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Las mujeres de color reciben menos apoyo en el trabajo. Así es como los gerentes pueden cambiar eso.

De la contratación a la retroalimentación para salir de las entrevistas.
Las mujeres de color reciben menos apoyo en el trabajo. Así es como los gerentes pueden cambiar eso.
Resumen.

No es necesario que se les diga a las mujeres de color que «se inclinen». Las investigaciones demuestran que la gran mayoría de ellos tienen confianza y ambición, determinación y deseo. Lo que no siempre tienen son gerentes que entiendan cómo ayudarles a superar todos los obstáculos que se interponen en su camino. Las soluciones organizativas son una cosa; un jefe verdaderamente solidario es otra. Hay seis maneras en que los gerentes pueden ayudar a las mujeres negras, latinas y asiáticas a avanzar: dando el primer paso en situaciones sociales, dando crédito donde se debe, no rehuyendo los comentarios sinceros, comprobando el sesgo en la contratación y ascenso, usando entrevistas de salida para preguntar a quienes se han ido por qué lo hicieron.


No es necesario que se les diga a las mujeres de color que «se inclinen». Las investigaciones demuestran que la gran mayoría de ellos tienen confianza y ambición, determinación y deseo.

Según un encuesta reciente de Nielsen, por ejemplo, el 64% de las mujeres negras en los Estados Unidos están de acuerdo en que su objetivo es llegar a la cima de su profesión; eso es casi el doble del porcentaje de mujeres blancas no hispanas con el mismo objetivo. Mientras tanto, McKinsey y Leanin.org informan que el 83% de las mujeres asiáticas, el 80% de las mujeres negras y el 76% de las latinas dicen que quieren ser ascendidas, en comparación con el 75% de los hombres y el 68% de las mujeres blancas en su estudio.

Sin embargo, a pesar de representar alrededor del 18% de la población estadounidense, las mujeres de color representaban solo el 4% de los puestos de nivel C en 2018, quedando muy por debajo de los hombres blancos (68%) y de las mujeres blancas (19%). Incluso graduarse de una prestigiosa facultad de derecho o de negocios no ayuda mucho. De las 532 mujeres afroamericanas que obtuvieron su MBA en Harvard Business School entre 1977 y 2015, solo 67 (13%) han alcanzado los puestos ejecutivos de mayor jerarquía, en comparación con 161 (19%) de los hombres afroamericanos y el 40% de una muestra igualada de 150 alumnos no afroamericanos de HBS.

Está claro que los factores que impiden que las mujeres de color avancen en el trabajo son bastante diferentes de los que detienen a las mujeres blancas e incluso a los hombres de color.

Estos incluyen microagresiones, dobles raseros y prejuicios inconscientes, por nombrar algunos. UNA Encuesta 2006 de empleados de cinco grandes empresas estadounidenses descubrió que las mujeres de color tienen más probabilidades de sufrir acoso en el lugar de trabajo entre todos los grupos. A menudo se les mantiene a un nivel mucho más alto que sus pares blancos y masculinos y presumen estar menos cualificados a pesar de sus credenciales, producto de trabajo o resultados empresariales.

Quizá lo que es más alarmante, reciben menos apoyo de sus gerentes, según el mismo estudio de McKinsey y Leanin.org. Es menos probable que tengan jefes que promuevan sus contribuciones laborales a otros, les ayuden a navegar por la política organizacional o socialicen con ellos fuera del trabajo. Por lo tanto, a menudo se les deja fuera de las redes informales que impulsan a la mayoría de los potenciales hacia adelante en sus carreras. Carecen del tipo de mentoría significativa y patrocinio que es fundamental para salir adelante.

No siempre es una decisión consciente por parte de los directivos: cuando buscan empleados para patrocinar, la mayoría de los ejecutivos aplican las mismas reglas que usamos cuando buscamos nuevos amigos: buscan personas como ellos, con experiencias de vida similares. Si bien esta es la naturaleza humana, también puede reforzar los prejuicios raciales y de género existentes. Después de todo, los estadounidenses blancos tienen, en promedio, 91 veces más amigos blancos como amigos negros.

¿Cómo pueden los líderes ayudar a las mujeres de color de sus equipos a avanzar? Proponemos seis acciones que se pueden tomar de inmediato.

