Las mujeres hacen más para combatir el agotamiento y las está quemando

Tres estrategias para ayudar a las empresas a romper este ciclo vicioso.
Las mujeres hacen más para combatir el agotamiento y las está quemando
Las mujeres hacen más para combatir el agotamiento y las está quemando

Las mujeres se ven atrapadas en una situación de engaño cuando se trata de agotamiento en el trabajo: lo sufren más y también hacen más para combatirlo. El 42% de las mujeres y el 35% de los hombres en Corporate America se han sentido agotados en los últimos meses (frente al 32% y el 28%, respectivamente, el año pasado), según el último «Informe de mujeres en el lugar de trabajo» de McKinsey y Leanin.org. Las empresas pueden tomar tres medidas para aliviar el agotamiento: 1) Establecer normas de trabajo en toda la empresa para aliviar parte de la presión a los gerentes; 2) Equipar a los gerentes con la capacitación y los recursos que necesitan para liderar; y 3) Reconocer formalmente sus esfuerzos haciendo que el apoyo de los gerentes a sus empleados forme parte de su desempeño opiniones.


El agotamiento es real y está empeorando. Las cifras son desalentadoras, tanto para hombres como para mujeres: el 42% de las mujeres y el 35% de los hombres en Corporate America se han sentido agotados en los últimos meses (frente al 32% y al 28%, respectivamente, el año pasado). Una de las tres mujeres encuestadas dice que ha considerado la posibilidad de reducir el trabajo o dejar la fuerza de trabajo por completo. (El año pasado, fue uno de cada cuatro). Estas cifras provienen de las últimas noticias de McKinsey y Leanin.org Informe Mujeres en el lugar de trabajo, que encuestó a 65.000 personas en los Estados Unidos.

A pesar de sus propios niveles cada vez mayores de burnout, nuestra investigación también indica que las mujeres tienen muchas más probabilidades que los hombres de tomar medidas para combatirlo, por ejemplo, gestionando las cargas de trabajo de sus equipos, apoyando los esfuerzos de equidad e inclusión en la diversidad, y simplemente comprobando cómo les va a los empleados. Esto marca la diferencia: descubrimos, por ejemplo, que cuando los gerentes gestionaban activamente la carga de trabajo de su equipo, su personal tenía un 32% menos de probabilidades de agotarse y un 33% menos de abandonarlo.

Sin embargo, en general, las empresas no están reconociendo ni incentivando este trabajo, lo que significa que corren el riesgo de perder a los líderes que necesitan en este momento. Si bien el 87% de las empresas encuestadas coincidió en que era «muy o extremadamente» crítico que los gerentes apoyen el bienestar de los empleados, solo una cuarta parte hace mucho al respecto.

Para hacerlo mejor, las empresas deben invertir plenamente y equipar a los gerentes de línea del día a día, aquellos que ocupan la posición de supervisión más cercana al personal, para este trabajo. De hecho, los gerentes de personal, especialmente las mujeres, tienen más probabilidades de estar agotados que los que no gestionan a las personas, por lo que las empresas deben hacer más para aliviar la presión y retener a estos empleados que han dado un paso al frente en un momento crítico.

Aquí hay tres acciones que las empresas pueden tomar para apoyar los esfuerzos de los gerentes para abordar el agotamiento.

Establezca normas para toda la empresa. 

Si bien muchos empleados valoran más flexibilidad del trabajo remoto, una desventaja importante es la idea de que están «siempre encendida» o disponibles para trabajar las 24 horas del día, los 7 días de la semana. Esta cohorte, que representa más de un tercio de las personas incluidas en nuestra encuesta, tiene muchas más probabilidades de reportar que está agotada.

Para aliviar la presión a los gerentes, las empresas deben establecer normas básicas de trabajo, como poner barandas en las comunicaciones fuera del horario laboral y establecer expectativas claras sobre el tiempo de respuesta. Esto no está ocurriendo actualmente: solo 1 de cada 5 empleados nos dijo que su empresa ha dicho que no necesita responder a solicitudes no urgentes fuera del horario laboral tradicional.

Las empresas también deben dejar claro que las evaluaciones se basan en el rendimiento, no en la rapidez en responder a un correo electrónico nocturno. Y lo más importante, los gerentes deben modelar estos comportamientos: demostrar que está bien no estar siempre «encendido» desconectando y estableciendo límites saludables.

Equipe a los gerentes con la formación y los recursos necesarios para liderar.

Cuando los gerentes apoyan el bienestar de los empleados, los empleados tienen un 25% más de probabilidades de ser felices en el trabajo. Pero las empresas deben equipar a los gerentes para que formen parte de la solución, primero concienciando sobre los desafíos a los que se enfrentan los empleados en el lugar de trabajo. Esto se puede hacer, por ejemplo, proporcionando a los gerentes herramientas, como una encuesta, para controlar fácilmente el pulso de sus equipos.

