando una persona bien posicionada que posee mayor legitimidad (a menudo un hombre) se interesa por la carrera de una mujer, sus esfuerzos por construir capital social pueden avanzar de manera mucho más eficiente.

Preparar a las mujeres para la gestión de línea con asignaciones apropiadamente exigentes.

Las mujeres, al igual que los hombres, deben beneficiarse de experiencias laborales de desarrollo si quieren calificar para ascensos. Pero, como escribió una mujer ejecutiva, «las mujeres han sido desviadas a áreas de apoyo durante los últimos 30 años, en lugar de dedicarse al negocio de hacer negocios, por lo que el grupo de mujeres capacitadas para asumir puestos de liderazgo en cualquier empresa grande es muy pequeño». Su punto era que a las mujeres se les debería enseñar en la escuela de negocios a insistir en los trabajos en línea cuando ingresan a la fuerza laboral. Una empresa que ha aceptado el desafío ha sido Procter & Gamble. Según un informe de Claudia Deutsch en el New York Times, la empresa estaba experimentando una tasa de desgaste de ejecutivos dos veces mayor para las mujeres que para los hombres. Algunas de las mujeres informaron haber tenido que cambiar de empresa a trabajos de tierra que les proporcionaban un trabajo difícil. Los esfuerzos posteriores de P&G para incorporar a más mujeres a la dirección de línea mejoraron su retención general de mujeres y aumentaron el número de mujeres en la alta dirección.

Establecer prácticas de recursos humanos favorables a la familia.

Estos pueden incluir horario flexible, trabajo compartido, teletrabajo, provisiones para el cuidado de ancianos, beneficios de adopción, opciones de cuidado infantil dependiente y cuidado infantil in situ patrocinado por los empleados. Este apoyo puede permitir que las mujeres permanezcan en sus puestos de trabajo durante los años más exigentes de crianza de los hijos, acumulen capital social, se mantengan al día en sus campos y, finalmente, compitan por puestos más altos. Un estudio de 72 grandes firmas estadounidenses mostró (controlando otras variables) que las prácticas de recursos humanos favorables a la familia establecidas en 1994 aumentaron la proporción de mujeres en la alta dirección durante los cinco años siguientes.

Permita que los empleados que tienen una responsabilidad parental significativa tengan más tiempo para demostrar que son dignos de un ascenso.

Esta recomendación está dirigida especialmente a organizaciones, muchas de ellas firmas de servicios profesionales, que han establecido progresiones profesionales «hacia arriba o hacia fuera». Las personas que no están listas para ascender al mismo tiempo que los mejores de su cohorte no se quedan simplemente en su lugar, sino que se les pide que se vayan. Sin embargo, muchos padres (la mayoría de las veces madres), aunque son plenamente capaces de alcanzar ese nivel de logro, necesitan tiempo extra, tal vez uno o dos años, para lograrlo. Forzarlas fuera del camino de ascenso no solo reduce el número de mujeres que alcanzan puestos de alta dirección, sino que también constituye un fracaso de la empresa para capitalizar su inversión inicial en ellos.

Bienvenidas a las mujeres.

Tiene sentido dar a las mujeres de alto rendimiento que se alejan de la fuerza laboral la oportunidad de volver a puestos de responsabilidad cuando cambian sus circunstancias. Algunas empresas han establecido programas de «antiguos alumnos», a menudo porque ven a los antiguos empleados como fuentes potenciales de nuevos negocios. Algunas empresas han ido más allá para activar estas redes también para otros fines. (Procter & Gamble recurre a los antiguos alumnos con fines de innovación; Booz Allen considera que sus antiguos alumnos son una fuente de subcontratistas). Mantener abiertas las líneas de comunicación puede transmitir el mensaje de que una devolución puede ser posible.

Fomentar la participación masculina en prestaciones familiares.

Los peligros acechan en los beneficios para la familia que solo utilizan las mujeres. El ejercicio de opciones como la licencia parental generosa y el trabajo a tiempo parcial ralentiza las carreras de las mujeres. Más profundamente, el hecho de que muchas más mujeres que hombres se beneficien de tales beneficios puede perjudicar las carreras de las mujeres en general debido a la expectativa de que pueden ejercer esas opciones. Cualquier esfuerzo por lograr una mayor amistad con la familia debe reclutar activamente la participación masculina para evitar que inadvertidamente sea más difícil para las mujeres acceder a roles gerenciales esenciales.

Los gerentes pueden ser perdonados si consideran que la lista anterior es una tarea difícil. Es un conjunto de intervenciones de amplio alcance y aún está lejos de ser exhaustivo. Sin embargo, el punto es precisamente eso: las organizaciones lograrán llenar la mitad de sus puestos directivos con mujeres, y mujeres que son el verdadero rendimiento igual a sus homólogos masculinos, solo atacando todas las razones por las que están ausentes hoy en día. Los programas y proyectos inspirados en techos de cristal pueden hacer mucho si la fuga de mujeres talentosas ocurre en cada piso inferior del edificio. Individualmente, se ha demostrado que cada una de estas intervenciones marca la diferencia. Creemos que colectivamente pueden marcar la diferencia.

La vista desde arriba

Imagina visitar un jardín formal y encontrar dentro de él un seto alto. En un punto a lo largo de su cara vertical, ves un rectángulo, una entrada acogedora y bien recortada. ¿Te das cuenta de que estás entrando en un laberinto? Y, tres puertas más tarde, cuando la realidad del rompecabezas se asienta, ¿tienes alguna idea de cómo proceder? Esta es la situación en la que muchas mujeres se encuentran en sus esfuerzos profesionales. La perplejidad y la frustración a nivel del suelo hacen que cada movimiento sea incierto.

Cuando el ojo puede ver todo el rompecabezas (la posición inicial, la meta y el laberinto de muros), las soluciones comienzan a sugerirse por sí mismas.

Los laberintos se vuelven infinitamente más tratables cuando se ven desde arriba. Cuando el ojo puede ver todo el rompecabezas (la posición inicial, la meta y el laberinto de muros), las soluciones comienzan a sugerirse por sí mismas. Este ha sido el objetivo de nuestra investigación. Esperamos que las mujeres, equipadas con un mapa de las barreras que enfrentarán en su camino hacia el logro profesional, tomen decisiones más informadas. Esperamos que los directivos también entiendan dónde sus esfuerzos pueden facilitar el progreso de las mujeres. Para que las mujeres alcancen la igualdad, las mujeres y los hombres tendrán que compartir el liderazgo por igual. Con una mayor comprensión de lo que se interpone en el camino del liderazgo equilibrado de género, nos acercamos más a alcanzarlo en nuestro tiempo.

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