Toma la iniciativa. Ser la única mujer de color en un equipo puede ser extremadamente agotador. Se debate entre la autenticidad y la asimilación. Ante esta tensión, las mujeres de color a menudo optan por no participar en la hora feliz y otros eventos sociales y rara vez comparten los detalles personales de sus vidas tan abiertamente como sus homólogos blancos y masculinos. Los gerentes pueden ayudar a los empleados a superar esta duda extendiendo una invitación personal para asistir a las reuniones de la oficina y dejar claro que esperan conocerlos mejor. Hemos escuchado que algunos jefes masculinos se han vuelto más cautelosos con los informes femeninos a raíz de #MeToo, pero el alcance personal adecuado, igual a la socialización que haces con colegas más como tú y con los que te sientes cómodo al instante, es importante.

Dé crédito donde se le debe. Las mujeres de color a menudo se sienten invisibles en el trabajo, y con razón. Varios estudios han descubierto que las declaraciones de las mujeres negras se recordaban con menos rapidez y precisión que las de sus pares blancos y masculinos. Los gerentes deben hacer que las personas sean más conscientes de este sesgo inconsciente y denunciar abiertamente los casos en los que el buen trabajo está siendo infravalorado o ignorado. También deben destacar las contribuciones de estas mujeres a través de canales de comunicación formales e informales, para que los elogios queden registrados.

Proporcionar comentarios honestos. Puede ser difícil compartir consejos críticos en tiempo real, especialmente cuando hay un elemento de diferencia (raza, sexo, edad) entre quien lo da y quien lo recibe. Preocupada por ser percibida como racista o sexista, los gerentes suelen recibir comentarios por defecto que refleja la «vacilación protectora» más que la franqueza que necesitan desarrollar las mujeres de color. En cambio, los jefes deberían presionarse a sí mismos ofrecer retroalimentación de una manera que demuestre que se preocupan profundamente por el crecimiento personal de sus empleados y adelanto, pero no temen llamar la atención sobre las áreas que hay que mejorar. En su libro El código de la cultura, Dan Coyle recomienda este prompt «Te doy esta opinión porque eres parte de este grupo y nos preocupamos por ti y creemos que puedes hacerlo mejor en…»

Evalúa el potencial, no solo las competencias. Pocos ejecutivos tienen todas las competencias deseadas para puestos de liderazgo. En estos casos, los gerentes de contratación suelen apostar por quién creen que puede hacer bien el trabajo en función de sus experiencias y calificaciones anteriores. Pero esto puede tener la consecuencia involuntaria de excluir a las mujeres de color, a quienes probablemente no se les hayan dado las mismas oportunidades que sus colegas blancos y hombres. Por lo tanto, es importante ampliar también el grupo de candidatos mediante la contratación y la evaluación del potencial también. Egon Zehnder tiene, por ejemplo, creó un modelo que proporciona a las organizaciones una forma sistemática y objetiva de evaluar la curiosidad, la percepción, el compromiso y la determinación, que considera que son los principales indicadores de futuro competencia en roles de liderazgo.

Compruebe si hay sesgo. Si bien El 42% de las empresas comprueba el sesgo en las revisiones y promociones por género, solo el 18% realiza un seguimiento de los resultados para el sesgo agravante de la raza y género. Hacer un seguimiento del desempeño de las mujeres de color y la velocidad y la velocidad a la que son contratadas y ascendidas en comparación con sus pares es la única forma de medir el progreso en la creación de un banco de liderazgo más diverso. Si, por ejemplo, el gerente promedio que se asciende durante un ciclo de revisión ha impulsado un menor crecimiento empresarial, ha gestionado equipos más pequeños y ha sido responsable de pérdidas y ganancias menos significativas que una mujer asiática que también ha avanzado o una que no lo ha hecho, eso es motivo claro para una investigación más a fondo. Sin embargo, sin los datos, tales casos podrían pasar desapercibidos.

Pregunte por qué. Las entrevistas de salida son una fuente de datos anecdóticos sobre la eficacia de los programas de diversidad e inclusión. Sin embargo, muy pocas empresas han implementado una política obligatoria de entrevistas de salida para diversos empleados que pregunte sistemáticamente por qué se van. Estas conversaciones pueden proporcionar una visión poco común de las experiencias de las mujeres de color y pueden ser un terreno fértil para nuevas ideas sobre cómo mejorar la experiencia general de los empleados. ante el talento sale por la puerta. Si RRHH no asume esta causa, los gerentes pueden hacerlo ellos mismos, de manera informal. También existen soluciones de software confidenciales de terceros como Equitativo y Todas las voces diseñado para ayudar a los empleados a denunciar de forma anónima el acoso y los prejuicios y ofrecer recursos y planes de acción.

Las mujeres de color son un grupo motivado y comprometido de futuros líderes de alto potencial. Las empresas y los directivos individuales que desean crear equipos más diversos y, en última instancia, más exitosos deben hacer más para garantizar que los talentos femeninos diversos no se queden atrás.


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