Las empresas tienen que llevar esta conciencia a la acción, ofreciendo y promoviendo periódicamente capacitaciones y recursos para directivos sobre temas tales como cómo detectar el agotamiento, ser un aliado o un líder inclusivo. Nuestra investigación muestra que los empleados que tienen aliados fuertes están más contentos y están menos agotados; sin embargo, en el último año solo el 14% de los empleados recibieron capacitación en aliados. Los gerentes deben estar a la vanguardia apoyando a los empleados y modelando estos comportamientos positivos, pero tiene que haber una inversión clara por parte de las empresas para indicar la firme intención de crear un mejor lugar de trabajo.

Reconocer formalmente el trabajo que hacen los gerentes para apoyar a los empleados

El liderazgo sénior debe desafiar a los directivos a hacer más para aliviar el estrés y el agotamiento, y recompensarlos cuando se está haciendo. Por el momento, ninguno de los dos ocurre con la suficiente frecuencia. Por ejemplo, si bien dos tercios de las empresas han dado instrucciones a los gerentes para que consulten a los empleados sobre su carga de trabajo y su bienestar, estos esfuerzos generalmente no se incorporan en las evaluaciones formales ni en las revisiones de desempeño. Nuestra investigación muestra que las mujeres directivas son notablemente más propensas a dar un paso adelante de esta manera, pero cuando el trabajo no forma parte formalmente de la descripción del puesto, puede pasarse por alto.

Para abordar eficazmente el agotamiento, las empresas deben medir la forma en que los gerentes apoyan sus informes directos como parte de las revisiones de desempeño. Sin rendición de cuentas y reconocimiento formal, esta labor crítica podría correr el riesgo de quedar relegada al» tareas domésticas de oficina», o aquello que contribuye al negocio pero que normalmente no conduce a un adelanto o a una compensación.

Las acciones de toda la empresa son un complemento necesario para el trabajo que los gerentes ya están realizando para abordar el agotamiento. El agotamiento es tendencia equivocada, pero las acciones anteriores son clave para darle la vuelta.

Las mujeres están atrapadas en el agotamiento definitivo Catch-22: lo sufren más y también hacen más para combatirlo. Los gerentes están en la mejor posición para detectar y abordar el agotamiento, pero el liderazgo sénior también tiene un papel que desempeñar, estableciendo normas, empoderando a los gerentes y reconociendo sus esfuerzos. Con esto, las empresas pueden obtener un difícil beneficio para todos: crear un mejor lugar de trabajo y ayudar a las mujeres al mismo tiempo.


  • Tiffany Burns is a partner in McKinsey’s Atlanta office. She serves consumer and retail clients on organizational transformations that significantly improve performance. Tiffany leads McKinsey’s retail store practice in North America as well as McKinsey’s efforts to support racial equity for Black Americans, or 10 Actions. She also oversees the firm’s internal initiatives and external partnerships with nonprofits and organizations committed to driving change in their local communities.

  • Jess Huang is a partner in McKinsey’s Bay Area office. She leads McKinsey’s Commerce Media work and partners with consumer-facing clients to boost company growth and drive commercial effectiveness. As an expert in research and customer analytics, Jess brings expertise in data and insights to her work to advance women and other diverse groups in business, including pathways to greater parity for women in retail and media, as well as greater inclusion for LGBTQ+ employees, Asian Americans, and other people of color.

  • Alexis Krivkovich is the managing partner for McKinsey’s Bay Area office and oversees FinTech efforts in North America. She serves financial services and technology companies as they seek to align their organizations for growth and productivity. Alexis is passionate about supporting executive teams to execute on their diversity strategies and invests deeply in sponsoring younger women to build thriving careers.

  • Ishanaa Rambachan is a partner in McKinsey’s Bay Area office. She helps major financial institutions across sectors improve their performance, manage risk, and enhance organizational effectiveness. She speaks regularly on risk, financial, and diversity topics. Her passion for building women’s leadership capabilities predates her time at the firm; previously, Ishanaa was a Rhodes Scholar at Oxford University, where she focused her research on women’s development.

  • Tijana Trkulja is an engagement manager in McKinsey’s New York office. She serves financial institutions on topics of risk and resilience. Tijana has spent significant time researching issues of gender equality, including women in financial services as well as dual-career couples. She is passionate about developing solutions that enable success for women in corporate America and empowering the financial independence of women everywhere.

  • Lareina Yee is a senior partner in McKinsey’s Bay Area office. She is the chair of the McKinsey Global Technology Council and leads the Tech Innovators Practice. Lareina served as McKinsey’s first chief diversity and inclusion officer and is a leading expert on advancing diversity in business, globally championing best practices that companies can use to build diversity into the core of their success strategy.
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